Структура управления в проектах

Структура управления - это форма разделения труда в управлении закрепляющая деление управления на функции. Структура управления характеризуется элементами и их связями. Элементами структуры являются органы управления, их подразделения или отдельные работники. Работник управления - это человек, выполняющий какую-то часть функции управления. Орган управления -это группа работников, связанных отношениями разделения труда. Орган управления состоит из одной или нескольких первичных групп. Первичной группой является коллектив работников управления, у которых есть общий руководитель, но которые не имеют подчиненных. Первичная группа может быть подразделением органа, а иногда и самостоятельным органом управления. Органы управления различаются по их положению в структуре управления как вышестоящие, нижестоящие и равноправные.

Связи между элементами структуры (работниками и органами) могут быть двух типов: вертикальные связи подчинения и руководства и горизонтальные - связи кооперации равноправных элементов. В свою очередь вертикальные связи подразделяются на линейные (обязательное подчинение по всем вопросам управления) и функциональные (подчинение по определенной группе проблем). Важной характеристикой связей является масштаб управляемости (диапазон, сфера руководства), определяемый числом подчиненных органу управления нижестоящих органов. Для характеристики горизонтальных связей используется показатель общего числа работников (ячеек), с которыми устанавливаются контакты в процессе управления.

Чтобы понять проблемы построения структуры управления, очень важно иметь ясное представление о функциях управления. Каждая ячейка управления как бы концентрирует группу функций управления, а вся система органов должна охватить все функции.

При построении структур управления необходимо обеспечить эффективное распределение функции управления по органам. Важно не допустить, чтобы решение одних и тех же вопросов оказалось в ведении разных органов (дублирование) или что бы какая-то функция вообще выпала из круга обязанностей органов управления (вакуум).

На практике встречается и третье отклонение - неправильное распределение функций управления, когда на орган (подразделение, работника) возлагается решение вопросов, которые эффективнее решать в другом месте.

Для практической работы по формированию структуры управления огромное значение имеет знание факторов, влияющих на нее.

Как и при исследовании других явлений управления, при анализе структуры необходимо выделить факторы социально-политические (экономические, политические, социальные, национальные и т.д.) и организационно-технические (отражающие особенности технического уровня производительных сил и организации самого управления).

В одних конкретных условиях может оказаться решающим один фактор в других - другой. Но важно знать общие тенденции.

В ряде случаев связь факторов и структуры можно установить достаточно четко и, более того, определить количественные зависимости (чаще корреляционные) между величиной того или иного фактора и типом структуры.

Установлена зависимость типа структуры предприятия от числа работающих, от размера фондов и т.д. Знание такого рода точных зависимостей очень полезно, но необходимо проверить, как они были установлены и применимы ли к данным конкретным условиям.

К главным факторам, непосредственно влияющим на структуру, следует отнести:

v степень концентрации и специализации производства, характер его размещения на территории;

v характер технического прогресса и связи в процессе технического прогресса между научными, проектными и производственными организациями;

v закономерности построения структуры управления (типы структур управления и принципы их построения);

v цели, принципы, методы управления и особенно функции управления, в которых в концентрированном виде представлено воздействие объекта управления, т. е. производства, на структуру управления.

Большое значение имеют закономерности, присущие самой структуре управления. К ним относятся принципы централизации и децентрализации процесса принятия решений, сочетание формальной и неформальной организации, единство распорядительства, совмещение в каждом звене прав и ответственности, масштаб управляемости и т.д.

При линейной структуре орган имеет одну вышестоящую и несколько нижестоящих инстанций. Все вопросы решаются по одному каналу связи.

Линейные структуры очень эффективны, когда круг решаемых проблем невелик, сами проблемы просты и могут быть решены в ближайших вышестоящих инстанциях.

Но поскольку по всем вопросам подчиненный обращается к одному начальнику, то последний должен “знать все”, а это в сложных системах невозможно.

Каждая ячейка, кроме того, не может иметь беспредельное число подчиненных ячеек. Поэтому приходится создавать для другой группы подчиненных ячеек еще одну ячейку.

Две равноправные ячейки надо скоординировать и создать ячейку третьего уровня. Словом, если число нижестоящих ячеек удвоилось, то иерархия растет более чем в 2 раза.

В линейных структурах есть опасность волокиты, так как для связи с соседней ячейкой надо обратиться к своему начальнику; он обратится к начальнику, общему для двух ячеек, и т.д.

Недостатки линейной структуры преодолеваются в структуре функциональной. При такой структуре вышестоящие органы специализируются: один отвечает за планирование, другой - за финансы и т.д. Команды становятся более квалифицированными, но возникает новый недостаток: подчиненный не знает, чьи распоряжения выполнять в первую очередь, как их согласовывать одно с другим.

Реакцией на трудности, возникающие из-за недостатков линейной и функциональной структур, было появление комбинированных структур, например, линейно-штабной. В ней за основу берется линейная структура, но при каждом звене руководства создается штаб, состоящий из отделов, специализированных по отдельным проблемам, который утверждает подготовленные штабом решения и передает их подчиненным линейный руководитель.

Уровень деятельности линейного руководителя повышается. Но при большом числе проблем нагрузка на линейного руководителя становится огромной.

Поэтому возникли другие комбинированные структуры. Наиболее распространена структура ограниченного функционализма.

В ней штабные подразделения могут сами отдавать приказы нижестоящим ячейкам, но по определенному кругу вопросов. Скажем, управление кадров министерства направляет директору завода решение о необходимости послать на учебу столько-то лиц.

Иногда штабные подразделения верхнего уровня могут выходить не только на линейные, но и на соответствующие штабные подразделения низшего уровня.

Например, бухгалтерия объединения при решении некоторых вопросов руководит бухгалтерией предприятия не только через директора предприятия, но и непосредственно.

Получили развитие и другие типы структур управления: структуры с временными (создаваемыми на срок) органами, структуры с комитетами- формируемыми на межведомственной основе из представителей разных органов, “проектное управление” (по объекту, продукту), матричные структуры и т. д.-

Например, “проектное управление” не изменяет сложившейся системе управления. Однако в структуре появляется ячейка, которая “выходит" и на линейные, и на функциональные органы, но только по тому вопросу. для ускорения решения которого данная ячейка создана. За решением вопроса она следит от начала до конца, выступая в роли своего рода ответственного во всех органах, связанных с его решением.

Деятельность такой ячейки как бы накладывается на всю структуру управления, усложняя ее. Но это необходимо в интересах дела (для внедрения нового изделия, например). Подобного рода органы иногда наделяются правом распоряжаться ресурсами (или их частью). Это еще больше усиливает их возможности в воздействии на процесс управления.

В принципе, в каждом органе выделяются:

v руководство (руководитель, его заместитель, коллегия и т.п.);

v отраслевые подразделения, которые руководят теми или иными частями объекта (отделы в исполкомах и т.п.);

v функциональные подразделения, выполняющие одну из функций управления (плановые службы и т. п.),

v вспомогательные, обслуживающие подразделения (канцелярия, архив и т.д.).

Непрерывное совершенствование структуры управления - важнейший резерв повышения эффективности управления. В то же время надо очень осторожно относиться к реорганизации.

Существующая структура имеет уже то преимущество, что она существует, а всякая новая структура обладает преимуществом вначале лишь гипотетическим.

Любая перестройка болезненна, требует серьезных затрат. В каждом органе управления много работ делается по сложившейся в практике традиции. В новых органах таких традиций обычно нет, значительное время, как сами сотрудники, так и взаимодействующие с органами организации тратят на выяснение вопросов, кто за что отвечает, кто что решает и т.д. Поэтому на структурные перестройки и изменения в системе управления следует идти только при серьезной необходимости.

Тема 2. Контрольный цикл проекта

Вопросы:

1 Цель контроля.

2.Функции контроля.

3. Информация необходимая для контроля проекта.

4. Общий контроль проекта

Цель контроля

В любом мероприятии цель контроля состоит в проверке того, все ли происходит в соответствии с принятым планом, действующими инструкциями и установленными принципами.

Контроль начинается с появлением в организации первых набросков идей проекта это первых ощутимых усилий, которые требуют затрат ресурсов организации (труда, времени, финансовых и материальных ресурсов) и направлены на достижение цели организации.

Средства управленческого контроля независимо от их типа позволяют управляющему проектом определить, продвигается организация к цели в соответствии с планом или нет. Контроль дает возможность управляющему проектом установить степень отклонений и выбрать корректирующее действие или альтернативный курс действий. Контроль помогает действовать в соответствии с планом. Он является органической функцией управления, координирующей работу по достижению целей проекта.

Планирование, организация и подбор кадров представляют собой этапы подготовки к исполнению решений, в то время как контроль- это этап, необходимый для создания уверенности в том, что это решение исполнено правильно.

Без контроля управление будет неполным. Контроль является составной частью процесса управления, однако он не отграничивается четко от других функций управления. Правильнее сказать, что на всех уровнях управления контроль и другие функции управления следует рассматривать как постоянно взаимодействующие в непрерывном замкнутом цикле.

Контроль во многом схож с планированием в том смысле, что он также представляет взгляд в будущее. Процедуры контроля нельзя применить ретроспективно, хотя, конечно, каждый разумный управляющий обучается на собственном опыте.

При контроле информация о прошлом используется для разработки необходимых действий на будущее. И поскольку контроль ориентирован на будущее, любое отклонение от нормы должно быть выявлено и как можно скорее должны быть приняты меры.

Контроль следует организовывать таким образом, чтобы отклонения от плана были бы выявлены достаточно рано: тогда корректирующие действия мож­но предпринять до того, как будет нарушен нормальный ход дела.

Сложность системы контроля зависит от сложности самого проекта и способности его участников организовать свою работу.

Для простого проекта может потребоваться всего несколько контрольных показателей, ука­зывающих, как выдерживается график работ и как изменяются затраты и технические результаты по сравнению с заданными значениями.

В больших проектах для выявления и фиксации множества условий, связанных с ходом работ, требуется создание разветвленной системы контроля.

Таким образом, контроль служит для приведения хода работ в соответствие с установленным для организации планом. Контроль является функцией управления, которая обеспечивает исполнение и координацию работ проекта с расчетом на достижение конечной цели для наложения ограничений на ход работ.

Роль планирования в данном случае состоит в сборе, классификации и представлении данных, необходимых для контроля за выполнением плана. Оно включает сбор данных среди соисполнителей проекта и преобразование их в форму, позволяющую выявить современное состояние и тенденции работ.

Составление графиков заключается в указании дат и сроков осуществления функций и реализации многих фрагментов плана проекта.

Под составлением графика здесь понимается привязка общего плана-графика к конкретным календарным датам и срокам. В результате можно зафиксировать конкретные календарные периоды для осуществления проекта и для согласования комплекса дат и сроков работ по выполнению плана.

Диспетчерское управление состоит в передаче права действовать с указанием, как, когда и где нужно действовать.

Это право действовать передается тем, на кого распространяется действие письменных или устных приказов или постоянно действующих указаний, зафиксированных в регламентирующих или процедурных документах.

Дата добавления: 2014-04-15; просмотров: 443; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!