ТЕМА 13. МЕНЕДЖМЕНТ В СЕСТРИНСКОМ ДЕЛЕ

План.

1. Управление временем.

2. Управление информацией.

3. Роль менеджера сестринской службы в медицине катастроф.

4. Результативное общение

1. Нехватка времени обычно является симптомом недостаточного владения менеджером следующими фундаментальными навыками: способностью выделять ключевые цели и действия, способностью результативно делегировать полномочия, анализировать использование времени, планировать его.

Совершенно необходимо выделить для себя ключевые виды деятельности, которые определяют основные цели. Для этого необходимо использовать информацию об управленческих ролях, навыках, предъявляемых к руководителю. Важно, чтобы члены вашей команды знали эти ключевые цели и действия. Именно поэтому исключительно полезно обсудить рабочие цели сообща, выделив среди них приоритетные и согласовав их для каждого. Коллегиально приоритеты обычно лучше, вернее индивидуальных. Кроме того, такое обсуждение повышает ответственность каждого участника команды за рациональное использование времени и личное участие каждого в достижении общей цели. Возможно, что в процессе такого обсуждения вам придется объяснить подчиненным. Что их личный вклад в общее дело заключается не только в выполнении своих обязанностей, а и в участии в планировании, в организации дела, в анализе работы.

Следующая причина нехватки времени – неспособность менеджера делегировать полномочия сотрудникам. Само это понятие означает поручение подчиненному выполнить определенное задание с предоставлением ему необходимых полномочий и ресурсов. Важно подчеркнуть, что при таком делегировании ответственность за выполнение такого задания несет руководитель. То есть свою ответственность менеджер не может делегировать, он может лишь поручить другому лицу выполнить конкретное задание.

Но для этого он должен четко объяснить подчиненному цель задания, способ, каким можно его выполнить, подсказать метод определения результата, как промежуточного, так и конечного. По итогам выполнения задания проанализировать в присутствии подчиненного насколько хорошо, правильно тот все выполнил. Порой даже очень перегруженный руководитель неохотно делегирует свои полномочия из опасения, что подчиненные все сделают не так, хуже, чем сделал бы он сам. Кстати сказать, в подобном опасении есть свой резон, не каждое задание можно перепоручить другому лицу – надо учитывать значимость, важность поручения, способности и компетентность исполнителя. А также время, которое дается для выполнения задания. Порой его так мало, что недостаточно компетентный исполнитель не успеет сделать ничего. Однако неразумным было бы менеджеру все брать исключительно на себя: отказ от помощи коллег означает, что руководитель. хватаясь за все, не успеет сделать самого главного.

Стараясь высвободить время на выполнение ключевых задач и прибегая к помощи подчиненных, не пожалейте времени на то, чтобы толково и внятно объяснить суть даваемого задания. Особенно тщательно должна определяться при этом степень контроля. Он может быть постоянным, выборочным, с отслеживанием либо промежуточных результатов, либо только конечного. Здесь дело в квалификации, опыте, способностях и особенностях личности исполнителя. Учтите, что избыточный, придирчивый контроль раздражает, демонстрирует недоверие, однако, и отсутствие контроля тоже недопустимо.

Другой причиной нехватки времени является неспособность менеджера анализировать его исполнение. Анализ необходим, чтобы установить причины потерь своего времени.

Среди основных причин потерь можно назвать:

Ø Беспорядочный поток подчиненных;

Ø Телефонные звонки;

Ø Незапланированные посетители;

Ø Плохо спланированные и неподготовленные совещания;

Ø Из-за медленного чтения документов;

Ø Разговоры на посторонние темы, чаепития, перекуры, откладывание на неопределенный срок неотложных дел.

Проведя анализ получается так, что руководитель видит, что у него просто не осталось ни минуты на главное. Необходимо изменить график своей работы. А для этого надо – регулярное уединение на определенный срок для работы над ключевыми задачами, четко планировать встречи.

О резервах времени. Для этого необходимо овладение целым рядом управленческих навыков. Например – скорочтение, быстрое запоминание, научиться работать над составлением документов и т.д.

Планирование – годовое, месячное, еженедельное, ежедневное здорово поможет в сочетании с определением самых важных тем, задач, действий – в первую очередь приоритетные. Существует неписанное правило, по которому планированию подлежит 60% рабочего времени, а остальное на непредвиденные дела.

Поэтому научитесь в краткосрочных планах на день, неделю составить для себя такую матрицу: «важно – не важно»; «срочно – не срочно». И тогда значительно проще будет ориентироваться и давать поручения подчиненным. Обязательно постарайтесь ежедневно выделять время на анализ выполненного и планирования следующего дня. Список предстоящих на следующий день дел полезно составить в порядке убывания их важности. Если возникает дефицит времени, пусть его не хватит на менее важное.

Если руководителю предстоят встречи, желательно, чтобы визитер заранее представил информацию о цели встречи, предварил ее телефонным звонком. Столь же важно вдумчиво планировать все совещания, сколько бы в них не участвовало людей. Время проведения, повестка дня, состав участников.

2. Без достоверной информации руководитель не способен принять верное решение. Владение нужными сведениями обеспечивает менеджеру необходимые рычаги управления, дающие ту власть, в которой он нуждается и к которой стремится. Умение разделить получаемую информацию на истинную и недостоверную – качество, которым обладает лишь опытный менеджер.

Рассмотрим важнейшие управленческие роли менеджера: наблюдателя, распространителя, представителя, в каждой из которых он оперирует информацией. В первом случае – собирает ее из самых разнообразных источников, во втором – распространяет полученные сведения среди сотрудников, в третьем – представляет информацию о собственном коллективе или учреждении внешнему окружению.

Для того, чтобы выполнить свою роль как можно лучше необходимы навыки управления информацией. Для начала перечислим этапы принятия того или иного решения. Прежде всего. вы проводите анализ проблемы, затем ставите цель и намечаете пути ее достижения, рассматривая при этом несколько вариантов. После этого оцениваете возможные варианты и выбираете наиболее подходящий из них. Достоверная информация необходима на каждом этапе и в момент анализа, и в случае постановки цели, и при выборе вариантов решения. Лишь после этого вы сообщаете исполнителям о принятом решении и ждете обратной связи по результатам ими сделанного. То есть, только достаточное и достоверное информационное обеспечение является необходимым условием принятия правильных решений.

Информацию можно классифицировать как устную и письменную, количественную и качественную, числовую, текстовую, графическую. С развитием информатики повышается удельный вес количественной информации. Определенное искусство руководителя состоит в поддержании гармонии между количеством и качеством информации.

Для получения сведений менеджер должен использовать различные каналы: официальные (профессиональная литература, периодическая печать, материалы совещаний, отчеты) и неофициальные (личные встречи, телефонные переговоры и т.д.).

Остановимся на характеристике наиболее ценной – качественной информации. Именно она дает новые знания, уменьшает неопределенность, способствует быстрейшему достижению целей. Каждому руководителю хорошо знакома ситуация, когда в поступившей информации содержится слишком мало сведений лично ему. И тогда эти конкретные сведения приходится буквально выуживать из массы других, выполняя таким образом затратную, трудную работу. Возникает соблазн передать распечатки информации своим сотрудникам со всем массивом ее содержания, чтобы они сами искали для себя нужные сведения. Но в этом случае сотрудники «утонув» в море излишних сведений, попросту проигнорируют и нужные для них.

Поэтому в обязанности руководителя входит обеспечение именно адресной информации, качественной для данных пицц.

1) В понятие качественной информации входят, прежде всего ясность, точность, полнота. Если информация кажется неполной, руководитель обязан проанализировать ключевые формы и сведения, максимально заполнить, таким образом информационные пробелы.

2) Кроме трех вышеупомянутых характеристик, качественная информация должна вызывать доверие. Если есть сомнение, лучше перепроверить некоторые факты, используя несколько независимых, друг от друга, источников.

3) Качественная информация должна быть краткой, так как необходимо успеть выбрать нужные сведения и воспользоваться ими. В информационных материалах для быстрого понимания их смысла необходимо выделить ключевые заголовки, факты, дать четкие графики и диаграммы.

4) Следующей характеристикой является своевременность. Долгая передача сведений порой превращает самую ценную информацию в бесполезную бумагу.

5) Качественная информация должна быть правильно адресована. В обязанности каждого руководителя входит регулярное информирование сотрудников, но следует точно знать, кто и в какой информации нуждается, для чего она предназначена. Она должна передаваться по надлежащим каналам, по соответствующим адресам и с соответствующей скоростью.

Основное назначение управления информацией – повысить результативность управления, то есть предвидения проблем и своевременного их устранения перед принятием решения.

3. Особая роль в ликвидации последствий стихийных бедствий, катастроф, чрезвычайных ситуаций отводится медицине катастроф. В условиях ЧС среднему медицинскому персоналу отводится значительная роль. Медсестры и фельдшера при массовых поражениях должны работать не только как помощники врача, но и самостоятельно на ряде этапов оказания помощи. Особую значимость мероприятия первой медицинской помощи приобретают в очаге поражения.

Еще большая ответственность ложится на менеджера сестринской службы медицины катастроф, так как в его обязанности входят планирование, организация, управление и обеспечение работы службы, обучение сестринского персонала, контроль за соблюдением Т.Б и дисциплины, что немаловажно в экстремальных условиях.

Руководитель в службе медицины катастроф должен обладать не только хорошими профессиональными знаниями и умениями, но и специфическими личностными особенностями.

Ему необходимо в важную минуту проявлять твердость характера, обладать высокой способностью влиять на окружающих, быть эмоционально устойчивым и пользоваться уважением и высокой степенью доверия в коллективе. Важно быть достаточно гибким, чтобы при преимущественно директивном стиле управления установить и поддерживать в коллективе благоприятный микроклимат с хорошими межличностными отношениями. Служа образцом поведения для своих подчиненных менеджер среднего звена должен обладать такими качествами, как обязательность, ответственность, настойчивость, самостоятельность, дисциплинированность и инициативность.

Отбор среднего звена персонала, способного работать в экстремальных условиях, переносить высокие физические и психологические нагрузки, также во многом зависит от менеджера сестринской службы. Поэтому медсестра-руководитель должна обладать не только большим опытом, но и соответствующими знаниями из области психологии, способностью быстро и корректно оценить человека.

Участвуя в планировании ресурсов для обеспечении работы службы медицины катастроф, она также должна иметь необходимые экономические знания, четкое представление о всех этапах оказания помощи пострадавшим, о структуре санитарных потерь и особенностях поражений при различных стихийных бедствиях и техногенных катастрофах. Постоянное повышение уровня профессиональной квалификации, проведение научных исследований в области организации сестринского дела и медицины катастроф, внимание к перспективным технологическим разработкам и фармацевтическим новшествам на рынке – вот примерный перечень обязанностей менеджера сестринской службы медицины катастроф.

4. Все действия руководителя, так или иначе связаны с общением. Поэтому каждому менеджеру важно развивать навыки, способствующие успешному общению.

В разных коллективах по разному складываются деловые связи. Их климат определяют те условия, в которых между сотрудниками, руководителем и подчиненными складывается обмен информацией, идеями, впечатлениями. Эти деловые связи могут быть открытыми, способствующими взаимодействию, и могут быть закрытыми, создающими атмосферу недоверия и даже агрессии.

Открытость и взаимная поддержка возникают там, где у людей (независимо от должностного положения) есть чувство собственного достоинства и уверенность в том, что они могут свободно высказывать свои мысли, не опасаясь осуждения и непонимания. И здесь главным фактором, определяющим степень такой открытости, является стиль общения.

Намереваясь создать атмосферу открытости в общении необходимо: во-первых содержательность общения, когда высказываются факты, а не оценки и мнения; во-вторых, конструктивность, т.е. внимание концентрируется на возможностях решения проблем, а не на трудностях (которыми, по идее, всегда можно оправдаться); в третьих, при построении деловых связей чрезвычайно важна честность, при которой критика не имеет скрытого смысла, а преследует цель исправить положение; в четвертых, при обсуждении любой задачи должны присутствовать взаимопонимание и сочувствие; в пятых – равенство, когда ценность каждого сотрудника признается независимо от его положения и должности; в шестых, в открытом для общения коллективе неизбежны ошибки, неверные суждения – они должны прощаться (правда до определенных пределов); И, наконец, в седьмых искренность рабочих отношений, где должна быть обратная связь. Лишь обратная связь способствует рождению чувства сопричастности каждого работника к делам всего коллектива и в конечном итоге ведет к высокой производительности труда, к взаимному доверию, к заинтересованности в общем успехе.

И наоборот, в условиях закрытого климата общения центральное место в организации занимает борьба за служебное продвижение, за одобрение начальства. Закрытый климат может возникнуть и существовать в силу традиций неумелого руководства, где сотрудников перегружают работой и где у руководителя (даже если они меняются) не достает ни знаний, ни времени на то, чтобы наладить другой характер общения, нет желания рискнуть на такие перемены.

Перечислим характеристики закрытого микроклимата:

o Обвинительный уклон анализа неудач, заставляющий людей чувствовать себя неумелыми, некомпетентными, ненужными;

o Навязывание норм поведения, которые кажутся руководителю единственно правильными (хотя они могут таковыми и не являться);

o Лицемерие, безразличие, отсутствие внимания к сотрудникам – неравенство в общении, подчеркнутое различие в служебном положении, квалификации, догматизм, исключающий компромиссы в дискуссиях, высказывании различных точек зрения;

o Взаимная неприязнь.

Умелый менеджер сделает все для создания открытого климата в своей организации, своем структурном подразделении. И главной целью правильного управленческого общения является обеспечение сотрудников тем количеством информации, которой им необходимо для нормальной работы. Менеджер обязан знать, в какой именно информации нуждается каждый работник.

Многие проблемы общения можно уменьшить, если применять следующие подходы:

ü Выяснять и удовлетворять информационные потребности сотрудников;

ü Использовать в общении подходящий и понятный язык;

ü Уделять подготовке сообщения достаточно много времени, чтобы оно было правильно понято, учитывая интересы дела, а не собственные цели и амбиции руководителя;

ü Внимательно относиться к сказанному;

ü Поощрять обратную связь;

ü Выбирать подходящее место для общения.

По утверждению психологов, общение как таковое, это настоящее искусство, предполагающее наличие различных каналов, по которым передаются факты, чувства, мнения. В любой ситуации можно и нужно прежде установит факты, а затем выяснить различные мнения о них. Важно при этом подчеркнуть уважение к чувствам людей, дать возможность их выразить, не допуская при этом их преобладание в споре, дискуссии.

Учтем также и то, что каждое общение происходит в определенных обстоятельствах, которые могут как способствовать улучшению взаимопониманию, так и мешать ему. Что не может послужить такой помехой? Посторонние шумы, неадекватный язык, слишком большие различия в восприятии происходящего, стрессы, вторжение в личное пространство.

Уточним некоторые из них. Если понятие внешних шумов очевидно и вполне устранимо, но есть т.н. внутренние шумы, способные помешать восприятию информации. Речь идет о психическом и физическом состоянии человека, связанном с болезнью, переутомлением, перегруженностью, личными проблемами. В этом случае менеджер должен отнестись к человеку с особым пониманием, более тщательно отследить обратную связь.

Личное пространство зависит от характера отношений между людьми (деловое от 120 см.), только при общении с единомышленниками можно сократить вдвое. Преждевременное вторжение может сорвать пользу от общения, вызвать тревогу, раздражение, враждебное отношение.

Также необходимо воспринимать и распознавать невербальные сигналы (70% информации). Имеется ввиду тон, громкость, интонация речи, позы и жестикуляция, мимика, прикосновения, зрительный контакт, внешний вид говорящего. Кроме того отдельным разделом результативного общения следует считать развитие навыков активного слушания и умения расспрашивать собеседника.

Если менеджер намерен добиться результатов в работе, превратить группу сотрудников в сплоченный коллектив единомышленников и соратников, он должен начинать с философии и политики открытого общения.

Дата добавления: 2014-11-06; просмотров: 1259; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!