Оценка рыночного потенциала предприятия

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы c целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности [3].

Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации «Роснефть»:

1. Экономические факторы: уровень инфляции; рост цен на энергоносители, сырье, материалы, транспорт, значительное влияние на рынки трубной продукции, продукции машиностроения и сервисных услуг.

2. Политические и правовые факторы, влияние международной обстановки: изменения в законодательстве; изменения валютного регулирования, изменение налогового законодательства, изменение правил таможенного контроля и пошлин; установка государством внутренних регулируемых тарифов на нефть

3. Социокультурные факторы: снижение численности населения, представления СМИ; реклама и связи с общественностью.

4. Экологические факторы:

- воздействие на атмосферу (выброс загрязняющих веществ и парниковых газов);

- воздействие на водные ресурсы (забор воды для производственных нужд и загрязнение в ходе производственной деятельности, утечек и аварий);

- использование земли под производственные объекты;

- потенциальное влияние на биоразнообразие;

- загрязнение окружающей среды при потреблении производимых Компанией нефтепродуктов (косвенное воздействие).

5. Технологические факторы: развитие информационных технологий.

6. Географические и климатические условия.

Основным поставщиком сырья и материалов являются:

- ЗАО «Ванкорнефть»;

- ОАО «Удмуртнефть»;

- ОАО «Самаранефтегаз»;

- ОАО «ВЧНГ»;

- ОАО АНК «Башнефть»;

- ОАО «Газпромнефть»;

- ОАО «ТНК-ВР Холдинг»;

- ЗАО «Уральская НК-Ф».

Импорт сырья отсутствует.

Поставщики оказывают положительное влияние на конкурентную борьбу в отрасли.

Основные рынки сбыта ОАО «Роснефть»:

1. Реализация нефти, газового конденсата, газа и нефтепродуктов на внутренний рынок.

1.1 Реализация нефти и газового конденсата: ООО «РН- Туапсинский НПЗ»; ООО «РН-Комсомольский НПЗ»; ОАО «Ачинский НПЗ ВНК»; ОАО «Сызранский НПЗ; ОАО «Ангарская НХК»; ОАО «Новокуйбышевский НПЗ».

1.2 Реализация газа: ОАО «Новоросцемент» (краснодарский край); Ямало-Ненецкий АО; Губкинский ГПК (ОАО «СИБУР Холдинг»); Сургутская ГРЭС; Республика Татарстан; Республика Башкортостан; Ханты-Мансийский АО; Сахалинская область и Хабаровский край; Томская область; Самарская область; Республика Дагестан; Чеченская Республика.

Реализация нефтепродуктов на внутреннем рынке: проводится во всех федеральных округах.

1.3 Бункеровка: Дальний Восток и Сахалин; в устьевых портах Волго-Донского бассейна Астрахань, Оля, Ростов-на-Дону, Азов; Санкт-Петербург; Южный регион; Архангельск, Мурманск; о. Сахалин: Порт Туапсе.

1.4 Реализация авиатоплива:

· внутренний рынок – 97,5% Структура потребителей на внутреннем рынке за I квартал 2012г: 69,5% – ТЗК и авиакомпании (опт и поставки «в крыло»); 9,5% – нужды МО, МЧС, МВД, ФСБ, Росрезерва; 21,0% – прочие потребители.

· экспорт – 2,5%. Поставки на экспорт осуществляется с Ангарской НХК в Монголию.

2. Реализация нефти и нефтепродуктов на экспорт: страны Европы; страны Юго-Восточной Азии; страны СНГ.

Основными конкурентами «Роснефть» при поставке нефтепродуктов на внутреннем и внешнем рынках является российские вертикально-интегральные компании: ОАО «ЛУКОЙЛ»; ОАО «ТНК-ВР Холдинг»; ОАО «Сургутнефтегаз»; ОАО «Газпром нефть»; ОАО «Татнефть».

Взаимодействие с заинтересованными сторонами – один из основополагающих аспектов политики НК «Роснефть» в сфере устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности. Заинтересованными сторонами являются юридические и физические лица, на которых деятельность компании способна оказывать значительное влияние и которые со своей стороны способны влиять на деятельность и реализацию стратегии компании.

Основные заинтересованные стороны:

- работники Компании и их ассоциации (профессиональные союзы, советы трудовых коллективов и т.п.);

- акционеры и инвесторы;

- оптовые и розничные потребители нефти и нефтепродуктов;

- поставщики товаров и услуг на федеральном и местном уровнях;

- органы государственной власти и организации на федеральном уровне, связанные с регулированием нефтяной отрасли;

- органы государственной власти и местные сообщества (население, молодежные, экологические и другие общественные организации, организации коренных малочисленных народов Севера) в регионах деятельности Компании;

- учреждения профессионального образования, осуществляющие подготовку кадров для Компании.

Одним из основных способов взаимодействия с заинтересованными сторонами является проведение круглых столов в ключевых регионах присутствия НК «Роснефть».

Составим список внешних возможностей и угроз, ранжированных по убыванию степени их воздействия на организацию и сведем данные в таблицу 2.1.

Таблица 2.1 – Внешние возможности и угрозы

Представим матрицу для позиционирования возможностей внешней среды в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Матрица позиционирования возможностей внешней среды ОАО «Роснефть»

Матрицу для позиционирования угроз представим в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Матрица позиционирования угроз внешней среды ОАО «Роснефть»

Таким образом, проведенный анализ внешней среды позволяет сделать вывод, что данная отрасль является для ОАО «Роснефть» достаточно привлекательной и компания занимает устойчивое, лидирующее положение в данной сфере и располагает соответствующими возможностями для дальнейшего развития. Поскольку основная угроза для компании – это истощение разведанных месторождений и сокращение запасов нефти и газа, нужен постоянный мониторинг, соответствующий анализ и по возможности четкие прогнозы на будущее. Это главным образом и обеспечивает лидерство компании на рынке.

Полученные результаты анализа внутренней среды организации представим в виде списка сильных и слабых сторон организации, упорядоченных по убыванию степени их значимости в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Сильные и слабые стороны «ОАО НК «Роснефть»

Списки слабых и сильных сторон организации, а также внешних возможностей и угроз используются для построения матрицы SWOT ОАО НК «Роснефть» (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 – Матрица SWOT-анализа ОАО НК «Роснефть»

Проведя SWOT-анализ компании «Роснефть» можно сделать вывод о выборе стратегии деятельности организации.

ОАО «Роснефть» следует применить стратегию усиления позиции на рынке, при которой компания должна сделать все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Одной из стратегических задач компании является увеличение сети автозаправочных станций под брендом «Роснефть», которая сегодня насчитывает более 1681 АЗС.

В области нефтепереработки приоритетом ОАО «НК «Роснефть» является реконструкция нефтеперерабатывающих заводов на основе использования новейших мировых и отечественных достижений в конверсионных технологиях переработки нефти и нефтяных фракций для производства высококачественных нефтепродуктов, отвечающих высоким экологическим требованиям. В результате реконструкции заводов будет увеличен объем переработки нефтяного сырья, повышена производительность нефтеперерабатывающих предприятий, а также увеличена глубина переработки нефти. Производство будет отвечать современным международным требованиям безопасности и охраны окружающей среды.

Дата добавления: 2014-11-06; просмотров: 807; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!