Студопедия

Главная страница Случайная лекция


Мы поможем в написании ваших работ!

Порталы:

БиологияВойнаГеографияИнформатикаИскусствоИсторияКультураЛингвистикаМатематикаМедицинаОхрана трудаПолитикаПравоПсихологияРелигияТехникаФизикаФилософияЭкономика



Мы поможем в написании ваших работ!




Понятие и виды организационных структур

Читайте также:
  1. I. Понятие общества.
  2. I. Страховой рынок и его структура.
  3. II. Административно-штатная структура, положения по управлению клуба
  4. IV. 1. Организация (структура) экосистем
  5. XX съезд КПСС о культе личности Сталина: понятие, причины возникновения, последствия, меры по преодолению.
  6. Абсолютные величины: понятие, структура, используемые единицы измерения
  7. Агентский договор: понятие, общая характеристика.
  8. Агентский договор: понятие, характеристика
  9. Алекситимия и психосоматическая структура
  10. Альтернативные структуры ДНК

Организационные структуры управления

Оценка внешней среды

1) Оценить те изменения, которые влияют на текущую стратегию организации.

2) Оценить те изменения, которые угрожают текущей стратегии организации.

3) Оценить те изменения, которые предоставляют большие возможности органи­зации.

ФАКТОРЫ внешней среды:

· Политические факторы – это нормативно-законодательные акты, долгосрочное
государственное финансирование и кредитование, деятельность политических
партий и объединений.

· Экономические факторы – это темпы инфляции, дефляции, уровень занятости, налоговая ставка и т.д.

· Рыночные факторы – это уровень миграции населения, уровень жизни, концеп­ции жизненного цикла товара и организации, уровень конкуренции в отрасли, за­нятость и безработица.

· Технологический фактор – запаздывание в области технологии приводит к за­паздыванию организации в целом, однако при очень быстрых переменах или но­вовведениях в области технологии наступает ФУТУРОШОК – стресс, дезадаптация.

· Социальный фактор – это отношение к женскому, детскому труду, нравы и
традиции общества, деятельность социальных партий и объединений.

· Международный фактор – касается как фирм действующих на рынке, так и вне его. Сюда относят: иностранные законодательства, различные политические ре­шения, лёгкость доступа к сырью.

· Фактор конкуренции. При анализе выделяют:

Ä анализ будущих целей конкурента;

Ä анализ текущей стратегии конкурента;

Ä анализ тенденции развития отрасли;

Ä изучение сильных и слабых сторон конкурента.

 

Решение об организационной структуре принима­ется руководством высшего звена, а проектирование структуры базируется на стратегических планах орга­низации.

Организационное планирование включает следую­щие этапы:

1. Деление организации по горизонтали на блоки, со­ответствующие важнейшим направлениям деятель­ности.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей.

3. Определение должностных обязанностей.

Процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами, называется департаментализацией.

При департаментализации особую значимость при­обретает вопрос о том, как разделить деятельность со­трудников организации по горизонтали и вертикали. Другими словами, какие задачи должна решать каж­дая структурная единица, и в каком элементе иерар­хической структуры должны приниматься важнейшие решения.

Организации, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важ­нейших решений, – централизованные.

Организации, в которых полномочия распределе­ны по нижестоящим уровням управления, – децент­рализованные.

Любая организация может быть названа централи­зованной или децентрализованной лишь по сравнению с другими организациями в зависимости от степени делегирования полномочий.

Все многообразие структур организаций можно раз­бить на две большие группы:

1. Бюрократические структуры.

2. Адаптивные (органические) структуры.

Бюрократические структуры характеризуются вы­сокой степенью разделения труда, развитой иерархи­ей управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала.

Простейшим вариантом бюрократической струк­туры является функциональная (классическая, или тра­диционная). Она создается в результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций. В этой структуре, прежде всего, уделяется внимание эффективному выполнению функций внут­ри подразделений, а не обеспечению конечного ре­зультата. Важнейшие функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов.



Такая структура имеет определенные преимуще­ства: специалисты обладают высокой квалификацией, это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения простых операций, которые не требу­ют частых контактов между разными службами для принятия решений или постоянного изменения в ра­боте.

Функциональную структуру целесообразно исполь­зовать в тех организациях, которые выпускают отно­сительно ограниченную номенклатуру продукции, дей­ствуют в стабильных внешних условиях, для обеспе­чения своего функционирования требуют решения стан­дартных управленческих задач. Эта структура не подходит для организаций, дей­ствующих в среде с быстро меняющимися потреби­тельскими и технологическими характеристиками, а также в случае, если требуются многочисленные кон­такты по «горизонтали», т.е. между функциональны­ми отделами.

Рассмотренные виды структуры управления явля­ются традиционными и относятся в иерархическому типу структур (или бюрократическому). Принципы их построения были сформулированы еще в начале XX века.

Органический тип структур управления. В современных условиях изменение внешней и внутренней среды фирм отличается большой динамич­ностью, сами проблемы и их решение усложняются. Все это делает традиционные структуры управления, в которых достижение цели тормозится из-за задер­жек необходимых решений на разных уровнях иерар­хии, неэффективными.

Практика управления выработала гибкие (адаптив­ные) структуры, которые способны сравнительно лег­ко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Такой структурой является матричная.

Матричная структура используется на предприятиях многоцелевой деятельности. Создается специ­альный орган по управлению целевой программой или проектом линейно-функциональных органов, осуще­ствляющих управление по вертикали, создаются орга­ны горизонтального целевого управления.

Переход к матричным структурам обычно охваты­вает не всю организацию, а лишь ее часть. При этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проекта обладают профессио­нальными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значи­тельные, что говорит об их эффективности.

Новыми разновидностями проектной и матричной структур, включающими их положительные свойства, являются групповые (бригадные), венчурные, инно­вационные внутрифирменные структуры.

Название «бригадная» форма организации обычно соотносится с производством. Она представляет со­бой рабочий центр, имеющий «ячеистую» структуру. В обычном производственном центре работы выпол­няются в конвейерном режиме на основе функционального разделения труда (обработка, сборка и т.д.). Каж­дый работник в зависимости от своей специализации выполняет один или два вида операций. При ячеис­том построении рабочего центра необходимый набор техники сосредоточен в одном месте, вся бригада принимает участие в производстве продукта от начальной до конечной стадии. Достоинства этой структуры про­изводства:

J работник участвует в производстве от начала и до конца;

J он овладевает различными навыками и профес­сиями;

J эффективность, так как сокращается время на перемещение из одного цеха в другой;

J более оперативно решаются проблемы.

Разновидностью групповых организационных структур являются так называемые бизнес-центры. Они особенно часто используются в американских кор­порациях (IBM, «Дженерал Моторс» и др.). Как пра­вило, такие команды насчитывают от 5 – 7 до 20 – 25 че­ловек, несут полную ответственность за достиже­ние поставленных целей, полностью распоряжаются выделенными под проект финансовыми ресурсами. Главная их задача – получение прибыли.

Следование принципу инноваций в менеджменте является важнейшим условием выживаемости фирмы в конкурентной борьбе и ее эффективной деятельнос­ти. Инновационные структуры в крупных фирмах име­ют несколько разновидностей; в зависимости от зна­чимости разрабатываемых проектов, их сложности, це­левой направленности, а также от степени формали­зации и самостоятельности деятельности.

Примером может являться отдел разработки но­вого продукта (новой технологии). Это, по существу, вид проектно-продуктовой структуры. Отдел создает­ся для разработки нововведения, имеющего стратеги­ческое значение для фирмы. Формально он относится к функциональному отделу, профилю которого он со­ответствует. Но разработки в инновационном подраз­делении не включаются в план работы отдела, под чьей крышей он находится. Он подчиняется непосредствен­но штаб-квартире корпорации.


<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Внешняя среда организации | Линейная структура управления

Дата добавления: 2014-03-22; просмотров: 367; Нарушение авторских прав




Мы поможем в написании ваших работ!
lektsiopedia.org - Лекциопедия - 2013 год. | Страница сгенерирована за: 0.012 сек.