Ликвидация тупиковых ситуаций в синектике

Цель - найти новые направления поиска, если очевидная область поиска не дала приемлемого решения.

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

1. Правила преобразований, которым можно подвергнуть имеющееся неудовлетворительное решение или какой-либо его части:

• использовать по другому;

• приспособить;

• модифицировать;

• усилить;

• ослабить;

• заменить;

• перекомпоновать;

• объединить;

2. Использовать синонимы (например, «доставка груза должна быть выполнена», «отправка совершена», «груженая ездка выполнена» и т.д.), что сразу же подтолкнет на целый ряд возможных решений общей проблемы, например, выражение «груженая ездка выполнена» может навести на мысль об оптимизации работы подвижного состава, а «отправка совершена» - на мысль об использовании графиков доставки.

3. Поиск новых взаимосвязей между частями имеющегося неудовлетворительного решения. Используется матрица для исследования того, какое влияние оказывает связь каждой части проекта со всеми остальными ее частями или с другими аспектами проблемы. Можно использовать перечень признаков той или иной связи для поиска вариантов каждого из основных свойств создаваемого проекта.

4. Переоценка проектной ситуации. Испытывая затруднения, проектировщик пишет предложение, с заменой в нем каждое слово синонимом. Или использует метод «почему-зачем-отчего». Как вариант следующий метод - во-первых, записываются условия, позволяющие реализовать решение, и, во-вторых, - последствия, которые возникнут при отсутствии решения. Или возможно применить прием неоднократного возврата к первичной функциональной потребности, например, к концепции «точно в срок», подстраивая под нее организационно-функциональные структуры управления, методы выработки групповых решений, критерии оптимизации и т.п.

Можно использовать наводящие вопросы:

- экономические с применением принципа Парето для оптимизации прибыли в соответствии с диапазоном возможностей и обобщением преимуществ;

- смысловые с ответом на вопрос: сможем ли мы написать книгу, монографию, доклад?

- практические (что мы получим, занимаясь этим?);

- технические (что надо знать, чтобы спроектировать завод?);

- использование достижений других дисциплин (какие новые средства или методы можно применить? Какие идеи можно найти в других исследованиях?);

- оценка тенденций (какие выводы можно извлечь из истории предмета?);

- новые системы отсчета (что произойдет, если изменится экономическая, политическая картина? Так ли стабильны внешние условия, как кажется? Какая техническая идея будет актуальна через 5 лет? 10 лет?).

Можно составить список рекомендаций по решению проблемы. Например, разделить на части и выделить основную проблему. Предположить, что проблема решена, и идти от последствий назад к основной структуре. Испробовать метод аналогии: рассмотреть биологические системы, изучить возможности метафоры. Взять невозможное и попросить раскритиковать его. Взять правдоподобное, но заведомо неправильное решение и предложить специалистам раскритиковать его. Использовать систему отрицания, при которой игрок дает противнику выиграть, однако при таких обстоятельствах, что обе стороны достигают своей цели, Отрицать, что проблема вообще существует.

Таким образом, многообразие решений может дать возможность выявить среди них одно удачное, и оно может указать также возможные подходы конкурентов и наметить способы защиты от них.

Метод Дельфи (дельфийского оракула) - метод прогнозирования в условиях изолированности и анонимности экспертов с целью гарантии нонконформизма (неподверженности влиянию авторитетов на суждения участников экспертного оценивания). Это многоцикличный (туровый) метод сближения экспертных прогнозных оценок посредством автоматизированной обработки данных с использованием методов корреляционного анализа. Предполагается от трёх до пяти туров для получения достаточно объективной оценки [9, 22].

Система РИНГИ разработана в Японии и применяется для согласования решений между подразделениями фирмы. Для этого, после обсуждения проблемы в каком-либо подразделении, разрабатывается меморандум для передачи его в смежные подразделения. В меморандуме представлено решение (часть общего решения), за реализацию которого несет ответственность подразделение, которому передан меморандум. Если руководитель подразделения согласен с пунктом меморандума, то он ставит подпись и печать; если не согласен, то ставит вопросительный знак. В последнем случае руководитель подразделения, от которого исходил указанный меморандум, идет к руководителю, поставившему вопросительный знак, для согласования ответственности за решение. Когда утвердительные ответы получены от всех подразделений, президент фирмы организует ритуальное обсуждение меморандума, после чего ставит свою подпись и печать.

Дата добавления: 2015-07-26; просмотров: 161; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!