Модель компетенций и ролевая структура HR-менеджера

Усложнение и расширение сферы управленческой деятельно­сти в области трудовых отношений выдвигает новые требования к модели профессиональных, социальных и личностных компетен­ций Н R-менеджеров. Сегодня наряду с традиционными профессио­нальными ролями специалист кадровой службы должен стать стра­тегическим партнером высшего и линейного менеджмента компа­нии, проводником перемен, формируя культуру, в которой могут Развиваться организационные способности к изменениям, защит­ником сотрудников, поддерживая и защищая интересы работников, повышая уровень их вовлеченности и приверженности орга­низации.

Рисунок 11 – Информационная система управления персоналом

Долгие годы на советских предприятиях отделы кадров выпол­няли в основном административно-учетные функции, имея низкий статус и ограниченные полномочия. Деятельность по управлению персоналом была разобщена по другим функциональным подраз­делениям, оторвана от постановки стратегических задач. К харак­терным признакам кадровых служб советских времен следует так­же отнести низкий уровень профессиональной подготовки кадров, недостаточное количество специалистов по трудовым отношениям, трудовому праву, психологии труда, обучению персонала и т.д. Возможность быть руководителем или работником кадровых служб определялась главным образом опытом работы в общественных организациях, коммуникативными способностями, но не специ­альной подготовкой или профессиональным управленческим об­разованием.

В ходе исследования, проведенного общественным Нацио­нальным фондом подготовки кадров, была предпринята попытка выявить степень соответствия кадровых служб отечественных пред­приятий современным требованиям. Сегодня за кадровыми служ­бами закреплены в основном регистрационно-учетные функции: ведение кадровых документов; учет движения персонала; подбор персонала и обучение. На подавляющем большинстве обследован­ных предприятий разработка кадровой стратегии считается бесперспективным занятием. При этом далеко не все из опрошенных пред­приятий имели специализированное кадровое подразделение. На малых и средних предприятиях кадровыми вопросами занимались исключительно первые лица руководства. Естественно, что при их загрузке другими важными финансово-производственными воп­росами работе с персоналом уделяется крайне недостаточное вни­мание.

Среди основных причин недостаточного внимания отечествен­ных кадровых служб современной практике управления человечес­кими ресурсами отметим следующие:

1) слабое понимание руководством предприятий важности зна­чения управления человеческими ресурсами в современных организациях;

2) недостаточное знание менеджерами современных концепций управления человеческими ресурсами, прогрессивных персонал-технологий;

3) низкая профессиональная подготовленность работников кад­ровых подразделений;

4) нерациональное распределение полномочий и ответственно­сти за управление человеческими ресурсами между линейными и функциональными менеджерами.

В современных условиях для решения задач управления челове­ческими ресурсами необходимы не просто «кадровики-админист­раторы», а менеджеры, способные наряду с традиционными функциями решать задачи в области регулирования трудовых от­ношений, социального развития, корпоративного обучения, сти­мулирования инновационной и предпринимательской деятельности. Менеджер, работающий с человеческими ресурсами, должен быть, во-первых, организатором коллективной трудовой деятельности лю­дей путем создания необходимых для этого организационных, социально-экономических условий; во-вторых, одновременно психо­логом и социологом, чтобы учитывать индивидуальные возможнос­ти и особенности каждого работника и создавать благоприятную атмосферу для достижения успеха; в-третьих, экономистом, анали­зирующим, прогнозирующим и учитывающим затраты и достиг­нутые результаты для принятия решений.

Реальная практика постоянно выдвигает управленческим кад­рам новые задачи, связанные с формированием, использованием и развитием трудового и творческого потенциала организаций. На­пример, в новой роли рекрутера менеджер осуществляет вербовку, подбор и наем нужных работников, а в роли конфликтолога занима­ет активную позицию в регулировании конфликтов и трудовых споров в коллективе организации. Менеджер-инноватор - это иници­атор нововведений, генератор идей в сфере труда, а в роли консуль­танта, наставника менеджер разъясняет задачи, цели и способы их решения, дает полезные советы, рекомендации, установки. Выпол­няя роль исследователя, менеджер должен реализовать одну из важ­нейших сегодня функций управления человеческими ресурсами - прогнозирование и планирование потребностей в человеческих ре­сурсах, анализ последствий принимаемых решений. Важной в со­временных организациях становится роль менеджера-«тренера» высококвалифицированного специалиста, который владеет совре­менными методами подготовки персонала (рисунок 12).

Рисунок 12 - Ролевая структура деятельности менеджера по управлению человеческими ресурсами

Итак, в процессе деятельности менеджер по человеческим ре­сурсам сталкивается с различными ситуациями, в связи с чем ему приходится выполнять новые роли. Но эти роли взаимосвязаны и динамичны: каждая находится в развитии, постоянно видоизменя­ется, между ними стираются грани. Исполнение конкретной роли подразумевает, что в ее рамках менеджер должен уметь совмещать, рационально организовывать различную по характеру и содержа­нию деятельность для реализации поставленных целей и достиже­ния результата (рисунок 13).

Рисунок 13 – Основные виды профессиональной деятельности менеджера

Контрольные вопросы по теме 2

1 Сущность и содержание системного подхода.

2 Функции управления человеческими ресурсами.

3 Подсистемы системы управления человеческими ресурсами.

4 Структура управления человеческими ресурсами в организации.

5 Содержание функциональной организации.

6 Особенности организационной структуры службы управления персоналом.

7 Структура центра по управлению человеческими ресурсами.

8 Содержание линейной организационной структуры службы управления персоналом.

9 Современные организационные структуры.

10 Роли специалиста кадровой службы.

11 Информационная система управления персоналом.

12 Основные виды профессиональной деятельности менеджера.

Тесты для самоконтроля

1. В каких организациях создаются самостоятельные функцио­нальные службы по управлению человеческими ресурсами, имею­щие сложную внутреннюю структуру секторов, отделов, которые курируют конкретные кадровые функции?

А- в малых организациях;

В- в средних организациях;

С- в крупных организациях;

D - все варианты верны;

E - нет верного варианта.

2. Какой подход становится важнейшей тенденцией развития менеджмента и рассматривается как современный способ управленческого мышления:

A- организационный;

B - системный;

C - комплексный;

D - профессиональный;

E - социальный.

3. Цели, которые ориентированы на удовлетворение социальных потребностей работников:

A - экономические;

B - политические;

C - социальные;

D - демографические;

E - эстетические.

4. Что относится к функциям управления человеческими ресурсами?

A - прогнозирование;

B - управление сокращением и увольнением;

C - подбор и профотбор работников;

D - анализ и проектирование рабочих; мест

E - все варианты верны.

5. Передача сторонней организации некоторых бизнес-процессов, являющихся для организации непрофильными, называется:

A - лизинг персонала;

B - телеработа;

C - аутстаффинг;

D - децентрализация функций;

E - аутсорсинг.

6. Роль менеджера, заключающаяся в анализе и прогнозировании затрат и достигнутых результатов для принятия решений:

A - конфликтолог;

B - организатор;

C - экономист;

D - консультант;

E - организатор-инноватор.

7. Вставьте недостающее слово: «Система управления человеческими ресурсами включает формирование, использование и …….. человеческих ресурсов».

A - развитие;

B - организацию;

C - экономию;

D - контроль;

E - координацию.

8. Какие службы выполняют регистрационно-учетные функции: ведение кадровых документов; учет движения персонала; подбор персонала и обучение:

A - финансовые;

B - производственные;

C - маркетинговые;

D - кадровые;

E - аналитические.

9. Делегирование среднесрочных и оперативных управленческих функций на первичные звенья, в линейные подразделения, оставляя за функциональными управленческими службами решение только стратегических задач, называется:

A - лизинг персонала;

B - телеработа;

C - аутстаффинг;

D - децентрализация функций;

E - аутсорсинг.

10. Аутстаффинг-это:

A - выход за штат компании имеющегося персонала с его дальнейшим юридическим оформлением в фирме-провайдере для сохранения статуса малого предприятия;

B - дистанционная форма организации труда, при которой сотрудник выполняет работу за компьютером в домашних условиях в рамках «виртуального офиса»;

C - делегирование среднесрочных и оперативных управленческих функций на первичные звенья, в линейные подразделения, оставляя за функциональными управленческими службами решение только стратегических задач;

D - роль менеджера, заключающаяся в анализе и прогнозировании затрат и достигнутых результатов для принятия решений;

E - использование временного трудового ресурса, представляемого кадровыми агентствами на длительный срок для решения производственных задач организации.

Дата добавления: 2014-03-19; просмотров: 993; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!