Тема 8. Лидерство

8.1. Сущность и основные принципы руководства в организации.

8.2. Лидерство: природа и определение понятия.

8.3. Типология стилей руководства.

8.4. Ситуационные подходы к эффективному лидерству.

8.5. Конфликты и стрессы как объект руководства.

8.6.Модель процесса конфликта.

8.1. Сущность и основные принципы руководства в организации.

Руководитель (менеджер) - это лицо, которое имеет подчиненных и достигает целей не только за счет своего труда, но и в значительной степени за счет труда других лиц (подчиненных), которых он организует и направляет на достижение целей.

Управленческие работники должны обладать определенными профессиональными качествами, знаниями и навыками, отвечающих задачам, характеру и содержанию труда, а также быть способными работать с людьми. Требования к профессиональной компетентности составляют квалификационную модель менеджера, в основе которой лежит специфика управленческого труда. Существует большое число квалификационных моделей, среди которых можно назвать функционально-сервисную трехуровневую модель "Трижды семь".

Но независимо от этого эффективный руководитель должен использовать все виды навыков.

Концептуальные навыки - это познавательные способности человека воспринимать организацию как единое целое и в тоже время обеспечивать четкую взаимосвязи его частей. К этим навыкам относятся мышление менеджера, его умение обрабатывать информацию, способность к планированию. По мере продвижения на верхние уровни иерархии развитию концептуальных качеств стоит уделять больше внимания.

Под человеческими навыками следует понимать способность работать с людьми и с помощью людей, умение эффективно взаимодействовать как член команды, умение мотивировать, координировать их действия, решать конфликты. Менеджер, обладающий человеческими навыками, мотивирует подчиненных к самовыражению, стимулирует их вовлечение в деятельность организации. Роль человеческих навыков менеджера постоянно растет, чему способствуют и глобализация, и рост степени многообразия рабочей силы.

Технические навыки - это специальные знания и умения, необходимые для решения рабочих задач, т.е. навыки использования методов, технологий и оборудования, необходимых при выполнении конкретных функций. Владение данным навыками предполагает наличие профессиональных знаний, аналитических способностей и умения правильно применять инструментальные и другие средства решения проблем. Технические навыки очень важны на низших уровнях, а на более высоких уровнях иерархии потребность в них уменьшается.

8.2. Лидерство: природа и определение понятия.

Лидер – ключевая фигура в управлении организацией, а лидерство – венец менеджмента. Лидерство - это не управление. Управление сосредотачивает внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство - на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Лидер организации – человек, эффективно осуществляющий формальное и/или неформальное руководство и лидерство, оказывающий влияние на отдельных исполнителей или на группы, направляя их усилия на достижение целей организации и выполнение ее миссии. Лидер должен обладать харизмой, что позволит эффективно управлять процессами в организации.

Харизма– влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников. Ее еще называют референтной властью. В основе этой формы власти лежит не логика, не традиция, а сила личных качеств или способностей выдающейся личности.

Как показывает практика, значительная группа менеджеров во многом имеет лидерские качества, а обратный вариант встречается в реальной жизни редко.

Как показывает отечественный и зарубежный опыт, результаты работы зависят, прежде всего, от методов управления группой. В каждой группе определяется личность руководителя и стиль его работы, то есть наиболее характерные применяемые им (правильные или неправильные) методы работы. Различия между лидером и менеджером по многим позициям (табл.8.1).

Таблица 8.1. Различия менеджера и лидера [2, c. 464]

Статус лидера и соответствующий стиль его поведения для обеспечения успешной деятельности организации определяется личностью, образованием, опытом, авторитетом, конкретными обстоятельствами, располагаемыми ресурсами, умением быть надежным, убедительным, ответственным организованным.

8.3. Типология стилей руководства.

В менеджменте существуют разнообразные определения стиля руководства. Например, американская школа рассматривает стиль как обобщенный вид поведения руководителя в отношениях с сотрудниками в процессе достижения поставленных целей. Европейская школа, в частности немецкая, рассматривает стиль руководства как основную составляющую деятельности руководителя, полагая, что на стиль влияют следующие факторы: структура личности руководителя, компетентность сотрудников, ситуация.

Стиль управления - это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых задач и проблем.

Именно в индивидуальном стиле сказывается своеобразный управленческий почерк отдельного менеджера, что определяет и стиль работы группы.

Следовательно, можно говорить о стиле работы менеджера или о стиле работы всей группы (преимущественно). Это происходит вследствие того, что стиль управления становится определяющей характеристикой самой группы и по этому признаку можно классифицировать группы исполнителей.

Различают автократический (авторитарный), демократический и либеральный стили управления.

Автократический ( авторитарный ) стиль управления.

Типичным для автократического стиля управления является использование голого администрирования постоянно, даже тогда, когда это вредит делу. Руководитель непосредственно вмешивается в большинство вопросов, самостоятельно их решает, дает распоряжение и запрашивает необходимую информацию. От подчиненных работников нужно выполнения задач в соответствии с указаниями руководителей. Их личность и взгляды в значительной степени остаются без внимания, а иногда и подавляются. Автократический менеджер не допускает активного участия подчиненных в принятии решений. Взгляды подчиненных менеджер учитывает лишь в той мере, в которой подчиненным удается убедить его. Такое поведение подавляет положительные стимулы в работе, не соответствует стремлениям людей.

Менеджер-либерал имеет ориентацию на межличностные отношения, делает упор на взаимопомощь. Он избегает мелочной опеки над подчиненными, более того - не вмешивается в их действия, иногда излишне доверяя и не обеспечивая надлежащего контроля. Вместе с тем либерал заботится о подчиненных, считается с их нуждами, помогает им решать даже бытовые проблемы, предоставляя им полную волю. Не случайно либеральный тип руководства часто называют - стиль не вмешательство. Либеральный стиль в чистом виде встречается довольно редко, потому что обеспечение высокой эффективности производства несовместимо со слабостью управления.

Демократический стиль управления.

Этот стиль имеет тенденцию к более широкому распространению и в настоящее время представляет собой наиболее эффективный тип управления. Он занимает промежуточное положение между автократическим и либеральным типами, при этом, первый отличается недостаточной, а второй - чрезмерной самостоятельностью работников.

Демократический менеджер сохраняет за собой надлежащие права; но вместе с тем считается с мнением своих подчиненных и обеспечивает их участие в принятии решений. Лучшим средством для этого служит не только индивидуальное взаимодействие между подчиненными и руководителем, но и взаимодействие коллективна, совместная деятельность всей группы в целом.

Наиболее рациональной формой коллективного взаимодействия в демократичной группе является совещания при участии всех ее членов. Но, в конечном счете решение принимает менеджер, причем он единолично и полностью берет на себя ответственность за это решение.

Эффективность управленческих усилий менеджера - демократа, как правило, неизмеримо выше, чем у менеджера-либерала, и превышает в большинстве случаев эффективность применения авторитарного стиля. Главная причина этого - доверие к подчиненным и передача им части прав и ответственности за выполняемую работу.

8.4. Ситуационные подходы к эффективному лидерству.

Ситуационный подход к лидерству предусматривает различное поведение лидера в зависимости от ситуации - директивное и поддерживающее лидерство; лидерство, направленое на успех и другие. В теории менеджмента существует ряд моделей ситуативного лидерства, которые дополняют друг друга. Это модели Фидлеру, Персея и Бланшарда, Пауза и Мітчла, Врума - Йєттона- Яго.

В последнее время появилась новая концепция, которая объединяет все существующие модели, это - концепция атрибутивного лидерства. Она концентрируется на способности лидера создать новое видение проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей, вызвать у них энтузиазм к действиям по достижению целей организации.

8.5. Конфликты и стрессы как объект руководства.

Конфликт (confliktus лат. – столкновение сторон, мнений, сил) – антагонистическое несогласие между двумя или более лицами (группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее интересы, взгляды, цели, и помешать другой стороне сделать то же самое.

Менеджер чаще всего находится в центре конфликта в организации и обязан разрешать его всеми доступными средствами. Для эффективного управления конфликтом надо знать основы концепций конфликта.

Управление конфликтом в организации – целенаправленное воздействие на поведение сотрудников в конфликтных ситуациях; деятельность по предупреждению, разрешению конфликтных столкновений, разногласий между работниками, между личностью и группой, между различными группами.

В настоящее время даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже желательны, т.к. помогают выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, помогают выявить большее число альтернатив или проблем, накопившихся в организации, что делает процесс принятия решений более оптимальным возникновения конфликтной ситуации. Как правило, их бывает несколько. Рассмотрим основные:

1. Распределение экономических ресурсов почти неизбежно ведет к различным видам конфликтной ситуации, т.к. очень трудно распределять по справедливости, чтобы все были довольны, особенно при дефиците тех или иных ресурсов;

2. Взаимозависимость выполняемых функций, особенно при нечетком распределении обязанностей – это одна из самых распространенных причин возникновения конфликта в организации;

3. Неудовлетворенность условиями труда, что связано с большой нагрузкой и мизерной оплатой труда;

4. Различия в целях, ценностных ориентациях, средствах достижения целей, что приводит к большому оттоку высококвалифицированных кадров;

5. Наличие в коллективе конфликтной личности, которая постоянно создает вокруг себя конфликты и конфликтные ситуации, постоянно вовлекая в них окружающих.

Конфликт исследуется как процесс, как следствие определенных рассогласований в организационной структуре управления, как нарушение связей, обеспечивающих стабильность работы организации.

Некомпетентное управление конфликтами социально опасно и всегда ведет к стрессам.

Стресс – это состояние эмоционального (душевного), поведенческого расстройства, связанное с неспособностью человека целесообразно и разумно действовать в сложившейся ситуации.

Даже в наиболее успешной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и аспекты деятельности, отрицательно воздействующие на работников и вызывающие в них чувство стресса. Стресс обычно проявляется в случае неуспеха, неудач и влечет за собой неуверенность, боязнь, чувство тревоги. Снижая производительность труда и благополучие сотрудника, чрезмерный стресс дорого обходится организациям. Стресс прямо или косвенно увеличивает затраты на достижение целей организации и снижает качество жизни большого числа работников. Он представляет собой состояние чрезвычайно сильного и длительного психологического напряжения, возникающего у человека, когда его нервная система получает эмоциональную перегрузку. Однако, стресс – это не только нервное перенапряжение в ответ на воздействие стрессоров, но и приспособительная реакция, поэтому очень важно квалифицированно управлять стрессом и стрессовой ситуацией. Стресс становится социальным фактором, имеет только личностное значение, но его изучают социологи, маркетологи, менеджеры, которые отмечают, что в обществе происходит значительная невротизация населения, особенно жителей больших городов. Многие виды деятельности насыщены стресс-факторами (стрессорами).

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, указывая на причины стресса, выделяют четыре организационных фактора [18]:

1. Распространенными причинами стрессов в организации являются перегрузка (задание следует выполнить за слишком короткий срок) и недогрузка (задание незначительно). И в том, и в другом случае работник чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной системе организации, ощущает себя ущемленным;

2. Конфликт ролей – предъявление работнику противоречивых требований, например, продавец должен обслуживать клиента и срочно заполнять полки товаром, за которым надо идти на склад. Или в результате нарушения принципа единоначалия один начальник требует увеличения объема работ, а другой – качества, говоря, что лучше меньше, но безупречнее. Или в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации;

3. Неопределенность ролей – работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, в данном случае требования не противоречивы, а уклончивы и неопределенны;

4. Неинтересная работа – работники, оценивающие свою работу как неинтересную проявляют больше беспокойства и чаще болеют. Однако взгляды на понятие «интересная» работа у исполнителей различны.

Любой чрезмерный стресс снижает эффективность деятельности работника.

Специалисты менеджмента стран зрелой рыночной экономики рекомендуют людям, страдающим от дистресса, методы управления стрессами, снижающие его уровень:

анализ приоритетов в работе дома и в организации; что надо делать сегодня и прежде всего, что можно сделать позднее, а что сделать в том случае, если найдете время;

не будьте «безотказным» человеком, пересматривайте полученные задания и аргументируйте свои возможности;

старайтесь налаживать хорошие отношения с окружающими, а с людьми, от которых зависит Ваше благополучие и нестрессовое состояние, – особенно эффективные и надежные отношения; научите их уважать Ваши приоритеты, рабочую нагрузку и давать аргументированные поручения;

обсуждайте связанные с заданиями вопросы, выбирая нестрессовые тактику и стратегию;

обязательно ежедневно находите время для отдыха, расслабления, приятных мыслей, чтобы освежить свой мозг;

не становитесь в позу жалующегося, обсуждая чувство скуки или отсутствия интереса к тому или иному виду деятельности, знайте себе цену;

умейте управлять изменениями, происходящими в Вас и координировать их с другими изменениями, например, происходящими в организации.

Однако эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но и престижных задач, которую нельзя решить формально, пользуясь заученными рекомендациями. Необходимо досконально знать сущность организации, значимость переменных факторов, которые отличают одну ситуацию от другой.

8.6. Модель процесса конфликта.

Конфликт высвечивает предметно деловые связи, характерные для совместной деятельности, что является предметом изучения и управления конфликтом.

В ходе управления организацией наличие одной или нескольких причин конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации, которая рассматривается как процесс (см. рис. 8.3.) [4, с. 297].

Рис. 8.3. Схема модели конфликта как процесса

Процесс конфликта начинается после того, как стороны перейдут к взаимным действиям, направленным на ограничение интересов друг друга. Внутренняя логика конфликта заставляет конфликтующих следовать определенному сценарию. Однако финал еще не предопределен и полезны любые позитивные усилия. Любой момент развития конфликта имеет свои точки бифуркации (раздвоения, разделения, разветвления), предусматривающие несколько вариантов дальнейшего развития. Поэтому каждый конфликт имеет свои особенности и отличительные черты, а выбор варианта всегда остается за его участниками.

Основная же цель управления конфликтами в организации заключается в том, чтобы предотвратить деструктивные конфликты и способствовать адекватному решению проблем при конструктивных конфликтах.

К настоящему времени специалистами разработано немало различных способов управления конфликтной ситуацией. Например, М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури рекомендуют четыре структурных метода разрешения конфликта [18]:

разъяснение требований к работе – какие результаты ожидаются от каждого работника, кто получает различную информацию, какова система полномочий, ответственности, процедур и правил. Исполнители должны хорошо понимать, чего ждут от них в каждой конкретной ситуации;

координационные и интеграционные механизмы – цепь команд, при наличии иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие исполнителей, принятие решений, информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, т.к. подчиненный знает, чьим решениям он должен подчиняться;

общеорганизационные комплексные цели – необходимо направлять усилия всех работников на достижение общих целей;

структура системы вознаграждений – систематическое скоординированное поощрение тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает понять, как следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало интересам организации.

Д. и Р. Джонсоны, а затем Е. Мелибруда считают, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов [4]:

1. Адекватность восприятия конфликта;

2. Открытость и эффективность общения;

3. Создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;

4. Определение существа конфликта.

Таким образом, управление конфликтами является сознательной деятельностью, осуществляемой на всех этапах их появления. Необходимо управлять ситуацией, используя технологии управления конфликтами в организации.

Дата добавления: 2014-11-15; просмотров: 239; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!