Особенности организационного проектирования кадровых служб

По мере возрастания роли человека в производственной систе­ме усложняются и расширяются управленческие функции, что в свою очередь вызывает изменение структуры кадровых служб, их реализующих. Если в 50-60-е гг. XX в. кадровые подразделения занимались, как правило, только вопросами делопроизводства и учетно-административной деятельностью, то современные службы по управлению человеческими ресурсами по своим функциям, орга­низационному статусу, уровню профессиональной компетенции работников превратились из вспомогательных подразделений в ключевые, стратегические, определяющие эффективность функ­ционирования организации. Структура управления человеческими ресурсами организации во многом определяется характером ее дея­тельности, размерами, стратегией развития, кадровой политикой, финансовыми возможностями.

В малых организациях управление человеческими ресурсами яв­ляется функцией общего руководства.

В средних организациях функции управления человеческими ре­сурсами выполняют линейные руководители либо для их реализа­ции создаются небольшие функциональные подразделения.

В любом из рассмотренных вариантов проектирования органи­зационной структуры управления человеческими ресурсами состав кадровых функций остается постоянным, при этом меняется тру­доемкость их выполнения, распределение прав и ответственности между функциональными и линейными подразделениями, общим руководством (рисунок 6, 7).

В крупных организациях создаются самостоятельные функцио­нальные службы по управлению человеческими ресурсами, имею­щие сложную внутреннюю структуру секторов, отделов, которые курируют конкретные кадровые функции. В составе службы рабо­тают квалифицированные специалисты-менеджеры по персоналу, психологи, юристы, экономисты, социологи и др. (рисунок 8).

В практике крупных организаций применяются различные под­ходы к структурированию служб по управлению человеческими ресурсами. Построение этих служб может быть специализировано по категориям работников. Организованные таким образом кадро­вые подразделения решают все вопросы в отношении соответству­ющей профессиональной группы работников. Такая структура боль­ше ориентирована на конкретного человека, специалиста, но вмес­те с тем она требует высокого уровня подготовки менеджеров по персоналу, например, для работы с управляющими (рисунок 9).

Рисунок 6 - Схема функциональной организации

Рисунок 7 – Организационная структура службы управления персоналом

Для последних лет характерна тенденция создания холдинго­вых структур или компаний с разветвленной сетью филиалов, в свя­зи с чем возникли особые задачи в области управления персоналом. Прежде всего система руководства сотрудниками становится мно­гоступенчатой: HR-служба в управляющей компании холдинга и кадровые подразделения в каждой из его структур (или филиале). Служба управляющей компании разрабатывает кадровую страте­гию компании, ее корпоративную политику в области трудовых от­ношений, а также определяет методологию управления человечес­кими ресурсами. Филиальные отделы персонала решают тактичес­кие задачи в рамках своей организации, одновременно обеспечивая трансляцию и осуществление решений кадровой службы головно­го офиса и внедрение создаваемых ею систем и процедур. Чтобы Добиться высокой эффективности кадрового менеджмента, требу­ется, с одной стороны, интеграция и координация совместной ра­боты служб персонала на всех уровнях по ключевым вопросам, а с другой - четкое разделение в работе с сотрудниками полномочий Между центральным офисом и региональными подразделениями (рисунок 10).

Рисунок 8 – Структура центра по управлению человеческими ресурсами

В условиях реформирования организационных структур (от бюрократических к горизонтальным, сетевым, «перевернутой пи­рамиде», виртуальным) происходит активное внедрение современ­ных персонал-технологий, направленных на оптимизацию чис­ленности персонала в организации и повышение эффективности ее деятельности. Перечислим некоторые из них:

- аутсорсинг - передача сторонней организации некоторых биз­нес-процессов, являющихся для организации непрофильными;

- аутстаффинг - вывод за штат компании имеющегося персо­нала с его дальнейшим юридическим оформлением в фирме- провайдере (как правило, в кадровом агентстве) для сохранения статуса малого предприятия;

Рисунок 9 – Линейная организационная структура службы управления персоналом

- лизинг персонала - использование временного трудового ресур­са, предоставляемого кадровыми агентствами на длительный срок для решения производственных задач организации;

Рисунок 10 – Современные организационные структуры: матричная структура

- телеработа - дистанционная форма организации труда, при которой сотрудник выполняет работу за компьютером в домашних условиях в рамках «виртуального офиса»;

- децентрализация функций (например, кадровой службы) - деле­гирование среднесрочных и оперативных управленческих функ­ций на первичные звенья, в линейные подразделения, оставляя за функциональными управленческими службами (штабными) решение только стратегических задач (например, разработка корпоративных программ кадровой политики, внедрение орга­низационных изменений, корпоративное обучение, подбор и расстановка топ-менеджеров и т.д.);

- информатизация управленческих функций на основе внедрения программных продуктов, которые обеспечивают интеграцию информационных потоков в области производства, финансов, логистики, сбыта, персонала (рисунок 11). (Например, программа «Босс - кадровик» имеет целый набор аналитических и право­вых модулей: кадровый учет и документооборот, формирование штатного расписания, анализ кадрового состава, аттестация персонала, тестирование сотрудников и т.д.).

Дата добавления: 2014-03-19; просмотров: 1072; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!