Главная страница Случайная лекция
Мы поможем в написании ваших работ!
Порталы:
БиологияВойнаГеографияИнформатикаИскусствоИсторияКультураЛингвистикаМатематикаМедицинаОхрана трудаПолитикаПравоПсихологияРелигияТехникаФизикаФилософияЭкономика
Мы поможем в написании ваших работ!
Финансы
Финансовое состояние предприятия значительно определяет выбор стратегии предприятия. Анализ финансового состояния предприятия позволяет определить, насколько устойчиво предприятие в финансовом плане. На основе анализа показателей платежеспособности необходимо сделать вывод о способности предприятия своевременно расплачиваться по своим финансовым обязательствам. Анализ показателей финансовой устойчивости направлен на определение степени стабильности финансового обеспечения развития предприятия в перспективе.
Организационная культура и имидж предприятия.
Организационная культура отражает нормы поведения, деловую этику, стиль руководства, философию руководства. При анализе организационной культуры необходимо оценить степень разработанности управленческой философии на предприятии, отношение сотрудников к истории развития, сложившимся традициям на предприятии, стиль делового общения, уровня культуры управления, а также выявить наличие разработанных стандартов поведения и формальных правил и процедур менеджмента.
Источником информации для проведения анализа данной функциональной зоны является документация предприятия, публикации о предприятии в источниках массовой информации, а также суждения экспертов.
Оценка имиджа предприятия осуществляется посредством экспертных оценок. Обобщающая оценка имиджа предприятия представляется собой совокупность оценок деятельности предприятия со стороны конкурентов - деловой рейтинг, со стороны потребителей и общественности - потребительский рейтинг, со стороны самих работников и собственников предприятия - престижный рейтинг и со стороны зарубежных фирм- партнёров- международный рейтинг.
Потребительский рейтинг основывается на результатах анализа отношения потребителей и общественности к предприятию. Престижный рейтинг основывается на результатах анализа публикаций в средствах массовой информации, в которых предприятие представляет себя, а также на основе суждений работников в отношении достижения предприятия своих целей, последовательности предприятия в своей деятельности и его репутации по сравнению с другими субъектами хозяйствования в данной отрасли. При этом необходимо проанализировать, как построена система карьеры в предприятии и какие критерии используются для продвижения работников, провести наблюдения за тем как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как коммуницируют друг с другом, чему отдают предпочтение в беседах.
Оценка международного рейтинга осуществляется в том случае, если предприятие функционирует на внешнем рынке.
На основе проведенного анализа определяется степень развитости организационной культуры (высокая, средняя, низкая) и оценивается имидж предприятия (высокий, средний, низкий).
Для обобщения данных управленческого обследования необходимо использовать SNW-подход, предполагающий определение не только сильных (S) и слабых (W) сторон, но и нейтральной позиции (N), которая отражает среднерыночное состояние для каждой конкретной ситуации. Данный подход позволяет не только определить силу и слабость предприятия, но и выявить ключевые факторы успеха предприятия, которые будут отмечены как сильные позиции предприятия (S).
Таблица 4.9 - Стратегический SNW - анализ внутренней среды предприятия
| Стратегические позиции в функциональных зонах | Качественная оценка позиции | ||
| S Сильная | N Нейтральная | W Слабая | |
| 1. Маркетинг 1.1. Доля рынка 1.2. Рыночная позиция 1.3. Разнообразие и качество ассортимента 1.4. Рыночные исследования 1.5. Сервис 1.6. … 2. Финансы |
После анализа внешней и внутренней среды предприятия составляется профиль среды предприятия:
Таблица 4.10 - Профиль среды предприятия
| Факторы среды | Важность для отрасли | Оценка степени влияния | Направ-ление влияния (+,-) | Интегральный показатель степени важности фактора |
| Макросреда | ||||
| PEST-факторы | ||||
| 1. Политико-правовые : | ||||
| 1.1 Отношение правительства к предприятию |
Продолжение таблицы 4.10.
| 1.2 Антимонопольная политика | ||||||
| 1.3 Налоговая политика | -1 | -9 | ||||
| 1.4 Сертификация товаров и услуг | ||||||
| Итого | ||||||
| 2. Экономические: | ||||||
| 2.1 Уровень занятости | -1 | -9 | ||||
| 2.2 Инфляция | -1 | -9 | ||||
| 2.3 Стабилизация производства | +1 | |||||
| 2.4 Покупательская способность населения | -1 | -9 | ||||
| Итого | -36 | |||||
| 3. Социально-демографические: | ||||||
| 3.1 Динамика численности | -1 | -9 | ||||
| 3.2 Изменение статистическо-возрастной структуры населения | ||||||
| 3.3 Снижение уровня образования | +1 | |||||
| Итого | ||||||
| 4. Технологические: | ||||||
| Итого макросреда: | ||||||
| Микросреда: | ||||||
| 1. Потребители | ||||||
| 2. Поставщики | ||||||
| 3. Конкуренты | -1 | -2 | ||||
| 4. Контактные аудитории | ||||||
| Итого микросреда: | ||||||
| Внутренняя среда | ||||||
| 1. Организация управления: | ||||||
| 1.1 Оптимальная организационная структура предприятия | ||||||
| 1.2 Отсутствие службы маркетинга | -1 | -3 | ||||
| 1.3 Неполное выполнение работниками своих функциональных обязанностей | -1 | -2 | ||||
| 1.4 Устаревшие инструкции и положения о функциональных подразделениях | -1 | |||||
| Итого | ||||||
| 2. Маркетинг: | ||||||
| 2.1 Широкий ассортимент товаров | ||||||
| 2.2 Осуществление контроля за качеством товаров | ||||||
| 2.3 Использование средств СТИС | ||||||
Продолжение таблицы 4.10.
| 2.4 Недостаточное изучение деятельности конкурентов | -1 | -3 | |
| 2.5 Небольшое количество предоставляемых покупателям услуг | -1 | -3 | |
| 2.6 Несовершенная ценовая политика | -1 | -3 | |
| 2.7 Малоэффективная рекламная политика | -1 | -3 | |
| 2.8 Использование прогрессивных методов сбыта | |||
| 2.9 Изучение потребностей покупателей | |||
| Итого | |||
| 3. НИОКР: | |||
| 3.1 Отсутствие затрат на НИОКР | -1 | -2 | |
| 3.2 Отсутствие нововведений | -1 | -2 | |
| Итого | -4 | ||
| 4.Технология: | |||
| 4.1 Выгодное месторасположение предприятия | |||
| 4.2 Развитая МТБ | |||
| 4.3 Недостаточная складская сеть | -1 | -2 | |
| Итого | |||
| 5. Персонал: | |||
| 5.1 Уменьшение среднесписочной численности работников | -1 | -2 | |
| 5.2 Увеличение производительности труда | |||
| 5.3 Приемлемая норма административно-управленческого персонала | |||
| 5.4 Недостаточный уровень квалификации персонала | -1 | -3 | |
| 5.5 Низкий коэффициент текучести кадров | |||
| 5.6 Снижение коэффициента оборота кадров | -1 | -2 | |
| Итого | |||
| 6. Финансы: | |||
| 6.1 Увеличение объемов продаж товаров | |||
| 6.2 Снижение прибыльности предприятия | -1 | -3 | |
| 6.3 Снижение эффективности деятельности предприятия | -1 | -3 | |
| 6.4 Увеличение товарных запасов | -1 | -3 | |
| 6.5 Неспособность предприятия расплачиваться по своим долгам | -1 | -3 | |
| 6.6 Небольшая возможность наступления банкротства | |||
| Итого | -6 | ||
| 7. Имидж предприятия |
Продолжение таблицы 4.10.
| 7.1 Средний имидж в глазах потребителей | |||
| 7.2 Средний деловой рейтинг | |||
| 7.3 Средний престижный рейтинг | |||
| 7.4 Благоприятный психологический климат в коллективе | |||
| 7.5 Коллектив не стремиться к нововведениям | -1 | -2 | |
| Итого: | |||
| Итого внутренняя среда |
Чтобы определить степень влияния среды на предприятие, необходимо суммировать интегральный показатель важности факторов среды.
После того, как в результате стратегического анализа выявлены все элементы SWOT, необходимо провести их позиционирование с целью выявления наиболее значимых для предприятия. Для этого сроится профиль позиционирования элементов- SWOT (табл. 4.9.).
Таблица 4.11 - Сводный профиль позиционирования элементов- SWOT
| Степень влияния элементов на деятельность предприятия | Элементы - SWOT | |||||||||||
| Возможности | Угрозы | Сильные стороны | Слабые стороны | |||||||||
| Вероятность реализации | Вероятность наступления | Вероятность поддержания и развития | Вероятность преодоления | |||||||||
| высокая | сред-няя | низ-кая | высокая | сред-няя | низкая | высокая | сред-няя | низкая | высокая | сред-няя | низкая | |
| Сильное влияние | ||||||||||||
| Умеренное влияние | ||||||||||||
| Слабое влияние |
В данном профиле элементы SWOT- анализа оцениваются экспертами по степени влияния на положение дел в организации (по 3-х балльной системе), а также по вероятности реализации (возможности), возникновения соответствующей ситуации (угрозы), поддержания и развития (сильные стороны), преодоления (слабые стороны).
Элементы-SWOT в выделенных секторах профиля позиционирования являются для предприятия наиболее значимыми. Для дальнейшего их рассмотрения, попарного сопоставления и установления между ними связей необходимо составить матрицу SWOT (табл.4. 12.).
Таблица 4.12 - Матрица SWOT
| Внешняя среда предприятия | |||
| Возможности | Угрозы | ||
| Внутренняя среда предприятия | Сильные стороны | Поле СиВ (мероприятия) | Поле СиУ (мероприятия) |
| Слабые стороны | Поле СлВ (мероприятия) | Поле СлУ (мероприятия) |
Матрица SWOT строится в двух векторах: состояние внешней среды (горизонтальная ось) и состояние внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два уровня: возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала предприятия. При этом в матрицу необходимо вписывать наиболее значимые элементы SWOT, которые выявлены в соответвующем профиле позиционирования. На пересечении отдельных составляющих групп факторов формируются четыре поля (квадранта). Для них характерны соответствующие комбинации, которые необходимо учитывать в ходе разработки стратегии определенного типа:
Поле СиВ – предполагает разработку стратегий поддержки и развития сильных сторон предприятия в направлении реализации возможностей внешней среды.
Поле СлВ – нацеливает действия предприятия на использование возможностей для преодоления слабых сторон внутреннего потенциала предприятия.
Поле СиУ - ориентируетстратегию на борьбу с опасностями за счет использования внутренних резервов.
Поле СлУ - задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила предприятию не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные угрозы во внешней среде.
Матрица SWOT может разрабатываться как в общем по маркетинговой среде предприятия, так и по каждому фактору макро- и микросреды предприятия. Если у предприятия возникает необходимость пересмотреть маркетинговую стратегию взаимоотношения с покупателями, то в матрице SWOT будут рассматриваться возможности и угрозы, выявленные в результате изучения потребителей предприятия. В таблице 4.13 представлен фрагмент матрицы SWOT по фактору “Потребители”.
Таблица 4.13 - Матрица SWOT по фактору «Потребители»
| Возможности | Угрозы | ||
| Повышение спроса на товары предприятия | Усиление требований покупателей к качеству продукции | ||
| С и л а | Позиция лидера в области ценовой политики | Формировать ценовую политику с учетом эластичности спроса Рассмотреть стратегию ценообразования «снятия сливок» на новые товары | Обеспечить конкурентное преимущество за счет полного соответствия цены и качества товаров |
| Высокий инновационный потенциал предприятия | Поддерживать спрос на товары предприятия за счет маркетинговых инноваций | Создать службу контроля качества товаров в предприятии | |
| С л а б о с т ь | Низкая степень обновления ассортимента товаров | Разработать программу посещения выставок, ярмарок различных товаропроизводителей Рассмотреть стратегию диверсификации ассортимента | Формировать ассортимент на основе результатов оценки конкурентоспособности товаров |
| Неразвитая сбытовая деятельность предприятия | Развивать направление интеграционного роста предприятия Активно внедрять прямой маркетинг | Повысить эффективность системы поддержки сбыта Обеспечить обратную связь с покупателями по вопросам качества товаров на местах продажи |
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Персонал предприятия | | | Быстрый рост рынка |
Дата добавления: 2014-03-08; просмотров: 238; Нарушение авторских прав
Мы поможем в написании ваших работ!