Главная страница Случайная лекция
Мы поможем в написании ваших работ!
Порталы:
БиологияВойнаГеографияИнформатикаИскусствоИсторияКультураЛингвистикаМатематикаМедицинаОхрана трудаПолитикаПравоПсихологияРелигияТехникаФизикаФилософияЭкономика
Мы поможем в написании ваших работ!
Брюс Д. Хендерсон
ТЕМА 5. Стратегическое управление бизнес-портфелем
Т Е К С Т Л Е К Ц И И
по дисциплине «Стратегический менеджмент»
на тему:
Стратегическое управление
бизнес-портфелем предприятия
Севастополь – 2012
предприятия
1. Стратегические зоны хозяйствования, их сущность и процесс выделения.
2. Особенности управления стратегическим набором СЗХ.
3. Матричные инструменты портфельного анализа.
4. Стратегическое управление конкурентными преимуществами.
Стратегия – это осторожное исследование
плана действий, которое разовьет конкурентное
преимущество в бизнесе и умножит его.
1.Стратегические зоны хозяйствования, их сущность и процесс стратегической сегментации
Внешняя среда диверсифицированных крупных компаний является более сложной. Они имеют более широкий круг опасностей, но и более широкий круг возможностей. Следовательно, в процессе стратегического управления многопрофильных фирм необходимо использовать концепцию стратегических зон хозяйствования (СЗХ).
СЗХ (стратегическая зона хозяйствования) – это крупные сегменты рынка, которые конкурируют между собой за капиталовложения.
СЗХ – это отдельный сегмент внешнего окружения фирмы, на который она имеет или желает иметь выход в перспективе.
В качестве СЗХ могут выступать:
1. Для предприятий, действующих на рынке средств производства:
· отрасли промышленности;
· сельского хозяйства;
· транспорт;
· связь;
2. Для предприятий действующих на рынке потребительских товаров и услуг:
· отдельные сегменты рынка;
· сочетание этих сегментов.
Параметрами выделения СЗХ из внешней среды предприятия являются:
· определенная потребность (например, потребность в теплой одежде);
· технология, посредством которой данная потребность может быть удовлетворена (потребность в теплой одежде может быть удовлетворена использованием технологий текстильной, кожевенной, и меховой промышленности);
· тип клиента (например, мужчины, женщины, дети);
· география потребности (географические районы).
Выделение СЗХ – это процесс стратегической сегментации.
Процесс стратегической сегментации представлен в таблице 5.1.
Таблица 5.1 - Процесс стратегической сегментации
| Параметры | Варианты декомпозиции | |
| Потребность | ||
| Технологии | ||
| Типы клиентов | ||
| География потребностей | ||
| Число СЗХ | 2×2×4 = 16 | 3×3×4 = 36 |
После проведения стратегической сегментации осуществляют анализ состояния СЗХ.
При этом используют набор параметров, описывающих СЗХ:
· Перспективы роста. Данный параметр выражается потенциальными темпами роста объема реализации (производства) товаров с одновременной увязкой этих темпов с фазами ЖЦТ.
· Перспективы рентабельности. Этот параметр связан с достижением ожидаемой прибыли в данной СЗХ при определенном уровне издержек обращения.
· Ожидаемый уровень нестабильности внешней среды. В зависимости от этого параметра могут изменяться перспективы роста и рентабельности.
· Ключевые факторы успеха – факторы, определяющие уровень конкурентоспособности предприятия в данной СЗХ. Различают три группы факторов:
· основанные на научно-техническом превосходстве;
· основанные на маркетинге;
· основанные на эффективном менеджменте.
2. Особенности управления стратегическим набором СЗХ
Особенности управления стратегическим набором СЗХ раскрываются в решении стратегических задач:
1. Оценка привлекательности СЗХ.
2. Определение набора СЗХ, в которых будет действовать предприятие в перспективе.
3. Разработка стратегии взаимодействия СЗХ, обеспечивающей выживание предприятия в условиях нестабильности внешней среды.
4. Определение методов защиты набора СЗХ от разрушительного воздействия неожиданных событий.
1. Привлекательность СЗХ – это совокупность благоприятных условий функционирования предприятия, обеспечивающих ему долгосрочное конкурентное преимущество в данной СЗХ. Оценка привлекательности СЗХ осуществляется по формуле:
Псзх = aПроста + bПрент. + cТбл. – dТнбл.
а,b,c,d, - коэффициенты, определяющие степень важности параметров, устанавливаются экспертным путем и в сумме равны единице.
Для определения перспектив роста используется шкала, представленная в таблице 5.2.
После расчета привлекательности СЗХ, необходимо сформировать набор СЗХи осуществить выбор позиций предприятия в каждой из них (на основе матричных инструментов). Проблема выбора СЗХ состоит в том, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью предприятия.
Таблица 5.2 - Шкала оценки перспектив роста СЗХ
| Факторы | Баллы | Тенденция развития | |
| -5 0 | +5 | ||
| 1. Темп роста объема сбыта предприятия в данной СЗХ 2. Возможность географического расширения СЗХ. 3. Степень обновления продукции. 4. Степень обновления технологии. 5. Уровень насыщенности спроса | |||
| Общая оценка изменений в перспективе роста |
Для определения перспектив рентабельности используется следующая шкала (табл. 5.3.).
Таблица 5.3 - Шкала оценки перспектив рентабельности СЗХ
| Факторы | Баллы | Тенденция развития | |
| -5 0 | +5 | ||
1.   Колебания рентабельности в данной СЗХ
2. Колебания объема продаж в СЗХ
3. Цикличность спроса
4. Затраты, необходимые для преодоления входного барьера в СЗХ
5. Интенсивность конкуренции
6. Давление покупателей
| |||
| Общая оценка изменений в перспективе роста |
Необходимо балансировать ЖЦ СЗХ, т.е. создавать условия для перманентного достижения максимального объема продаж в каждой СЗХ. По мере перехода СЗХ из фазы зрелости в фазу спада усилия предприятия должны направляться в другую СЗХ, входящую в фазу зрелости из фазы роста.
Рассмотрим пример:
Имеются две фирмы, функционирующие в трех СЗХ (рис. 5.2.).
В краткосрочной перспективе фирма 1 имеет более прочное положение, чем фирма 2, поскольку все СЗХ находятся в одной фазе жизненного цикла. Это означает, что объем продаж имеет одни и те же тенденции во всех СЗХ, что приводит к максимизации дохода в данный момент времени. В долгосрочной перспективе фирму может ожидать резкое снижение эффективности, поскольку все СЗХ придут одновременно к фазе спада. Поэтому целесообразно балансировать жизненные циклы СЗХ, т.е. создавать условия для достижения максимального объема продаж в каждой СЗХ посредством сдвига по фазам. То есть по мере перехода СЗХ из фазы зрелости в фазу спада все усилия фирмы должны направляться в другую СЗХ, входящую в фазу зрелости из фазы роста.
 |  |
СЗХ 3
|
| ||||
 | |||||
СЗХ 2
СЗХ 1 СЗХ 2 СЗХ 3
СЗХ 1
 |  |
Рисунок 5.2 - Различные стратегии взаимодействия СЗХ
Существенное воздействие на стратегию взаимодействия СЗХ оказывает внутренняя и стратегическая гибкость предприятия.
Стратегическая гибкость – это способность предприятия к эффективной адаптации, обеспечивающей своевременное и эффективное изменение набора СЗХ и проводимой в отношении тех или иных СЗХ товарной, ценовой и инвестиционной политики. Она основана на конгломератном построении набора СЗХ, которые зависят от различных технологий, требуют разнородных экономических, социальных и др. условий.
Например, компания работает в 4-х СЗХ, причем СЗХ 2 способна обеспечить 50% потенциальной емкости рынка и соответственно значительную массу прибыли. Если в ней возникнут неблагоприятные стратегические неожиданности (усилится государственное регулирование, повысится уровень насыщенности спроса, изменится политическая обстановка), то потери фирмы будут существенными. Поэтому, несмотря на то, что данная СЗХ находится в фазе роста и имеет перспективу перехода в фазу зрелости, целесообразно продолжить исследования рынка с целью поиска новых СЗХ, менее подверженных риску.
Стратегическую гибкость, т.е. независимость ни от одной СЗХ с точки зрения ее влияния на выживаемость фирмы можно обеспечить путем постоянного отслеживания рынка и опережающего изменения набора СЗХ.
Внутренняя гибкость – достигается возможностью быстрого перераспределения ресурсов потенциала предприятия.
Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько предприятие диверсифицирует свою внешнюю среду, настолько же снижается возможность своевременного перераспределения его ресурсов.
Это противоречие разрешается использованием концепции синергизма, которая имеет место тогда, когда эффект совместных действий существенно больше, чем простая сумма эффектов индивидуальных усилий. В экономических системах эффект синергизма часто называют
эффектом «2+2= 5», поскольку доходы от совместного использования
ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности.
Существует три базовые возможности достижения синергетического эффекта:
1. Функциональная возможность. Достижение эффекта за счет того, что профессиональная компетенция функциональных служб используется во всех специализированных видах деятельности предприятия.
2. Стратегическая возможность – достижение эффекта за счет комплементарности всех стратегий предприятия.
3. Управленческая возможность – достижение эффекта посредством системной компетентности менеджмента организаций.
Для управления стратегическим набором СЗХ в предприятии создаются специальные подразделения – стратегические центры хозяйствования (СЦХ), которые отвечают за разработку и реализацию стратегии в конкурентной зоне хозяйствования (рис. 5.3.).
Основными функциями СЦХ является:
· разработка конкурентоспособных товаров и сбытовых стратегий СЗХ;
· развитие СЗХ;
· обеспечение эффективного использования технологий и достижение высокого уровня рентабельности;
· обеспечение эффективного взаимодействия между СЗХ, включенным в стратегический набор.
3. Матричные инструменты портфельного анализа
Цель портфельного анализа – оценка набора стратегических областей бизнеса. В результате портфельного анализа фирма должна принять окончательное решение – должна ли она изменить границы своего бизнес-портфеля или нет.
Этапы проведения портфельного анализа:
1. Определение стратегических зон хозяйствования, в которых необходимо определить позицию фирмы.
2. Выбор параметров матрицы и показателей их раскрывающих. Например, параметр матрицы – привлекательность отрасли – можно раскрыть такими индикаторами, как размер рынка, степень защищенности от инфляции, темп роста рынка и т.д.
3. Сбор и анализ данных по четырем направлениям:
· привлекательность отрасли;
· конкурентная позиция фирмы;
· возможности и угрозы фирмы;
· потенциал фирмы.
4. Построение матрицы и анализ бизнес-портфеля по следующим позициям:
· включает ли портфель достаточное число СЗХ в привлекательных отраслях;
· обеспечивает ли портфель достаточное поступление прибыли;
· насколько сильно подвержен портфель влиянию негативных факторов внешнего окружения;
· много ли в портфеле бизнес-областей, слабых с точки зрения конкуренции.
5. Разработка сбалансированного бизнес-портфеля предприятия и выбор стратегии для каждого вида бизнеса.
Инструментами портфельного анализа являются двухмерные матрицы, сравнивающие стратегическое положение каждого вида бизнеса компании.
Наиболее распространены три типа матриц:
1. Матрица «рост/доля», разработанная компанией БКГ.
2. Матрица «привлекательность отрасли/положение в конкуренции», разработанная Дженерал Электрик совместно с консалтинговой фирмой Мак-Кинзи.
3. Матрицы жизненного цикла отрасли Хофера-Шенделя и Артура Д. Литтла.
Матрица Мак-Кинзи обусловливает выбор альтернативных стратегий в зависимости от степени привлекательности рынка и конкурентных преимуществ предприятия.
_________________
В начале 1970 годов появилась матрица совместно предложенная фирмой Дженерал Электрик и консалтинговой фирмой Мак-Кинзи. Дженерал Электрик применила данную матрицу для анализа 43 по своему важных видов бизнеса. В то время в руководящих кругах Дж. Электрик была распространена такая фраза «наша матрица – это единственный способ сравнить яблоки и апельсины. К 1980 годам она стала наиболее популярной матрицей портфельного анализа. В середине 80 годов оценивалось, что примерно 36 % компаний из списка Форчун 1000 и 45 % компаний списка Форчун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования. Почти половина ведущих промышленных компаний мира в то или иное время пользовались ее услугами. Она занимается такими проблемами, которые другие компании выполнить не в состоянии. Именно поэтому стратегии компаний, которые находятся в нормальном диапазоне Мак Кинзи не касаются. Некоторые из ее прошлых разработок были поистине революционными. Например, привычная всем покупателям сегодня система кодирования продуктов и товаров в магазинах появилась благодаря разработкам и рекомендациям «Мак-Кинзи».
Применению кредитных карточек для оплаты телефонных разговоров с телефонов-автоматов также способствовала удачная работка «Мак-Кинзи» с АТТ.
Многие клиенты по-прежнему сотрудничают с Мак-Кинзи и ценят ее услуги. Так, по оценкам руководителей одного из американских банков за последние 6 лет им было оплачено Мак-Кинзи около 16 млн. долл., но полученный эффект от внедрения ее рекомендаций был в десятки раз больше.
Матрица Мак-Кинзи имеет размерность 3×3. По осям У и Х откладываются интегральные оценки привлекательности отрасли и конкурентной позиции фирмы (рис.5.3.).
В отличие от матрицы БКГ параметры данной матрицы рассматриваются как многоаспектные. «Рост рынка» трансформируется в «привлекательность отрасли», доля рынка в конкурентные позиции». Это делает эту матрицу более богатой в аналитическом плане и более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| В предприятии | | | Высокая Средняя Низкая |
Дата добавления: 2014-03-08; просмотров: 1046; Нарушение авторских прав
Мы поможем в написании ваших работ!