ТЕМА 12. НАУЧНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СЕСТРИНСКИМ ДЕЛОМ

План.

1. Роль мотивации в управлении сестринским персоналом.

2. Личность современного менеджера-руководителя сестринского персонала.

3. Система оплаты труда медицинского персонала в условиях страховой медицины.

4. Организация реабилитации в амбулаторно-поликлинических условиях.

1.Мотивация профессиональной деятельности сестринского персонала – одна из наиболее актуальных проблем современного здравоохранения России. Престиж профессии медсестры в обществе стремительно падает. Сестринский персонал неудовлетворен своим трудом, его организацией, его результатом, системой его оплаты.

Преодоление кризисного состояния здравоохранения находится в сфере децентрализации управления, в предоставлении самостоятельности медицинских учреждений в вопросах ведения экономики, определения стоимости мед. услуг, т.е. равноправия в рыночных отношениях. Огромную роль в успехе дела играет личность руководителя сестринским процессом. Его управленческая компетентность, способность эффективно планировать, мотивировать, организовывать и контролировать сестринский уход. Все это в сложных условиях нестабильности, дефицита всех видов ресурсов, при ограниченных возможностях мотивации персонала.

Американский социолог Ф. Герцберг на основе опросов рабочих и служащих выделил две группы побудительных к труду факторов. В одной группе были представлены факторы «гигиенические» - т.е. внешние по отношению к самому процессу работы, например политика компании, практика администрации, взаимоотношения в коллективе, условия труда и зарплата. Исследователь пришел к выводу, что если данные факторы имеют негативный характер для какого-либо человека, то его неудовлетворенность работой увеличивается, а эффективность труда падает.

К другой группе были отнесены факторы «мотивационные», присущие процессу работы и связанные с тем, что именно человек делает. Это достижения в работе, признание со стороны коллег, интерес, ответственность и продвижение.

Как заметил Ф. Герцберг, даже при благоприятных гигиенических и мотивационных факторах, если они существуют в отдельности, то эффект от них минимален. Только лишь при их взаимодействии может быть достигнут наивысший эффект.

В России был произведен опрос двух групп медсестер, в первую вошло 50 медсестер, работающих в муниципальных больницах Москвы и имеющих бюджетную зарплату. Во вторую группу вошло 30 медсестер, работающих в отделениях с коммерческими зарплатами. Основным различием исследуемых групп стала система оплаты труда. Опрошенные медсестры имели стаж работы от 2 до 15 лет и возраст от 20 до 40 лет.

По итогам опроса сделан однозначный вывод – видны резкие различия в отношении к своей профессии. Группа, состоящая из медсестер, получающих коммерческую зарплату более благополучна по всем пункта опроса. Лиц, разочаровавшихся в профессии в ней в 3 раза меньше, а желающих сменить профессию меньше в 6 раз.

С целью определения основных мотивирующих и демотивирующих факторов профессиональной деятельности медсестер в указанных группах был проведен опрос. Каждый основной фактор трудовой деятельности медсестра должна была охарактеризовать одним из трех определений: 1) Приносит удовлетворение; 2) Не имеет особого значения; 3) Вызывает чувство неудовлетворенности.

Результаты опроса показали, что факторы, которые приносят удовлетворение трудом, практически совпадают в 1-ой и 2-ой группах медсестер. К ним относится чувство собственной значимости, осознание важности своей профессии, ответственность за жизнь и здоровье людей, доступность к новой информации, общение с пациентами.

Факторы, которые вызывают чувство неудовлетворенности были в группах были различны. Так, в 1-ой группе к факторам неудовлетворенности были отнесены зарплата 65%, условия труда 20%, график работы 10%. Во 2-ой группе основными факторами неудовлетворенности были отнесены неудачи в работе 30%, плохие отношения с начальством 20%, работа в ночную смену 20%, плохие отношения в коллективе 24%.

Таким образом, если рассматривать полученные данные с позиции 2-х факторной теории Герцберга, то для большинства медсестер важными мотивирующими факторами являются высшие потребности: чувство собственной значимости через осознание пользы своей профессии, понимание, а также выполнение ответственных поручений, сложных заданий. Зарплата относится к «гигиеническим» факторам, являясь сильным демотивирующим, раздражительным фактором в 1-ой группе и обычным фоновым фактором во 2-ой. В соответствии с теорией Герцберга «гигиенические» факторы вызывают чувство неудовлетворенности, если они недостаточны, но, если они достаточны, то сами по себе не могут служить мотивирующим фактором. 90% медсестер 2-ой группы имея достаточный уровень зарплаты отметили, что этот фактор не имеет для них существенного значения.

Вывод, для мотивирования профессиональной деятельности сестринского персонала в различных ситуациях необходим различный подход. В первом случае необходимо начинать с улучшения условий труда и повышения зарплаты. Во втором случае необходимо применять мотивационные факторы.

Следует отметить, что такие разные подходы к решению кадровых проблем возможны в пределах одной больницы, в одно и то же время, но в разных отделениях.

2.В системе здравоохранения четко обозначился тип медработника-менеджера, то есть руководителя, профессионально занимающего вопросами организации работы, как всей системы здравоохранения, так и отдельных коллективов.

Английские специалисты М. Вудкок и Д. Френсис в своей работе «Раскрепощенный менеджер» сформулировали 11 факторов, которые по их мнению будут влиять на управленческую деятельность в ближайшие десятилетия.

1) Стрессы, давление и неопределенность. От умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.

2) «Эрозия» традиционных ценностей, которая привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей. От менеджера требуется прояснить свои личные ценности.

3) Широкая возможность выбора. От менеджера требуется умение четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.

4) Несостоятельность организационных систем в обеспечении возможностей для обучения, требующихся современному руководителю. Каждый менеджер должен сам обеспечить собственный рост и развитие.

5) Проблем становится все больше, они все сложнее, в то время как средства их решения все более ограничены. Способность эффективно решать проблемы становится все более важной частью управленческих навыков.

6) Постоянная борьба за прибыль делает необходимым выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание. Руководители должны быть изобретательны и гибко реагировать на изменение ситуации.

7) Затрудняются традиционные иерархические отношения. Эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих без прямых приказов (сотрудничество единомышленников, творчество и т.п.).

8) Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают требованиям настоящего и будущего. Необходимы новые более современные управленческие методы и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненных.

9) Большие затраты и трудности, связанные с использованием временных работников. Менеджерам необходимо более умелое использование людских ресурсов.

10) Возрастающие масштабы изменений требуют освоение новых подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания». Менеджерам требуется умение помогать другим в быстром изучении новых методов, освоении практических навыков.

11) Сложные проблемы требуют все большего объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих решение менеджеров. М. должен уметь создавать и усовершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.

В работе руководителей много привлекательного. В хорошо управляемой организации роль менеджера полна достоинства и силы.

Большинство менеджеров считают свою работу захватывающей. Однако, если бы организационные процессы и события всегда развивались по плану, то менеджеры вообще бы были не нужны. Роль менеджера неизбежно включает в себя работу со сложными проблемами и выбор в условиях неясных перспектив. Это напряженная работа и каждый менеджер часто испытывает стрессы.

Данные опроса средних медработников говорит нам, что лишь 20% руководителей среднего звена ясно понимают собственную позицию по принципиальным вопросам. Однако, не смотря на это. 53% считают, что их взгляды обычно принимаются во внимание коллегами, 90% не понимают принципов, лежащих в основе управления, и никто не использует системный подход в решении проблем.

В связи с перегрузками 60% жалуются на то, что им часто приходится на работе волноваться. 53% убеждены, что используют подходящий стиль управления. 93% недостаточно заботятся о своем здоровье, 83% готовы идти на непопулярные меры в отношении подчиненных, 93% не контролируют, что едят и пьют. Несмотря на хорошие отношения в коллективе все перенапрягаются на работе и считают, что подчиненные не должны оспаривать управленческих решений.

Практические рекомендации по улучшению работы среднего медперсонала:

§ Необходимо изыскивать возможности для увеличения зарплаты медработников;

§ Продумать возможности перспективы роста как по вертикали, так и по горизонтали (овладение смежными профессиями, например медсестра-менеджер);

§ Создавать сферы платных услуг;

§ Способствовать профессиональному росту и развитию медсестры. Здесь же будет действовать и мотив самоуважения.

3.Механизмы установления зарплаты, принятые в большинстве стран мира – договоренность о размерах между предпринимателями и профсоюзами, закрепленная в коллективных договорах.

Необходимо изменить устаревшую систему оплаты труда с почасовой на сдельно-почасовую.

Во многих лечебных заведениях Запада применяют различные системы участия в прибылях, в «успехе предприятия», распределения акций среди персонала. Для этого необходимо изменение в политике управления лечебными учреждениями, в управлении человеческими ресурсами – переход от жесткого подчинения и жесткого контроля к стратегии «вовлечения и партнерства». Существенным моментом в вознаграждении работников становятся доходы от участия в прибылях.

Чем больше источников финансирования медучреждения, тем выше доход и ,соответственно зарплата медперсонала. При оплате труда медработников необходимо учитывать их КПД, квалификацию. Это может быть следующие параметры:

o Образование;

o Стаж работы по специальности;

o Профессиональная компетентность, знание необходимых нормативных актов;

o Знание зарубежного опыта отрасли;

o Умение оперативно принимать решения по достижению поставленной цели;

o Качество законченной работы;

o Способность адаптироваться к новой ситуации и применять новые подходы к решению возникшей проблемы;

o Своевременность выполнения должностных обязанностей, ответственность за результаты работы;

o Интенсивность труда;

o Умение работать с документами;

o Способность прогнозировать, планировать, организовывать, координировать работу подчиненных;

o Способность в короткие сроки осваивать технические средства, обеспечивать высокую производительность труда и качество работы;

o Производственная этика и стиль общения;

o Способность к творчеству, предприимчивость;

o Участие в коммерческой деятельности

o Способность к объективной самооценке.

4.По данным ВОЗ, 20 – 25% больных после стационарного лечения и 40 – 45% после оказания амбулаторной помощи нуждаются в медицинской реабилитации.

Известно, что реабилитация один из наиболее эффективных методов укрепления и сохранения здоровья населения, а с экономических позиций – один из самых рентабельных видов медицинской помощи, при котором на единицу вложений средств составляет от 7 до 10 единиц прибыли.

Организация системы медицинской реабилитации на каждом этапе базируется на ее основных принципах: раннее начало, индивидуализация, комплексность, интенсивность и преемственность с условием разработки и внедрения новых организационных и реабилитационных технологий, специальной подготовки врачей и среднего медицинского персонала.

Самой эффективной и наиболее приемлемой формой восстановительного лечения остается реабилитация в амбулаторно-поликлинических условиях, т.к. поликлиническая реабилитация является заключительным этапом восстановительного лечения, после которого больной непосредственно приступает к работе. Это наиболее массовая и доступная форма медицинской помощи населению.

Пример Каширское муниципальное медицинское объединение с 1994 года на ее базе действует реабилитационный центр. Он действует как коммерческая организация. Рассчитана плата за каждую услугу, которая постоянно индексируется. Имеются контингенты льготного обслуживания. Реабилитационное отделение возглавляет заместитель главного врача по восстановительному лечению. Отделение реабилитации занимает помещения площадью 156 кв.м.

В отделении имеются следующие помещения (кабинеты):

· Массажные (3 кабинета), каждый из которых оснащен массажным столом с электрообогревателем;

· Лазерной терапии, оснащенный лазерным аппаратом «Узор», водным пневмомассажером;

· Лечебной физкультуры, имеет зеркальную стену, «комплексы здоровья», гимнастические принадлежности, велотренажер, беговую дорожку, шведскую стенку;

· Зал водных процедур с большой и малой ванной.

В центр больные или инвалиды направляются врачом специалистом. Пациентов принимают только по направлению. Обслуживаются как взрослые, так и дети. Контроль за восстановительным лечением ведет заведующий реабилитационным центром.

Перечень предоставляемых услуг:

œ Лазерная терапия;

œ Водные процедуры ( ванны – йодо-бромная, жемчужная, квасцо-содовая, кислородная, кислородо-хвойная, морская, радоновая, скипидарная, соляно-хвойная, углекислая, хвойная, шалфейная;

œ Гидромассаж;

œ Процедура укутывания;

œ Гимнастика и лечебный массаж, гимнастика групповая и индивидуальная. Массаж: верхних конечностей, воротниковой зоны, локтевого сустава, головы, лучезапястного сустава, лица, мышц передней брюшной стенки, мышц шеи, области грудной клетки, общий, пояснично-крестцовой области, спины;

œ Магнитотерапия;

œ Мануальная терапия;

œ Пневмомассаж с использованием прибора «Аллодек 4м» (нарушение половой сферы, варикозное расширение вен, остеохондроз, артриты).

В отделении 14 штатных единиц, фактически работает 9 специалистов: 3 по массажу, инструктор лечебной физкультуры, зам. главного врача, специалист по лазерной терапии, регистратор, старшая медсестра, санитарка.

В перспективе планируется объединение реабилитационного отделения поликлиники с физиотерапевтическим отделением больницы для концентрации лечебно-оздоровительного оборудования и расширения перечня медицинских услуг.

На ближайшее время запланировано расширение площади, развертывание новых кабинетов (барокамера, ингаляторный), приобретение нового оборудования.

Для повышения качества реабилитационной помощи и увеличения объема предоставляемых услуг в отделении реабилитации необходимо совершенствовать организационно-методическую работу и лечебно-профилактическую помощь населению.

Основной задачей будет контроль за ходом и результатами восстановительного лечения, а также учет эффективности проводимых мероприятий. Каждый больной обязательно имеет карту реабилитации с подробным отражением в ней плана реабилитации, лечебных и восстановительных мероприятий.

Дата добавления: 2014-11-06; просмотров: 355; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!