Этапы и методы оценки персонала

Критерии оценки персонала. Объективная оценка может быть получена благодаря установлению четких и продуманных критериев оценки персонала.

Устанавливаемые критерии могут быть самыми разнообразны­ми, но они всегда должны быть привязаны к предмету оценки, быть целенаправленными.

Можно выде­лить четыре группы критериев, которые используются в любой организации:

1) профессиональные критерии содержат характеристики профессиональных знаний, профессионального опыта, умений, навыков, квалификации, результатов труда;

2) деловые критерии - ответственность, организо­ванность, инициативность, деловитость;

3) морально-психологические критерии - психологическая устойчивость, способность к самооценке, честность, справедливость;

4) специфические критерии - образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Результаты труда руководителей определяют по итогам производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или структурных подразделений.

Результаты труда специалистов определяются исходя из объема, полноты, качест­ва, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

При оценке результативности труда используют две группы показателей:

- прямые (или количественные) легко измеримы, поддаются объек­тивной количественной оценке и устанавливаются заранее; на их основе опреде­ляются степень достижения поставленных целей;

- косвенные, косвенным образом влияющие на дос­тижение результатов; их невозможно количественно определить.

При оценке результативности труда работников ис­пользуются две группы критериев: «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее.

«Мягкие» показатели из-за невозможности своего количествен­ного определения отличаются некоторой зависимостью от субъек­тивного мнения оценщика.

Этапы оценки:

1) описание функций;

2) определение требований;

3) оценка по факторам конкретного исполнителя;

4) расчет общей оценки;

5) сопоставление со стандартом;

6) оценка уровня сотрудника;

7) доведение результатов оценки до подчиненного.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководи­тель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в со­стоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при прие­ме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов ор­ганизации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от то­го, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Требования к технологии оценки персонала:

- объективность - независимость от частного мнения или отдельных суждений;

- относительная свобода от влияния ситуативных факторов (настрое­ния, погоды, прошлых успехов и неудач;

- достоверность - оцениваться должен реальный уровень владения навыками, насколько успешно человек справляется со своим делом;

- возможность прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

- комплексность - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

- понятность - процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны оценщикам, наблюдателям и оцениваемым, то есть обладать свойством внутренней очевидности;

- встроенность в общую систему кадровой работы, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

В зависимости от субъекта оценки выделяют индивидуальные, групповые методы и самооценка.

По предмету оценки выделяются методы, применяемые для оценки личностных характеристик, результатов труда, процес­са труда.

По средствам представления информации выделяют вербальные (словесные), формализованные (знаковые, графические) и комбинированные методы.

Некоторые исследова­тели классифицируют методы оценки:

- по целям: прогностические и практические;

- по результатам - на описатель­ные (качественные), количественные и комбинированные;

- по объекту - на методы оценки деятельности руководителей и методы оценки исполнительского персонала.

Наиболее полной является классификация по объекту, субъекту и предмету оценки, согласно которой выделяют традици­онные и нетрадиционные методы оценки.

Традиционные методы оценки

- они нацелены на отдельного работ­ника и оценивают его вне организационного контекста;

- осно­вываются исключительно на оценке сотрудника руководителем;

- ориентированы на достигнутые резуль­таты и не учитывают долгосрочной перспективы развития органи­зации и потенциала сотрудника.

К традиционным методам оценки относятся:

- методы шкалирования: метод вынужденного выбора, описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок;

- сравнительные методы: метод классификации, метод сравнения по парам, метод заданного распределения, метод управления по целям.

Преимуществами данной группы методов являются их просто­та, малые издержки, единообразие оценки и общедоступность, не требуется специальной подготовки, возможность сравнения работников между собой, от­слеживать динамику их изменения во времени.

Однако данные методы имеют и ряд серьезных недостатков:

- субъективизм и односторонность оценки - оценку проводит один человек руководитель;

- не учитываются личные качества работника и потенциал, которым он располагает.

Нетрадиционные методы оценки делают акцент на оценке работника его коллегами и специалистами. В отличие от традиционных методов здесь оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника.

К их числу относятся: анализ конкретных ситуаций, метод программированного контроля, деловые и ролевые игры, метод экспертных оценок, различные психологиче­ские методы (с помощью специальных тестов, собеседо­ваний, упражнений оценивают наличие и степень развития опреде­ленных характеристик у сотрудника).

К недостаткам этих методов относится:

- расширение состава субъектов оценки может стать причи­ной целого ряда конфликтов между сотрудником и коллегами, которые его оценивают;

- сложность оценки потенциала сотрудника и труднодоступность результатов оценки, что может стать причиной обид и конфликтов.

Среди методов оценки можно отметить и другие.

Экспертный метод.Его применение продуктивно в стабиль­ных, давно работающих организациях, где люди давно знакомы и имеют устоявшееся мнение друг о друге, что позволяет им при­слушиваться к рекомендациям коллег, в частности в вопросе под­бора, аттестации кадров. Экс­пертная оценка направлена на определение актуально­го уровня и прошлых заслуг, не дает информации для прогноза эффективности будущей работы человека, его потен­циальных возможностей.

Оценка, основанная на письменных характеристиках.Пись­менная характеристика обычно дается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на заме­щение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

Метод записи.В течение периода, за который оценивается дея­тельность работника, ведутся записи, которые затем представляют­ся при аттестации. Примером может выступать карта самофотогра­фирования сотрудника.

Метод управления по целям-основан на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за опре­деленный период времени (месяц, квартал, год); подходит для оценки ра­боты специалистов и руководителей.

Методы ранжирования.Дают возможность производить срав­нение работников друг с другом. Су­ществует несколько разновидностей ранжирования:

- прямое ранжирование;

- чередующееся ранжирование;

- парное сравнение.

В случае прямого ранжирования работников, входящих в оцени­ваемую группу, ранжируют по какому-то определенному показателю (например, самостоятельность, инициативность) от самого плохого до самого хорошего.

Также ранжирование может проводиться и по нескольким показателям, в таком случае «ценность» работника будет определяться полученной им суммой баллов. Прямое ранжирование проводится с применением специальной таблицы, которую можно представить следующим образом – таблица 7.

Таблица 7 – Прямое ранжирование

Чередующееся ранжирование проводится по другой схеме. Здесь также по определенному показателю оценивается «цен­ность» работника, входящего в оцениваемую группу, но для этого не составляются специальные таблицы, как указывалось выше, а на листе бумаги с левой стороны перечисляются фамилии работ­ников, которые должны быть проранжированы, из них затем ру­ководитель выбирает самого лучшего работника по оцениваемому показателю, зачеркивает его фамилию и переносит ее в верхнюю часть на правой стороне бумаги. После чего в левой части бумаги выбирается наименее ценный работник, и его фамилия записыва­ется в нижнюю часть на правой стороне. Затем уже из оставшихся по той же схеме выбираются лучшие и худшие работники. В ре­зультате получаются два столбика справа и слева. Левый стол­бик - исходные фамилии для оценки, правый столбик - выстро­енный руководителем ранг от наиболее ценного работника до наименее значимого.

При парном сравнении, сравнивающий, используя матрицу парных сравнений, оценивает первого работника со вторым по определенному крите­рию эффективности, например, по производительности труда. Если он считает, что у первого работника выше производительность, чем у второго, он ставит «+» против фамилии первого работника и т.д. Работник, набравший наибольшее количество плюсов, может рас­сматриваться лучшим.

Таблица 8 - Матрица парных сравнений

Применяемый метод становится очень громоздким, когда оце­нивается большое количество работников. В целом количество сравнений определяется по формуле:

N (N - 1),

где N - число работников.

Система оценки «луч­ший - худший работник» лежит в основе мероприятий по сокраще­нию штатов в зарубежных корпорациях.

Среди методов оценки можно выде­лить также:

- оценка потенциала работника;

- деловая оценка.

К методамоценки потенциала работников можно отнести следующие:

1 Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построен­ную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различ­ных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Осо­бенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2 Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

3 Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных осо­бенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций.

4 Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: се­мейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

5 Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оце­нивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и по­тенциальные возможности.

6 Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента.

7 Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются реко­мендации, и на то, как они оформлены.

8 Нетрадиционные методы:

- используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показа­тель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

- некоторые виды психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях;

- астрология, графология;

- алкогольный и наркотический тесты.

Дата добавления: 2014-03-19; просмотров: 1030; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!