Тема 9. Эффективность управления

9.1. Понятие об эффективности управления.

9.2. Факторы эффективности в организации.

9.3. Организационные изменения и организационное развитие как объект управления.

9.4. Моделирование стратегических изменений.

9.5. Преодоление сопротивления стратегическим изменениям.

9.1. Понятие об эффективности управления.

Эффективность управления – это результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления (организации в целом и её подразделений), так и субъекта управления (собственно управленческой деятельности), причем эти показатели имеют количественные и качественные характеристики.

Из определения эффективности управления следует, что её можно рассматривать в:

широком смысле – эффективность функционирования управляемой системы в целом и (или) её элементов;

узком смысле – результативность собственно управленческой деятельности [5,c.331].

Сущностью эффективности управления является эффективность: труда сотрудников аппарата управления; процесса управления: функций; методов; решений; коммуникаций; иерархии управления.

Основными понятиями эффективности управления считаются следующие:

1. Эффективность процессов управления, протекающих в организации и отражающих динамизм организационной системы. Ключевым процессом является коммуникация. А центральную роль в совокупности всех организационных процессов играет принятие решений;

2. Эффективность всей системы управления организации в целом и на различных ее уровнях, эффективность функционирования внутренней среды организации: эффективность управления производством, отделами планирования, маркетинга, финансов, снабжения, НИОКР, кадров, техническим, бухгалтерией, комиссией по разрешению конфликтов и т.д.;

3. Эффективность функций менеджмента: планирования, организации, мотивации, контроля;

4. Эффективность взаимодействия с деловым и фоновым окружением.

В менеджменте различают следующие виды эффективности:

социальная эффективность;

экономическая эффективность.

Суть социальной эффективности заключается в степени максимально возможного удовлетворения различных потребностей людей.

Суть экономической эффективности заключается в степени максимально возможной окупаемости затрат. Результат деятельности организации должен превышать затраты, связанные с получением этого результата.

Очень важно, чтобы расчеты эффективности управления велись непрерывно: на стадиях проекта бизнес–плана, утверждения бизнес– плана, по мере его выполнения. Система показателей эффективности деятельности организации должна давать всестороннюю оценку использования всех ресурсов и содержать все общеэкономические показатели.

9.2. Факторы эффективности в организации.

В системе показателей эффективности управления не все показатели имеют одинаковую значимость. Есть главные и дополнительные показатели. Если первые принято называть обобщающими, то вторые являются частными (функциональными), характеризующими какую–либо определенную сторону деятельности.

1. Обобщающие показатели экономической эффективности управления, например: отношение общего результата всей деятельности организации к затратам на получение этого результата; отношение затрат на содержание аппарата управления к доходам организации и др.

2. Обобщающие показатели социальной эффективности управления, например: отношение числа решений, принятых по предложению исполнителей (сотрудников) организации, к общему числу принятых решений; отношение численности персонала, привлеченного к управленческой деятельности, к общей численности всего персонала организации.

3. Частные показатели экономической эффективности управления, например: отношение управленческих расходов цеха к общей сумме всех издержек цеха; трудоемкость обработки управленческой информации отдела кадров.

4. Частные показатели социальной эффективности, например: отношение технической оснащенности управленческого труда цеха к общей технической оснащенности всего цеха; сравнение коэффициента текучести работников аппарата управления Вашей организации с коэффициентом текучести работников аппарата управления организации–конкурента.

Специалисты отмечают, что оценка эффективности управления – задача, которую необходимо решать в самых различных ситуациях. На практике чаще всего этот вопрос возникает в связи с кризисным положением организации. Стандартный анализ финансовых коэффициентов может выявить существенные отклонения от нормы, но для того, чтобы разобраться, связано ли ухудшение показателей с воздействием внешних неблагоприятных факторов или оно является следствием неэффективного управления, нужны дополнительные исследования (т. н. управленческий аудит). Другой распространенный случай – принятие решений о прямых инвестициях. Большинство профессиональных инвесторов (и в первую очередь венчурные инвестиционные фонды) прежде чем профинансировать какой–либо проект, проводят т. н. проверку «должной добросовестности» организации–реципиента, а поместив средства в организацию, пристально следят за эффективностью их использования.

В последнее время все чаще анализ и оценка эффективности системы управления оказываются востребованными в связи с созданием или реорганизацией холдинговых структур. Еще более остро эта задача стоит в случае выстраивания централизованной системы управления и при операциях слияния (поглощения). Принимая решение о слиянии или поглощении, необходимо помнить, что возможные различия в системах управления объединяемых организаций могут существенно повлиять на стоимость сделки за счет издержек, связанных с проведением организационной перестройки. Оценка эффективности системы управления организации нужна при проведении мероприятий по реинжинирингу или внедрению корпоративной информационной системы.

В англоязычной литературе понятие эффективности менеджмента выражается двумя ключевыми терминами:

managerial effectiveness – «системная» эффективность;

management efficiency – «операционная» эффективность.

Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, т.е. от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры, процессов управления, а от квалификации конкретных управленцев почти не зависит.

Операционная эффективность, т.е. соотношение между результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, напротив, в первую очередь определяется деловыми качествами управленцев, а также тем, насколько рационально используется их потенциал.

Поэтому, чтобы оценивать эффективность управления, необходимо разделить оценку «системной» эффективности – эффективности системы управления и «операционной» эффективности – эффективности управленческой деятельности.

9.3. Организационные изменения и организационное развитие как объект управления.

Быстроменяющееся деловое окружение выдвигает много требований для менеджеров и работников, включая потребность планировать и эффективно управлять организационными изменениями. Попытки проведения планируемых организационных изменений в целях приведения организационной структуры и процессов в более эффективное состояние предполагают, что произойдет адаптация организации к внешней среде и станет другим индивидуальное поведение.

Как и в развитых, так и в постиндустриальных обществах происходят важные изменения, оказывающие серьезное влияние на организации. Давление внешнего окружения на организации в сторону их изменений увеличиваются во времени, и организациям на деле приходится проходить настоящие революции в бизнесе — неожиданные, радикальные.

Признаками таких революций являются: глобализация рынков; информационное общество; появление принципиально новых организационных структур; изменения в структуре и качестве рабочей силы. Как следствие — эти внешние силы оказывают давление на организации, заставляя проводить их необходимые изменения.

Менеджеры и работники должны постоянно проводить изменения в организации, позволяя тем самым последней эффективно адаптироваться к внеорганизационной среде, которую менеджеры не в состоянии контролировать. Требования к изменениям поступают как изнутри компании в виде потребностей и ожиданий работников, так и извне в виде усиливающейся конкуренции, технологических инноваций, нового законодательства, давления социальных факторов. Одни организации проводят изменения после того, как эти требования окажут на них давление, другие стремятся предусмотреть появление подобного давления и провести изменения в превентивном порядке.

9.4. Моделирование стратегических изменений.

Эффективное управление стратегическими изменениями является одной из самых трудных, но и престижных задач, которую нельзя решить формально, пользуясь заученными рекомендациями. Необходимо досконально знать сущность организации, значимость переменных факторов, которые отличают одну ситуацию от другой.

Управление изменениями будет эффективнее, если знать рекомендации специалистов. Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями:

Побуждение и давление – первый этап состоит в доведении до сознания руководства необходимости изменений, вызванных либо внутренними факторами (рост себестоимости продукции, услуг, снижение производительности труда, рост текучести кадров, дисфункциональные конфликты, большое количество жалоб работников, частые дистрессы среди них и т.д.), либо внешними (возросшая конкуренция, появление новых законодательных актов).

Переориентация внимания и посредничество – второй этап включает тенденцию приоритетности решения новых задач и использования посреднических услуг внешнего консультанта, способного объективно оценить внутренние и внешние проблемы, что часто подразумевает новые точки зрения и их восприятие руководством без перекладывания ответственности на кого–то другого.

Диагностика и осознание – третий этап – это этап сбора релевантной информации, определения истинных причин появления проблем, требующих изменения существующего положения в организации с учетом адекватной информации, прежде всего, проблемных зон.

Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению – четвертый этап – это поиск способа управления мнениями исполнителей, не поддаваясь искушению применять старые решения к новым проблемам, а находить новые и уникальные решения.

Эксперимент и выявление скрытых трудностей – пятый этап – это проведение испытаний предполагаемых изменений до широкомасштабного внедрения новаций. Эксперимент помогает обнаружить негативные последствия и скорректировать свои решения и действия в целях более эффективного управления изменениями.

Убеждение подчиненных принять новшества – шестой этап – подкрепления на основе положительных результатов и принятие новых методов.

9.5. Преодоление сопротивления стратегическим изменениям.

Вреальной практике сопротивление изменениям полностью устранить нельзя. Однако есть подходы, позволяющие минимизировать негативные последствия сопротивления изменениям. Работники часто сталкиваются с трудностями в понимании ситуаций, создаваемых изменениями.

Анализ проблем, возникающих в результате изменений, представляет много сложностей, так как связан с рассмотрением большого количества переменных. Разработан новый взгляд на изменения, ставший полезным для менеджеров и работников. Он рассматривает изменения не как событие, а как динамичный баланс сил, действующих в противоположных направлениях. Этот подход был назван анализом силовых полейи предлагал видеть в любой ситуации состояние равновесия, возникающего от определенного баланса сил, постоянно давящих друг на друга [2, с.591]. Имеются в виду силы за и против изменений. Чтобы инициировать изменения, кто-то должен сдвинуть ситуацию с положения равновесия, т.е. предпринять следующие шаги:

увеличить силы, действующие за изменения;

сократить силы, действующие против изменений;

перевести силы, действующие против изменений, в позицию сил, действующих за изменения.

Использование анализа силовых полей для понимания процесса изменений имеет два преимущества. Первое, менеджеры и работники должны проанализировать текущую ситуацию. Приобретая опыт диагностики действующих сил, люди больше начинают разбираться в различных аспектах меняющейся ситуации. Второе, анализ силовых полей выявляет факторы, которые либо способствуют, либо мешают изменениям.

Сильное давление на людей в сторону изменений может привести к конфликтам и ухудшить положение дел в организации. Более эффективно провести необходимые изменения можно, если выявить существующее сопротивление и направить усилия на сокращение этих сил или их перевод в противоположную позицию.

На успех в проведении изменений может влиять следующее:

внимание и поддержка. Важно понимать, как работники переносят изменения, выявить тех, у кого это вызывает трудности, и попытаться понять причины этого. Когда люди чувствуют, что те, кто проводит изменения, проявляют к ним интерес, они с большим желанием делятся своими проблемами и информацией. Такая открытость позволяет создать обстановку сотрудничества и ослабить сопротивление изменениям;

коммуникация. Люди начинают сопротивляться изменениям в условиях неопределенности в отношении последствий этих изменений. Эффективная коммуникация может уменьшить влияние слухов и необоснованного страха. Адекватная информация помогает людям подготовиться к изменениям;

участие и вовлеченность. Возможно, наиболее эффективной стратегией устранения сопротивления изменениям является вовлечение работников непосредственно в планирование и проведение этих изменений. Вовлеченность в планирование изменений увеличивает вероятность того, что работники проявят к ним интерес, и тем самым ослабнет сопротивление изменениям.

Дата добавления: 2014-11-15; просмотров: 493; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!