Технологии принятия решений

Наиболее распространенными технологиями (инструментам) принятия решений являются: составление списков, платежная таблица, дерево решений, анализ «стоимость-эффективность», причинно-следственные диаграммы и планирование экспериментов.

Составление списков. Это наиболее простой метод, заключающийся в фиксации на бумаге основных вариантов решений. В табл.1 отражены основные варианты принятия решения об обучении и достоинства и недостатки каждого варианта. В соответствии с заранее оговоренными критериями (диплом государственного образца. затраты на обучение не более 100 тыс. руб в год) делается выбор в пользу третьего варианта.

Таблица 1 – Двумерный список для принятия решения

Окончание табл. 1

Платежная таблица. Используется как метод структурирования ситуации. Представляет собой матрицу, которая помогает менеджеру сравнить влияние возможных будущих обстоятельств на соответствующие последствия двух или более альтернативных решений. Альтернативы решения располагаются в строке заголовков, возможные будущие обстоятельства – в столбцах заголовков. Возможное значение – это число в точке пересечения строки и столбца. Платежные таблицы наиболее применимы, когда могут быть установлены главные альтернативы, определены возможные значения и точно подсчитаны будущие вероятности (например, какой новый продукт внедрять, на какую сумму сделать капиталовложения и пр.).

Пример 1. Начальник производства должен заменить токарный станок, который уже не подлежит ремонту. Поставщики предлагают ему станки определенной марки по определённой цене. Поскольку различия в технических характеристиках станков не существенны для выполнения работ, допустимый срок эксплуатации и условия гарантийного обслуживания одинаковы, то задача менеджера сводится к минимизации затрат на приобретение станка. ,Платежная таблица будет иметь простой вид:

В данном случае понятно, что менеджер выберет станок В, так как его цена минимальна.

Пример 2. Ректор вуза хочет увеличить количество зачисляемых студентов, но не располагает достаточными площадями. Существующее пространство в аудиториях уже полностью используется. В процессе изучения ситуации, выяснилось, что имеется три альтернативы:

- строительство нового здания;

- расширение старого здания;

- аренда здания.

Также существует три возможных будущих события: количество первокурсников может увеличиться, снизиться и остаться без изменений, поскольку не известно число поданных заявлений и будущие результаты ЕГЭ. Платежная таблица примет вид:

Числа в квадратных скобках – оценка вероятности события, в круглых – размер убытка.

Так как нельзя точно определить, какое именно событие произойдет, то менеджер должен придать определённую вероятность каждого возможного будущего события, опираясь на прошлый опыт, тенденции к зачислению и личное мнение.

Какую альтернативу выбрать? Эксперты по проблемам принятия решений рекомендуют выбирать то решение, которое имеет самое высокое ожидаемое значение (ОЗ). Определим ОЗ:

Строительство:

ОЗ=0,5*500000-0,25*200000-0,25*100000 = 175000;

Расширение:

ОЗ=0,5*400000+0,25*100000+0,25*100000 = 250000;

Аренда:

ОЗ=0,5*400000-0,25*100000+0,25*200000 = 225000.

Альтернативой с самым высоким ожиданием является расширение старого здания.

Дерево решений. Является графической альтернативой платежной таблице. В нем отражены альтернативные решения, альтернативные состояния среды, соответствующие вероятности и выигрыши для любых комбинаций альтернатив и состояния среды.

Рисуют деревья слева направо (сверху вниз). Места, где принимаются решения обозначают квадратами □, места появления исходов - кругами ○, возможные решения - пунктирными линиями ─ ─ ─, возможные исходы – сплошными линиями ────.

Пример 3. Принятие решение о строительстве завода. Необходимо определить, какой завод строить - большой или малый. Есть неопределенность в отношении будущего спроса на продукцию. Если будет построен большой завод и спрос будет высоким (вероятность 0,6), то это принесет доход 12 млн. руб. Если же спрос будет низким (вероятность 0,4), то доход будет всего 2 млн. руб. При строительстве малого завода вероятность высокого спроса составляет 0,6 и доход при этом будет 8 млн. руб., и с вероятностью 0,4 доход составит 5 млн. руб. в отсутствии спроса.

.

Определим ожидаемое значение альтернатив:

- большой завод: 0,6*12+0,4*2 = 8,0;

- малый завод: 0,6*8+0,4*5 = 6,8.

Эти расчеты показывают, что менеджер должен задуматься о строительстве большого завода.

Пример 4. Главному инженеру компании необходимо решить вопрос о монтировании новой производственной линии, использующей новейшую технологию. Если новая линия будет работать безотказно, то компания получит прибыль 200 млн. руб., в противном случае она может потерять 150 млн. руб. По оценкам главного инженера с вероятностью 0,6 новая производственная линия откажет. Сначала можно создать экспериментальную установку, которая обойдется в 10 млн. руб., а затем решать монтировать или нет новую линию. Главный инженер считает, что с вероятностью 0,5 экспериментальная установка будет работать. Если экспериментальная установка будет работать, то с вероятностью 0,9 смонтированная производственная линия тоже будет работать. Если же экспериментальная установка не будет работать, то вероятность работы производственной линии составляет 0,2. Следует ли строить экспериментальную установку? Следует ли монтировать новую производственную линию? Какова ожидаемая стоимостная оценка (ОСО) наилучшего решения?

В узле F возможны исходы «линия работает» с вероятностью 0,4 (это принесет прибыль 200 млн. руб.) и «линия не работает» с вероятностью 0,6 (это принесет убыток 150 млн. руб.). Следовательно,

ОСО(F) = 0,4*200 + 0,6*(-150) = -10.

Это число пишется над узлом F.

ОСО(G) = 0.

В узле 4 мы выбираем между решением «монтируем линию» (оценка этого решения ОСО(F) = -10) и решением «не монтируем линию» (оценка этого решения ОСО(G) =0). Максимальное значение в узле 4 равно 0. Эту оценку пишем над узлом 4, а решение «монтируем линию» отбрасываем.

Аналогично проводим оценку по остальным ветвям:

ОСО(B) = 0,9*200+0,1*(-150) = 165;

ОСО(C) = 0;

ОСО(2) = max {OCO(B), OCO(C)} = max {165;0} = 165,

поэтому в узле 2 отбрасываем возможное решение «не монтируем линию».

ОСО(D) = 0,2*200+0,8*(-150) = -80;

ОСО(Е) = 0;

ОСО(3) = max {OCO(D), OCO(E)} = max {-80;0} = 0,

поэтому в узле 3 отбрасываем возможное решение «монтируем линию».

ОСО(А) = 0,5*165+0,5*0-10 = 72,5;

ОСО(1) = max {OCO(А), OCO(4)} = max {72,5;0} =72,5.

поэтому в узле 1 отбрасываем возможное решение «не строим установку».

Ожидаемая стоимостная оценка наилучшего решения равна 72,5 млн. руб. Строим установку. Если установка работает, то монтируем линию. Если установка не работает, то линию монтировать не надо.

Пример 5. Предприятие решает вопрос о назначении цены на свой товар: 40 руб. или 50 руб. При установлении цены 40 руб. возможны следующие варианты выручки:

1) 40000 руб. с вероятностью 0,2;

2) 35000 руб. с вероятностью 0,3;

3) 30000 руб. с вероятностью 0,5.

При цене 50 руб. возможны следующие варианты выручки:

1) 36000 руб. с вероятностью 0,1;

2) 33000 руб. с вероятностью 0,5;

3) 31000 руб. с вероятностью 0,4.

Какую цену следует назначить предприятию на свой товар и какова ожидаемая стоимостная оценка наилучшего решения?

В узле А возможны следующие варианты выручки от продаж:

ОСО(А) = 40000*0,2 +35000*0,3+30000*0,5= 33500 руб.

В узле В возможны следующие варианты выручки от продаж:

ОСО(В) = 36000*0,1+33000*0,5+31000*0,4= 32500 руб.

В узле 1 мы выбираем между решением «назначить цену 40 руб.» и решением «назначить цену 50 руб.»:

ОСО(1) = max{ОСО(А); ОСО(В)}= max{33500; 32500}=33500 руб.

Ожидаемая стоимостная оценка наилучшего варианта равна 33500 руб. Предприятию следует назначить цену 40 руб.

Анализ «стоимость-эффективность» (АСЭ). Метод АСЭ позволяет выявить альтернативу решения, требующую минимальных инвестиций. Лучшее решение выбирается на основании его сравнения с заранее разработанными критериями. Критерии, особенно количественные, отражают чаще всего необходимые для реализации решения ресурсы или ожидаемые доходы. Чем больше ресурсов (денег) будет потрачено, тем выше могут быть доходы. Но финансовые ресурсы бывают, как правило, ограничены, поэтому критерий величины доходов не всегда бывает лучшим. Необходимо рассматривать доходы и издержки одновременно. Метод АСЭ основан на сравнении объема доходов в расчете на единицу ресурса (денег), которая будет потрачена по каждому альтернативному решению.

Метод АСЭ требует оценки общих доходов и общих издержек по каждой альтернативе. Затем вычисляется отношение общих доходов к общим издержкам для определения дохода на единицу затрат. Далее выбирается альтернатива с наибольшим отношением доходов к издержкам в предположении, что общие издержки находятся в допустимых пределах.

Пример 6. Строительство автострады. В таблице представлены оценки издержек и доходов связанные с проектами строительства автодороги.

В проекте А предполагаются максимальные доходы, но он довольно-таки дорог. Проект В самый дешевый, однако после его реализации доходы будут минимальными. Отношение доходов к издержкам самое большое у проекта Г. Потому вероятнее всего, что выберут именно его, хотя он обеспечивает несколько меньший доход, чем проект А.

Метод АСЭ порождает много неудобств, связанных с измерениями, что составляет серьезную проблему для оценки альтернатив.

В этом случае необходимо построить две иерархии (одну для издержек, другую для выгод) с одними и теми же альтернативами на нижнем и верхнем уровнях. В результате получится два вектора приоритетов – доходы и издержки, на основе которых вычисляются отношения доходов к издержкам для каждой альтернативы.

Пример 7. Предприниматель решил открыть производство в другой стране с целью получения доступа к зарубежным рынкам и снижения издержек производства за счет более низкой оплаты труда за рубежом.

Потенциальные издержки такого решения включают такие факторы, как потеря контроля за управлением, преобладание неквалифицированной рабочей силы, риск изменения экономических и политических условий в этой стране. После предварительного анализа предприниматель выбрал четыре страны: Великобритания, Египет, Польша и Италия. Иерархия выгод выглядит следующим образом.

Иерархия издержек представлена на следующем рисунке.

Приоритеты выгод и издержек для четырех стран:

Вычисление отношений выгод показывает, что наиболее предпочтительным будет поместить новое предприятие в Египте или в Италии.

Причинно-следственные диаграммы (диаграммы Исикавы) применяются при необходимости принятия решения по сложной проблеме, когда причины возникновения проблемы не очевидны, множественны, распределены во времени и слабо взаимосвязаны.

Пример 8. Анализ причин брака продукции.

После детализации причин необходимо провести их ранжирование по важности. Косые стрелки на диаграмме располагаются слева направо в соответствии со степенью важности причин, порождающих проблему.

Планирование экспериментов - аналитический метод, позволяющий установить, какие переменные имеют наибольшее влияние на общий результат. Метод применяется чаще всего в тех случаях, когда для принятия решения необходимо осуществить выбор между различными комбинациями элементов, параметры которых трудно или невозможно точно определить количественно и произвести аналитические расчеты. Например, конструкторам автомобиля необходимо определить оптимальное сочетание конструкции подвески и типа шин, обеспечивающее наиболее безопасную и комфортную езду и не превышающее по цене некоторую величину. Современные компьютерные дизайнерские технологии позволяют смоделировать различные варианты, провести их оценку и выбрать лучший вариант.

Контрольные вопросы

1. Что понимается под технологией разработки решения?

2. Какие технологии используются при принятии решений?

3. В чем заключается сущность технологии «двумерный список»?

4. В каких случаях целесообразно использовать платежную таблицу?

5. Как используется метод «дерево решений» для оценки альтернатив?

6. Каковы основные достоинства и недостатки метода АСЭ?

7. Для какого типа проблем целесообразно использовать причинно-следственные диаграммы?

Литература

1. Лапыгин Ю.Н. Управленческие решения [Текст]/ Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин – М.: Эксмо, 2009. 448 с.

2. Просветов Г.И. Менеджмент: задачи и решения [Текст] / Г.И. Просветов - М.: Альфа-Пресс, 2009.568 с.

3. Юкаева В.С. Принятие управленческих решений [Текст]/ В.С. Юкаева, Е.В. Зубарева, В.В. Чувикова - М.: Дашков и К^о, 2011. 324 с.

Дата добавления: 2015-07-26; просмотров: 353; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!