Анализ среды в стратегическом менеджменте: факторы внутренней и внешней среды, методы анализа

Любая орг-я находится и функцион-ет в среде. Внутренняя среда орган-ии - источник ее жизненной силы, но также может быть и источником проблем и даже гибели орг-ии, в том случае, если не обеспечивает необходимое функцион-ие орг-ии. Внешняя среда-источник питающий орг-ю ресурсами, необходимыми для поддержания ее внут-го потенциала на должном уровне. Анализ внеш. среды представляет собой оценку сост-я и перспектив разв-я важнейших с т. зр. орг-ии субъектов и факторов внеш. среды: отраслей, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внеш. среды, на кот. орг-ия не может оказывать непосредственное влияние. Анализ внеш. среды служит инструментом, при помощи кот. разработчики стратегии, контролируют внешние по отношению к орг-ии факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся возможности. Анализ внешней среды (ВС)-рассматривается как сов-ть 2 относительно самостоятельных сис-м: 1. макроокружения и 2. непосредственного окруж-я (микро-). (1)-состоит из эл-тов, которые не связаны напрямую с фирмой, но оказывают влияние на условия бизнеса (эк-ие, полит-ие, соц-ые, технол-ие, правовые факторы).

Внешняя среда: 1 Политич. Факторы - анализ соглашений по тарифам и торговле между странами, таможенной политикой, кредитной политикой местных властей; 2 Эк. факторов - темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, междунар. платежный баланс, ур0нь занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий; 3 Соц. факторы - изменяющиеся обществ. ценности и установки, отн-ия, обычаи и нравы; 4 Технолог. Внешняя среда - изменения в технологии пр-ва, конструкционных материалах, применении вычислительной техники, средствах связи и т.д.; 5 Рын. факторы - отслеживание изменений демографич. условий, ур-ня доходов населения и их распределение, жизненных циклов разл. тов-в и услуг, ур-ня конкуренции в отрасли, дошлю рынка, занимаемую орг-ей, емкость рынка и т.д.; 6 Анализ действий конкурентов, 7 Анализ междунар. факторов - возможность предлагать св. продукцию на мировом рынке. Анализ внеш. среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внеш. опасностей и возможностей, с кот. орг-ия сталкивается в этой среде.

Первые 4 группы факторов представляют известную STEP (ПЕСТ) модель, используемую для оценки сост-я макросреды.Используется для опр-ия тенденций изм-ия внеш.среды орг-ии(соц-ые,технолог-е,эконом-е,полит.факторы.).Данная методика предполагает изучение 4-х осн.групп факторов и на практике произ-ся в несколько этапов:1.Выделяют факторы,опред-ие сос-ие макросреды орг-ии;2.Факторы выписывают в таблицу отдельно по каждой состав-ей макросреды;3.Факторы анализируются,опред-ие сос-ие каж-го фактора и тенденция изм-ия;4.Оценивается хар-р влияния факторов на деят-ть орг-ии;5.Оценивается степень влияния факторов по шкале от -5(крайне отриц-е влияние)до +5(крайне полож.влияние);6.Опред-ся суммарное влитяние на орг-ию всех факторов внеш.среды с учетом хар-ра их влияния;7.Разрабатывается план ответных меропариятий;8.Оценивается степень влияния на деят-ть орг-ии каждого из факторв при условии,что компания соот-им образом отреагирует на происход-ие во внеш.среде изм-ия.(-5до+5);9.Опр-ся сила и направленность суммарного влияния на орг-ию факторов внеш.среды,при усл-ии,что орг-ия отреагирут соот-им образом на происход-ие в ней изм-ия;10.Орп-ют не появ-сь ли нов.факторы макросреды,оказ-щие влияние на деят-ть орг-ии и возвращаются к этапу первому. Рез-ты анализа млгут быть представлены в таб-це. Это позволяет получить представление об общем сост-ии ситуации в стране, регионе или мир. эк-ке в целом

Иссл-е рын. факторов и конкуренции составляет сущность анализа микросреды окр., т.е. отрасли, в кот. работает орг-ия. Для объективной оценки конкурентной ситуации в отрасли рекомендуется использовать модель пяти сил конкуренции Майкла Портера.

Модель отражает действие 5 сил, определяющих суть конкурентной борьбы в той или иной отрасли: угроза появл. нов. конкурентов, сила поставщиков, товары-субституты (отвечающий тем же потребностям), соперничество внутри отрасли, сила покупателей.

Широко распр-ым явл-ся SWOT-анализ, предполагающий сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление связей м/у ними, которые м.б. использованы для формирования стратегии орг-ии. Для оценки внутр. среды орг-ии используется расширенная сис-а факторов оценки по осн. направлениям деят-ти:

1 финансы (структура активов, инвестиц. ресурсы, отн-е осн. и оборотного капитала, отн-е собств. и заемного капитала, норма прибыли число и объем фин. операций и т.д.);

2 иссл-я и разработки (потенциал проводимых НИОКР, ур-нь применяемых технологий, наличие ноу-хау, позиции в обл-ти лицензирования и патентования, затраты на НИОКр к общим затратам и т.д.);

3 производство и логистика (использование производств. мощностей, освоение произв. процессов морового уровня, кол-во произв. рабочих, гибкость при переходе на выпуск нов. продукции, производительность труда, стабильность запасов сырья, моральный и физ. износ осн. ср-в, ур-нь орг-ии и контроля кач-ва, простои оборудования по технологич. причинам, ур-нь автоматизации и компьютеризации, с/с прод-ии и т.д.);

4 маркетинг и сбыт (доля рынка, контролируемая орг-ей, репутация продукции на рынке, престиж торг. марок, спрос на прод-ию, расходы по сбыту, ур-нь обслуживания потребителей, цены, гибкость маркетинговой стратегии, степень обновления прод-ии, эфф-ть сбыта, затраты на рекламу, отн-е затрат на маркетинг к общим затратам и т.д.);

5 управление (сис-а коммуникаций внутри орг-ии, четкость расперд-я полномочий и ответств-ти, текучесть кадров, ур-нь инрформац. обеспеченности , быстрота реагирования управления на изменения внутр. и внеш. среды, гибкость мотивационного механизма, расходы по обучению и подготовке кадров, кол-во ур-ней управления и т.д.).

Важн. инструментом страт. анализа внутр. видов деят-ти явл. портфельный анализ, кот. позволяет сбалансировать отдельные виды деят-ти по важн. факторам их оценки: риск, движение инвестиций, обновление, спад, а так же дает возможность выработать альтернативные стратегии и показать их взаимосвязь.

Осн. этапы проведения портфельного анализа:

1 формирование состава видов деят-ти, кот. м. вкл-ть один продукт или сов-ть продуктов, удовлетворяющихблизкие потребности, но м. рассм-ся и как продуктивно-рын-е сегменты;

2 портфельная систематизация, опред-е матриц (набора портфельных матриц);

3 опред-е параметров матриц и их переменных;

4 сбор и анализ данных по выделенным переменным матриц;

5 построение и анализ портфельных матриц;

6 определение иерархий ур-ней анализа портфеля видов деят-ти. Нижний ур-нь иерархии – ур-нь отдельного продукта. Верхний – сов-ть видов деят-ти предпр-я.

Дата добавления: 2014-05-17; просмотров: 1012; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!