Денис Конер

Факторы, определяющие стратегию:

1. Миссия предприятия. С изменением миссии должна меняться и обновляться также и стратегия.

2. Конкурентные преимущества, которыми владеет предприятие в сравнении с конкурентами (высокое качество товара, удобное географическое положение и др.) Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов. Под нажимом конкурентов конкурентные преимущества предприятия исчезают. Постоянно существует потребность в поиске новых конкурентных преимуществ.

3. Характер продукции, которая выпускается (реализуется), особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы. Стратегия производства молока не может быть такой же, как и персональных компьютеров, хотя бы уже потому, что первая ориентирована на сравнительно небольшой регион, а вторая – на весь мир.

4. Организационные факторы: гибкость внутренней структуры фирмы, системы управления и др.

5. Экономический потенциал предприятия (материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы). Чем больше потенциал предприятия, тем масштабнее могут быть предпринимательские проекты, которые реализуются в соответствии со стратегией.

6. Творческий потенциал персонала (нацеленность на усовершенствование деятельности предприятия). Опытный персонал может осуществлять более новаторскую и смелую стратегию, которая интегрирует последние достижения науки и практики.

Стратегия предприятия должна отвечать следующимтребованиям:

· содержать ясные целые, достижение которых является решающим для общего дела;

· концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте;

· предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата;

· обеспечивать скоординированное руководство;

· предполагать корректный порядок действий.

Критерии потенциально эффективной стратегии:

1.Ментальная правильность стратегии. Предполагает знание и понимание абсолютных полюсов эффективной стратегии: предельная рациональность и абсолютная иррациональность.

2.Ситуационность. Эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего успеха предприятия.

3.Уникальность стратегии. Для достижения будущего бизнеса-успеха в стратегию должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые делают ее отличной от стратегий конкурентов.

Осознанный подход к стратегической уникальности означает целевой поиск возможностей своего будущего бизнеса-успеха там, где его еще не увидели конкуренты.

4.Будущая неопределенность как стратегическая возможность. Эффективная стратегия должна быть способна превращать изменения внешнего окружения предприятия в ее стратегические конкурентные преимущества.

5.Гибкая адекватность. Для того, чтобы реализовывать новые возможности, которые несут в себе изменения внешней среды предприятия, его собственные стратегические изменения должны быть адекватными внешним изменениям.

Все обозначенные критерии не являются альтернативными, а, наоборот, взаимодополняющими и взаимоусиливающими.

2. Виды стратегий и их характеристика

Процесс стратегического управления охватывает три основные уровня: корпоративный, дивизиональный (уровень хозяйственных подразделений), функциональный уровень. Исходя из этого, выделяют:

· корпоративные стратегии развития предприятия (каким бизнесом нам развиваться?);

· бизнес-стратегии (как нам конкурировать в этом бизнесе?);

· функциональные стратегии (что изменить в функциональных зонах предприятия?).

Бизнес-стратегии – это стратегии управления портфелем сфер бизнеса. Они обеспечивают достижение и удержание конкурентных преимуществ в конкретной области бизнеса.

К бизнес-стратегиям предприятия относятся:

1. Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать, сфер и рынков сбыта товара. Служит основой для разработки стратегии маркетинга предприятия. Предприятию, чтобы функционировать и развиваться, необходимо вырабатывать (реализовывать) некоторый продукт, сбыт которого она должна осуществлять на конкурентном рынке. Поэтому разработку стратегий бизнеса предприятия логично начинать именно с продуктово-рыночной стратегии. Данная стратегия задает определенное направление в разработке, как отдельных частных стратегий, так и общей стратегии предприятия в целом.

2. Конкурентная стратегия –комплекс стратегических решений, определяющих конкурентное поведение предприятия. Базируется на общих конкурентных стратегиях, которые охарактеризовал Портер.

На выбор конкурентной стратегии влияют следующие факторы (конкурентные силы):

· угроза со стороны новичков рынка;

· рыночная сила покупателей (зависит от уровня информированности покупателей, возможности перехода к другому продавцу);

· рыночная власть поставщиков. Влиятельность поставщиков определяется их концентрацией в данном регионе;

· угроза товаров-заменителей. Конкуренция зависит от того, в какой мере товары одного типа могут быть заменены альтернативной продукцией. Например, возрастающая популярность заменителей сахара отрицательно отразилась на уровень спроса на сахар.

· интенсивность конкуренции в отрасли.

3. Стратегия зарубежного инвестирования предполагает создание за рубежом собственных производственных предприятий.

4. Стратегия экспортной деятельности предполагает разработку мероприятий по оценке возможной выгоды от увеличения экспорта. Данную стратегию используют крупные фирмы, которые выпускают сложное оборудование, а также мелкие и средние фирмы, которые выпускают новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппаратуру, бытовые электротовары).

5. Стратегия управления набором отраслей предполагает определение относительного уровня капитальных вложений, исходя из расчетов объема производства, отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом. Данная стратегия определяет направления вложения и перераспределения капитала.

Функциональные стратегии определяют направления достижения целей в функциональных сферах организации: финансы, маркетинг, производство, НИОКР, персонал и др. Их назначение – обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровне, с максимально возможной эффективностью. Основное отличие от корпоративных и бизнес-стратегий – внутрифирменная направленность. К функциональным стратегиям относятся:

1. Стратегия в области НИОКР (стратегия инноваций, стратегия нововведений). Данная стратегия предполагает получение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, новых методов управления, новой организационной структуры управления.

Таблица 3.1 -Виды инновационных стратегий

2. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям на основе правильно разработанного комплекса маркетинга.

3. Стратегия производства направлена на повышение эффективности производственного процесса. Данная стратегия состоит из действий, направленных на использование и развитие всех производственных мощностей предприятия с целью достижения конкурентного преимущества. Стратегия производства предполагает принятие стратегических решений, направленных на сбалансированность ресурсов (материально-технических, трудовых, финансовых) и объема производства продукции; обеспечение гибкости производственных процессов; учет возможных требований потребителей относительно качества создаваемой продукции.

Выделяют 3 базовые стратегии производства:

· Полное удовлетворение спроса рынка, то есть фирма вырабатывает такое количество товара, которое необходимо рынку. При такой стратегии запасы на складах готовой продукции минимальные, а затраты на ее производство могут быть достаточно высокими из-за постоянных изменений объема производства.

· Производство продукции с ориентацией на перспективный спрос. При этом внутрифирменные запасы определенных товаров могут накапливаться, и реальные потребности рынка удовлетворяются за счет этого накопления.

· Производство товаров осуществляется с учетом реально существующего минимального спроса(пессимистическая стратегия). Применяется, если на рынке активно действуют конкуренты. Необходима коррекция стратегии маркетинга.

Основные стратегические решения стратегии производства:

Освоение производства новых видов продукции.

Повышение качества производства.

Внедрение прогрессивных технологий.

Модернизация, реконструкция, техническое переоснащение.

Совершенствование систем управления производством.

Кооперация, концентрация и интеграция производства.

Диверсификация и конверсия производственных процессов.

4. Стратегия в области финансов отражает процессы формирования и использования финансовых средств, финансирование капитальных вложений и текущих затрат.

Финансовая стратегия фирмы должна базироваться на результатах всестороннего экономического анализа и финансового состояния фирмы (оценка эффективности использования ресурсов, платежеспособности фирмы).

Выделяют следующие субстратегии финансовой стратегии фирмы:

· Стратегия накопления и потребления предполагает прогнозирование и обоснование оптимального соотношения между размерами доходов, которые используются на формирование этих двух специальных фондов.

· Стратегия кредитования предусматривает способы получения необходимых кредитов и изыскание средств их возвращения.

· Стратегия финансирования других функциональных стратегий и инвестиционных проектов предусматривает обоснование выделения необходимых средств на весь период их осуществления.

· Стратегия использования дивидендов предусматривает оплату дивидендов (повышенных, сниженных, прекращение оплаты дивидендов).

Основные стратегические решения стратегии финансирования:

1. Общая финансовая стратегия.

1.1. Управление финансами и рыночными ценными бумагами.

1.2. Управление товарно-материальными запасами.

1.3. Стратегия кредитования.

1.4. Дивидендная стратегия.

2. Финансовые прогнозы относительно капиталовложения, других поступлений и выплат.

2.1. Проект финансового баланса.

2.2. Финансовый план внешнего финансирования.

3. Механизм анализа и контроля финансового состояния предприятия.

5. Стратегия управления персоналом разрабатывается с целью повышенияпроизводительности работы и создания благоприят- ного психологического клима- та в предприятии. Она пред полагает усовершенствова- ние квалификационной струк- туры персонала; обеспечение заинтересованности персонала в делах фирмы; улучшение условий работы всех категорий персонала.

Основные стратегические решения стратегии управления персоналом:

1. Отбор, расстановка и продвижение персонала.

2. Оценка персонала.

3. Система вознаграждения, которая обеспечивает адекватную компенсацию и мотивацию поведения персонала.

4. Формирование трудовых отношений, что обеспечивает участие персонала в управлении.

5. Развитие управления, которое создает механизмы повышения квалификации и продвижения персонала.

Стратегический набор – это система стратегий разного типа, разработанных предприятием на определенный отрезок времени, которые отражают специфику функционирования и развития предприятия, а также его место и роль во внешней среде.

Требования к стратегическому набору:

· ориентация на достижение реальных взаимосвязанных целей;

· иерархический характер (развертываемость стратегий);

· гибкость и динамичность стратегического набора;

· сбалансированность между прибыльными и издержкоемкими стратегиями.

3. Школы и подходы к формированию стратегии предприятия

В теории и практике стратегического менеджмента выделяют несколько школ разработки стратегии:

1. Школа дизайна. Предполагает разработку стратегии на основе достижения максимального соответствия между внутренними и внешними возможностями. Основа разработки стратегии – SWOT-анализ.

2. Школа планирования. Она рассматривает разработку стратегии как полностью осознанный процесс, который находит свое воплощение в строгом плане. С помощью данной модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения предприятия, например в области слияний. Основной метод – сценарное планирование, предполагающее умозрительное рассмотрение различных вариантов развития событий.

3. Школа позиционирования. Формирование стратегии основывается на результатах стратегического анализа и выборе определенной рыночной позиции. Широко используются матричные инструменты стратегического анализа.

4. Школа предпринимательства. Разработка стратегии осуществляется на основе интуитивного понимания логики руководителем данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Большую часть работы выполняет руководитель.

5. Школа обучения на опыте. Предполагает постепенный процесс разработки стратегии, «шаг за шагом». Существует возможность и необходимость постоянной корректировки стратегии с учетом новых данных, которые получены в ходе ее реализации. Привлекается максимальное число сотрудников предприятия различных уровней.

Подходы к формированию стратегии в зависимости от участия руководителей и специалистов в разработке стратегии:

Командный (единоличный подход). Руководитель является главным стратегом, который имеет решающий голос при анализе, формировании альтернатив и определении основных стратегий. В этом случае стратегия разрабатывается отдельным лицом или небольшой группой руководителей высшего уровня и внедряется в направлении сверху вниз. Высшее управленческое звено выступает в роли “командира”, который отдает распоряжения и следит за их выполнением. Другие члены организации играют роль “рядовых”, которые получают приказы и выполнят их.

Подход, основанный на делегировании. Руководитель делегирует практически весь объем работы подчиненным (как правило, специальным плановым работникам). Высшее звено берет на себя роль “главного тренера”, который определяет направления достижения целей других сотрудников. Подчиненным сотрудникам отводится своеобразная роль “игроков”.

Интерактивный (подход, основанный на сотрудничестве). В его рамках сотрудники сознательно и на добровольной основе вовлекаются в стратегический процесс, который базируется на взаимодействии и организации обратной связи. Высшее управленческое звено играет роль “координатора”, сотрудники выступают в качестве непосредственных “участников” процесса.

_________________

В корпорации Elektronic Data Sustems из 55 тыс. сотрудников на 1 этапе в разработку корпоративной стратегии было включено 2,5 тыс. специалистов. После этого на следующих этапах под руководством очень известного консультанта Лэймела была создана группа из 150 человек, собранных из представителей корпорации по всему миру, которая в течение года занималась исключительно разработкой стратегии. В Nokia Group основной круг лиц, которые принимают участие в разработке стратегии достигает 250 специалистов. При этом руководитель подразделения стратегического развития Джонсон считает: «Чем больше специалистов задействовано в этом процессе, тем выше шанс выйти на блестящие результаты».

Генеративный. (подход, построенный на конкуренции). Участие в разработке стратегии стимулируется конкурентной борьбой между сотрудниками за первенство в выдвижении идеи, поиск наиболее эффективных способов достижения поставленных целей. Эти идеи вливаются в процесс создания стратегии в направлении снизу вверх. Высшему управленческому звену отводиться роль “спонсора”, которая выражается в поощрении у сотрудников готовности экспериментировать и рисковать, проявлять стратегические релевантные проекты, изыскивать соответствующие ресурсы, а также в вознаграждении сотрудников, которые добились лучших результатов. При этом подчиненные выступают в качестве “предпринимателей”, которые своими инициативами оказывают большое влияние на создание стратегии.

Существующие пять способов создания стратегии не исключают друг друга. Более того, в фирменной практике они комбинируются и интегрируются в единый сложный стратегический процесс. Умение предприятия объединять несколько способов создания стратегии в единый процесс характеризуется как особая возможность, которая обеспечивает важные преимущества перед конкурентами.