ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ ЭТАПА РАЗРАБОТКИ ЦЕЛЕЙ

Процесс целеполагания сложен и внутренне противоречив. В самом общем виде он может быть описан через три типа взаи­модействий:

· аналитический, характеризующий то или иное качество при­меняемых процедур разработки альтернатив, уточнения позиций и др.;

127 March J., Olsen J. Garbage Can Models of Decision Making in Organization / In : J. March and R. Weissinger-Bavlon (ed.). Ambiguity and Command. N.Y.: Pitman, 1986.

128 Schwenk C. Conflict in Organizational Decision Making: An Exploratory Study of Its Effects in For-Profit and Not-for-Profit Organization // Management Science. 1990. № 36. P. 436-448

••’ЙнсЛгасАP., Bnratz М.Decisions et Non Decisions: an Analytical Framework // II Political Science Review. Vol. 57. 1963. P. 641—651.

· организационный, фиксирующий уровень согласования дей­ствий различных государственных органов;

· человеческий, раскрывающий особенности межличностных (межгрупповых) взаимоотношений между участвующими в принятии решений акторами.

Многообразие взаимоотношений отражено в различных тео­ретических моделях, фиксирующих наиболее важные соотношения, параметры и составляющие этого процесса. В качестве небольшой иллюстрации назовем несколько подходов, предлагающих собствен­ные варианты трактовки этого этапа принятия решений. Так, Р. Муди фиксирует наличие следующих моделей;

129 жесткой рациональности;

130 ограниченной рациональности;

131 бдительного управления информацией.

В модели жесткой рациональности все стадии взаимодей­ствий основных акторов (лиц, групп управляющих) тесно и рациональ­но связаны между собой. При этом они располагают необходимой для принятия решений информацией о проблеме, вооружены тех­нологиями, позволяющими сделать выбор в пользу исключительной (положительной) альтернативы и тем самым выбрать решение, спо­собное принести максимальный положительный эффект. Кроме того, управляющие располагают всеми необходимыми знаниями о послед­ствиях своих действий. Информационная достаточность сочетается с качественными характеристиками персонала управляющих и исполь­зуемым им аналитическим инструментарием. Все это предопределяет их способности умело сочетать предпочтения и выводить оптималь­ный результат на основе сочетания знаний и ожиданий.

Модель ограниченной рациональности вместо жесткой нор­мативности предлагает иное видение данного этапа управленческого процесса. Здесь также властвует рациональность, но она применяется в значительно меньших масштабах и при коротких сроках деятельно­сти ЛПР. Последние вместо стремления к полноте информации и чет­ким целям ориентируются на приемлемые определения проблемы и до­ступную информацию. В полном соответствии с инкременталистскими подходами для них характерна установка на принятие «небольших» решений и их постоянное осмысление и переосмысление (как их спе­цификации, так и отличия от «больших»). В данном случае превали­рует логика последовательных упрощений целей.

По понятным причинам такая модель непригодна для стратеги­ческого государственного планирования и управления. Более того, она всегда таит в себе опасность, что инкременталистские подходы так или

иначе будут усыплять внимание правительственных руководителей к масштабным задачам, что может привести к утрате ими перспектив­ного видения ситуации. Ч. Линдблом — сторонник именно инкремен- талистских идей — указывал, что обычными способами нельзя ни ре­формировать те или иные области общественной жизни (или саму систему государственного управления), ни проводить жестко направ­ленную государственную политику, ни сделать революционные шаги в сфере управления.

В модели бдительного управления информацией основной упор делается на психологических основах разработки рациональных государственных решений. Сторонники этих идей И. Дженис и Л. Манн считают, что наиболее высоким положительным эффектом при разра­ботке решений обладает оптимальное сочетание жестких целевых установок с личностными ограничениями, заданными дефицитом времени и понимания ситуации (проблемы). Управляющие должны постоянно руководствоваться теми соображениями, что для выдвиже­ния новых альтернатив необходимы постоянный поиск новой инфор­мации, непрерывное переосмысление достигнутого, учет попутных аспектов и последствий принимаемых решений. Чтобы позитивно решить поставленную задачу, ЛПР при рассмотрении всех негативных и позитивных последствий разрабатываемых ими целей должны демон­стрировать свою готовность к риску и даже жертвенности, не жалеть времени для ответа на все поступающие запросы. Коротко говоря, уси­лия управляющих позволяют сохранить приверженность тем или иным установкам вышестоящих структур и компенсировать многие из недо­статков этапа целеполагания.

Наряду с этими теоретическими конструкциями выдвигаются и другие. Так, Дж. Марч предлагает модель мусорного ящика, которая описывает сложные взаимоотношения между всеми агентами разра­ботки решений, при которых одни проблемы выдвигаются на передний план, а другие утрачивают свое значение. Сами управленцы не всегда склонны принимать решения по актуальным проблемам в силу разно­го рода обстоятельств: занятости, увлеченности другими делами или незанятости, которую они не хотят прерывать, перетока сотрудников из одного ведомства в другое, изменения приоритетов в видении цели, динамики ситуации и т.д. Таким образом, проблемы, пригодные для разработки решения, накапливаются, как мусор в мусорном ящике, и к разработке целей управляющие приступают только тогда, когда для этого стихийно складываются соответствующие условия.

Волновая модель, или модель потоков, Дж. Кингдона представ­ляет целеполагание как чередование набегающих на государственных менеджеров «волн» проблем и подходов, которые то поочередно, а то совместно формируют различные приоритеты и цели ЛПР. Симпто­мы таких проблем различны: (данные по безработице, увеличение числа мигрантов, письма граждан и т.д.). Важнейшие целевые приори­теты формируются в политическом сообществе, в самой важной «пита­тельной среде» общества и государства. Здесь они подобно микроорга­низмам рождаются, успешно борются за выживание или погибают. Их качество оценивают в «мозговых центрах», на «фабриках мысли», конференциях, в заинтересованных группах. Они даже могут частич­но быть апробированными на практике в рамках той или иной прави­тельственной программы. При этом некоторые альтернативы могут . иметь длительную «кредитную историю», долгое время проводя в поли­тических «лабораториях», подвергаясь корректировке и уточнению, повторным испытаниям. В конечном счете такая «отладка» решения, апробирование того или иного подхода или альтернатива действий становятся более приемлемыми (неприемлемыми).

В целом все перечисленные особенности данного этапа карди­нально снижают возможность его прогнозирования, а порой даже завер­шенного описания. Однако, несмотря на все свои сложности и экспе­риментальный характер, он все же не совсем бесконтролен. Просто такой характер процесса свидетельствует о качестве среды, в которой государственным менеджерам приходится работать и вырабатывать необходимые для государства решения.

Дата добавления: 2015-07-26; просмотров: 230; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!