Главная страница Случайная лекция
Мы поможем в написании ваших работ!
Порталы:
БиологияВойнаГеографияИнформатикаИскусствоИсторияКультураЛингвистикаМатематикаМедицинаОхрана трудаПолитикаПравоПсихологияРелигияТехникаФизикаФилософияЭкономика
Мы поможем в написании ваших работ!
Воздействие стратегий «что» и действий «как» на успех организации
| Определенная стратегия | Неопределенная стратегия | |
| Эффективные действия | Определенная стратегия и эффективные действия привели к успеху в прошлом и обеспечат успех в будущем | Неопределенная стратегия, но эффективные действия привели к успеху в прошлом, но успех в будущем вызывает сомнения |
| Неэффективные действия | Определенная стратегия, но неэффективные действия иногда срабатывали в прошлом, но в будущем ожидается усиление конкуренции | Неопределенная стратегия и неэффективные действия привели к неудаче в прошлом и такой же результат ожидается в будущем |
Этапы стратегического планирования
|
|
|
|
|
|
|
|
Миссия организации – основная общая цель, четко выраженная причина ее существования.
Характеристика целей:
1. Конкретность и измеримость.
2. Ориентация целей во времени.
3. Достижимость целей и их взаимная поддержка.
Анализ внешней среды организации
 |
Анализ сильных и слабых сторон организации
Основные зоны анализа:
- маркетинг
- финансы (бухгалтерский учет)
- производство
- персонал
- организационная культура и имидж организации.
Анализ альтернатив и выбор стратегии:
- ограниченный рост
- рост
- сокращение
- сочетание предыдущих альтернатив.
Стратегическое хозяйственное подразделение – направление или группа смежных подразделений хозяйственной или иной деятельности организации, которое имеет ярко выраженную специализацию, определенный круг поставщиков, потребителей, конкурентов и рынков.
Стратегическая зона хозяйствования – внешняя зона, где организация работает или намеревается работать.
Матрица – качественная характеристика ситуации по двум параметрам, где за каждой частью (квадрантом) должно стоять существенное управленческое решение.
Матрица стратегий
| |||||||||||
|
| ||||||||||
 | |||||||||||
| |||||||||||
| |||||||||||
|
|
|
Анализ внешней и внутренней среды методом SWOT
SWOT - сила
- слабость
- возможности
- угрозы
| Внешняя среда | |||
| Внутренняя среда | Возможности 1 2 3 | Угрозы 1 2 3 | |
| Сильные стороны 1 2 3 | Поле СИВ | Поле СИУ | |
| Слабые стороны 1 2 3 | Поле СЛВ | Поле СЛУ |
Матрица Бостонской консультационной группы
(Рост/Доля рынка)
Доля рынка
(получение денег)
1. Объем продаж продукта пропорционален площади круга.
2. Заштрихована доля рынка.
3. На горизонтальной оси показано соотношение доли рынка СЗХ и доли рынка самого крупного конкурента.
4. Хорошо видна сбалансированность разных продуктов. Можно принять решение об их дальнейшей судьбе
5. Не видно определенной стратегии. Без роста рынка матрицы не построить.
Матрица GE-MC
Привлекательность отрасли – конкурентная позиция
| Оценка привлекательности отрасли | Оценка конкурентной позиции продукта в отрасли | ||||||
| Параметры отрасли | Относ. Вес | Оценка привл. | Результат | Ключевые факторы успеха | Относ. Вес | Оценка конкур. силы | Результат |
| 1. Рост | 0.2 | 0.2*5=1 | 1. Исслед. потенциал | 0.3 | 0.3*5=1.5 | ||
| 2. Технол. стабильность | 0.5 | 0.5*2=1 | 2. Издержки про-ва | 0.2 | 0.2*2=0.4 | ||
| 3. Прибыльность | 0.2 | 0.2*1=0.2 | 3. Качество продукции | 0.2 | 0.2*3=0.6 | ||
| 4. Размер | 0.1 | 0.1*5=0.5 | 4. Доля рынка | 0.3 | 0.3*1=0.3 | ||
| Оценка привлекательности отрасли | ∑=2.7 | Оценка конкурент. позиции | ∑=2.8 |
1. Для каждой отрасли устанавливается набор параметров, оценивающих ее привлекательность. Для оценки конкурентной позиции составляется список ключевых факторов успеха.
2. Относительный вес параметров привлекательности и конкурентоспособности в сумме должен быть равен единице.
3. Оценка привлекательности и конкурентной силы измеряется от 1 до 5.
4. Сумма произведений относительного веса и оценки дают общий результат.
Критерии оценки стратегии
1. Является ли стратегия внутренне совместной с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов организации?
Управление по целям (результатам)
Цели и задачи менеджмента доводятся и согласуются с менеджерами всех уровней.
Основные этапы:
1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.
2. Осуществляется разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.
3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.
4. Производится контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий (возможно нового согласования целей).
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Принятие решений | | | Организационные структуры |
Дата добавления: 2014-04-19; просмотров: 314; Нарушение авторских прав
Мы поможем в написании ваших работ!