Виды и факторы организационного проектирования

Виды организационного проектирования:

1.Оригинальное проектирование - все виды проектных работ ориентированы на создание индивидуальных проектов. Для каждого конкретного объекта разрабатывается проект организации, в максимальной степени учитывающий ее особенности.

2.Типовое проектирование - создание для каждого из компонентов системы законченного проектного решения, которое затем с некоторыми модификациями используется при проектировании организационной системы.

3.В настоящее время распространенным является использование систем автоматизированного проектирования. В его основе - модельный метод, применение которого предполагает построение и поддержание глобальной модели организационной системы [Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления: учебник для вузов. – М.: ГУ ВШЭ, 2002.]

Что предопределяет цели и задачи проектирования, схемы и структуру этой системы? Основными факторами организационного проектирования выступаю следующие:

1. Стадия жизненного цикла организации (рост, зрелость или старение организации).
2. Организационно-правовая форма предприятия.
3. Ресурсный потенциал организации (социальный, материальный, финансовый и др.)
4. Факторы внешней среды (они могут способствовать или препятствовать организационным изменениям)

Чтобы усилия по организационному развитию и проектированию были успешными, необходимо соблюдать ряд условий:

1. Люди, занимающие ключевые посты в организации, должны принимать участие в проведении исходных диагностических мер. Они также должны осознавать необходимость использования положений наук о поведении при решении данных проблем.

2. Следует привлечь консультанта по вопросам человеческого поведения к началу работы по программе организационного развития. Руководители и другие члены организации должны получить соответствующую подготовку, чтобы продолжить и поддержать работу по организационному развитию.

3. Руководители более высокого уровня, чем тот, где осуществляется программа организационного развития, должны поддерживать эту деятельность и участвовать в ней.

4. Участники должны достичь понимания того, что из себя представляет организационное развитие, в какой мере компоненты организационного развития аналогичны многим предыдущим управленческим мерам, с которыми они, возможно, сталкивались, и как они помогут участникам добиться быстрого успеха в программе развития.

5. Следует использовать модель исследований действием: диагностирование состояния организации или подразделения, предоставление собранной информации их членам, составление планов действий на основе этой информации, зачем должен последовать следующий диагноз.

6. Рабочие группы должны принимать участие наравне с руководителем группы.

7. В организационном развитии должны принимать участие сотрудники отдела кадров и отдела по вопросам трудовых отношений, при необходимости, чтобы поддержать усилия по организационному развитию, следует изменить политику и практику работы с кадрами. Как утверждают Френч и Белл: «То, что делается в программе организационного развития, должно быть совместимо с тем, что делается в отношении подбора кадров, продвижения по службе, регулирования оплаты труда, оценки труда и других формальных аспектов человеческих и социальных систем».

8. Управление процессом организационного развития должно осуществляться эффективно, его результаты должны получать необходимую оценку. Эти результаты послужат исходными данными для планирования будущего участия в деятельности.

Поскольку большая часть деятельности по организационному развитию является долгосрочной по своей природе, ее трудно оценить объективно. С течением времени может произойти много других перемен, которые не входят в мероприятия по развитию. Все же они могут оказывать значительное воздействие на эффективность организации. К этим факторам относятся перемены в экономике, конкуренция и новая технология, внедренная в организации. Один всесторонний обзор исследований действенности организационного развития показал положительные результаты в отношении затрат 50 % времени на организационное развитие для таких факторов, как прибыль, затраты, производительность, невыходы на работу, текучесть кадров, удовлетворенность работой и усиление обмена информацией между сотрудниками, самосознание, доверие, лидерство и принятие решений. В целом, было обнаружено, что этим исследованиям недостает надежной методики и способов исследований (один из вариантов представлен на рис.2.). Еще один анализ исследований программ организационного развития показал, что ни один метод осуществления перемен не может надежно работать во всех ситуациях. Следствием этого является следующий вывод: к организационному развитию следует применить ситуационный подход. Нет единственного и наилучшего способа систематически повышать эффективность организации посредством мер по организационному развитию.

Дата добавления: 2015-07-26; просмотров: 243; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!