Главная страница Случайная лекция Мы поможем в написании ваших работ! Порталы: БиологияВойнаГеографияИнформатикаИскусствоИсторияКультураЛингвистикаМатематикаМедицинаОхрана трудаПолитикаПравоПсихологияРелигияТехникаФизикаФилософияЭкономика Мы поможем в написании ваших работ! |
Этапы организационного проектирования: анализ теоретических подходов
Существуют различные подходы к количеству и содержанию этапов организационного проектирования. Первый подход определяет 10 этапов организационного проектирования: 1) формирование идеи организационного проектирования на основе маркетинговых исследований; 2) системный анализ и структуризация проблемы (объекта); 3) разработка производственной структуры организации (числа и взаимосвязей производственных подразделений, форм соединений, планировки подразделений и т. п.); 4) разработка организационной структуры организации; 5) разработка положений (должностных инструкций) о службах; 6) разработка норм и нормативов; 7) подбор персонала и комплектование штата организации; 8) расчет потребности в различных видах ресурсов (по их видам, объектам и т. д.); 9) технико-экономическое обоснование организационного проекта; 10) согласование и утверждение проекта, передача его для использования (реализации). Второй подход к организационному проектированию, в котором выделяется три этапа. Первый этап - анализ действующей организационной структуры, который призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т. е. насколько она рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев. К оценочным критериям обычно относят принципы управления: - соотношение между централизацией и децентрализацией; - объем и оценку аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности); - анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников); - оценку хозяйственной деятельности (изменение технологии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций) и т. п. В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления. Второй этап - проектирование организационной структуры. В процессе проектирования организационных структур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: - определение типа структуры управления; - уточнение состава и количества подразделений по уровням организации; - определение численности управленческого персонала; - определение характера соподчиненности между звеньями организации; - расчет затрат на содержание аппарата управления. В конечном счете, устанавливаются управленческие полномочия для каждого структурного подразделения, потоки информации, документооборот, полномочия и ответственность. Третий этап - оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений. Третий подход, с точки зрения Б.З. Мильнера, включает три стадии.
Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести:
Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления - разработки состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними, построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы,управления, бюро, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру Третья стадия - регламентация организационной структуры. Она предусматривает разработку количественных и качественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);определение проектной численности подразделений; трудоемкости основныхвидов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки и информации); разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры. При формировании структур программно-целевого управления разрабатываются карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур. В этих документах более детально и наглядно фиксируются общие права принятия решений, разделение ответственности нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления. Представляется важным подчеркнуть, что методологически проектирование организации следует рассматривать в двух аспектах: Анализ и модификация организационной структуры на всех ее уровнях — это постоянный процесс, который требует от менеджера непрерывной исследовательской работы, мониторинга текущей деятельности с целью поиска оптимальной организационной формы (см. рис.1.). Однако, как показывает практика, руководство многих предприятий не уделяет должного внимания оценке и перепроектированию организационного устройства, нередко делаются попытки совместить прогрессивные изменения с устаревшей структурой. В силу этого программы организационного развития не приводят к запланированной организационной эффективности, а неудачные попытки их применения снижают конкурентоспособность фирмы, уменьшают лояльность сотрудников, ведут к потере финансовых, материальных и других ресурсов. Зарубежный опыт показывает, что в успешных компаниях незначительные корректировки структуры проводятся ежегодно, а кардинальные изменения осуществляются с периодичностью 1 раз каждые 4—5 лет. Перепроектирование обеспечивает открытость передовым технологиям и достижениям, повышает гибкость, адаптивность, готовность к нововведениям, рыночную устойчивость, что в целом определяет прогрессивную динамику организационного развития. Рис.1 Алгоритм процесса организационного проектирования (А. Александров)
Дата добавления: 2015-07-26; просмотров: 400; Нарушение авторских прав Мы поможем в написании ваших работ! |