Условия эффективности решений

Существуют некоторые общие принципы, позволяющие априорно оценить вероятную эффективность принимаемых решений. Мы рассмотрим эти принципы на примере управленческих решений, хотя материал применим и к другим типам решений.

(1). Обоснованность решения. Решение объективно должно носить обоснованный характер. При этом обоснованность решения должна быть понятна не только лицу принимающему решение, но и исполнителям (конечно существуют ситуации, когда исполнение решений должно просто осуществляться в порядке исполнения "служебной дисциплины", но желательно, чтобы такая ситуация не была постоянной).

В рамках обоснованности решений для исполнителей желательно чтобы последние знали (понимали):

• почему нужно сделать именно так, а не иначе;

• чем лучше новая ситуация (которая будет достигнута в рамках реализации решения) по сравнению с прежней ситуацией;

• насколько принимаемое решение соответствует интересам организации в целом;

• насколько принимаемое решение соответствует интересам конкретного исполнителя, а также подразделения, где работает исполнитель;

• в некоторых случаях необходимо понимание соответствие принимаемого решения также интересам региона.

(2) Своевременность решения означает, что оно должно приниматься в оптимальные сроки. Иногда это может быть единственно возможный срок, иногда – оптимальный интервал значений времени. Считается, что "запоздалое" решение хуже, чем преждевременное (однако в конкретных случаях может быть и наоборот). Причиной является то, что "запоздалое" решение в ряде случаев уже не способно исправить ситуацию.

Следует подчеркнуть, что многие решения приходится принимать в "нечетких" условиях, т.е. при неполноте и неточности исходной информации. Поэтому априорная оценка своевременности решения носит почти всегда субъективный характер.

(3) Содержание решений может не соответствовать в полной мере ожиданиям подчиненных.

В этом случае принято различать три основных варианта решений с позиций их психологического восприятия:

• запрещающие решения;

• разрешающие решения;

• конструктивные решения.

Наиболее сложно в психологическом отношении воспринимаются запрещающие решения, которые в свою очередь можно разделить на два подвида:

- упреждающий запрет каких-то действий;

- отказ в поддержке предложения подчиненного, отмена задуманных подчиненными мер, запрет отдельных действий.

Если второй подвид решений повторяется систематически, то это может приводить к "трениям" руководителя с коллективом.

Считается, что при "разрешающих решениях"предварительно следует попросить подчиненных всесторонне обосновать их предложения. Это важно для того, чтобы избежать ошибки и не допустить необоснованного сдерживания инициативы в будущем.

Для подчиненного процесс обоснования предложения часто позволяет исключить нерациональные решения и, как следствие, получение обоснованного отказа руководителя.

Для руководителя обоснование предложения подчиненным позволяет: глубже вникнуть в суть дела; соотнести это предложение с перспективными планами деятельности подразделения или организации в целом.

Рекомендуется, чтобы конструктивные решения,разрабатываемые самими руководителями, объявлялись как подсказанные снизу. Хотя это и несколько ущемляет честолюбие руководителя, но зато при этом увеличивается эффективность исполнения решения, т.к. подчиненные воспринимают эти решения в значительной мере как "свои".

(4) Соответствие решения силам и средствам для его выполнения имеет важное значение. Известно, что при одинаковых объективных условиях руководители ставят перед собой и подчиненными задачи различной трудности, что часто объясняется различием в самооценке руководителей.

Обычно принято различать следующие категории руководителей в отношении уровня самооценки.

• Завышенная неадекватная (переоценка сил и средств). Такие руководители часто ставят цели (задачи), которые непосильны для руководимого подразделения. Как следствие ухудшается эффективность работы подчиненных исходя из подхода "Все равно это невозможно выполнить".

• Заниженной неадекватной (недооценка, излишняя скромность). Такие руководители берут заниженные обязательства, дают задания, которые можно легко выполнить (при этом остаются значительные резервы). Понятно, что при этом эффективность работы организации снижается, т.к. отдача от деятельности коллектива оказывается меньше, чем могла бы быть. Очень часто такой подход к планированию деятельности обосновывается опасениями "не выполнить" взятые обязательства.

• Адекватно высокой (Знанием больших возможностей – своих и коллектива). Такие руководители ставят цели, соответствующие возможностям коллектива. Этот вариант с позиций эффективности управления является оптимальным. При этом должны учитываться, конечно, факторы неопределенности и риска (но без их переоценки).

• Адекватно низкой (осознанием ограниченности своих и коллектива возможностей) — ставят скромные цели, которые, отражают только наличные ресурсы, но не учитывают возможности (и целесообразность) их наращивания в процессе работы.

Считается, что значительная, но посильная нагрузка для коллектива предпочтительнее завышенной или занижен­ной, поскольку реальные цели обычно достигаются коллективом с большим усердием и с более высокими показателями качества деятельности.

Дата добавления: 2015-07-26; просмотров: 143; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!