Организация системы управления персоналом на предприятии

В условиях современной экономики эффективное решение разнообразных производственно-хозяйственных вопросов во многом зависит от того, насколько творчески и целеустремленно люди будут проводить в жизнь соответствующие мероприятия. Это связано с тем, что все без исключения управленческие решения, каких бы сфер деятельности они ни касались, во-первых, принимаются и реализуются людьми, а во-вторых, затрагивают интересы как коллектива в целом, так и отдельных его членов.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение её конкурентоспособности изменили требования к административно-управленческим работникам, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это повысило роль кадров в достижении целей предприятия, что привело к существенным изменениям в принципах и методах управления персоналом.

В настоящее время общепринятой является концепция, в соответствии с которой в центре системы управления любым предприятием находится человек, который рассматривается как наивысшая ценность для организации. В соответствии с этой концепцией все системы управления должны быть нацелены на то, чтобы привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать, использовать, развивать и удерживать работников, отвечающих целям и требованиям предприятия.

Таким образом, произошел переход от «управления кадрами» к «управлению «человеческими ресурсами»». Это было не простой сменой понятий, а являлось расширением функций кадровых служб. При этом предусматривалось, что подход к персоналу как ресурсу означает:

• во-первых, его персонализацию, то есть индивидуальный подход ко всем работникам в пределах совмещения интересов фирмы и работника. В случае же расхождения этих интересов в действие приводятся стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека для того, чтобы он связал свою деятельность с интересами организации;

• во-вторых, такой переход признает осознание проблемы дефицита квалифицированного и высококвалифицированного персонала, что приводит к конкурентной борьбе за его знания, навыки, способности на рынке труда;

• в-третьих, переход к управлению «человеческими ресурсами» означает отход от представлений о персонале как «даровом капитале», освоение которого не требует ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных, ни других затрат со стороны работодателя.

В соответствии с концепцией «человеческих ресурсов» признается необходимость капиталовложений в формирование, использование и развитие людских ресурсов для привлечения более качественного в профессиональном плане работника, его обучения и поддержания в высоком трудоспособном состоянии, создания условий для творческого и профессионального развития каждого сотрудника. Такой подход влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей работников. Отсюда изменяются и акценты работы с персоналом, в частности, делаются усилия по развитию и выявлению «скрытых» возможностей работника.

В концепции «управления кадрами» эти вопросы не рассматривались в таком объеме, поскольку выходили за сферу внутрифирменного управления, а управление персоналом не выходило за рамки предприятия.

Основные отличия управления «человеческими ресурсами» от традиционного управления кадрами представлены в табл. 1.

Таблица 1

Различия управления кадрами и управления человеческими ресурсами.

Управление людьми в силу специфики человеческого фактора - особая сфера управленческой деятельности.

Во-первых, люди, благодаря интеллекту, реагируют на внешнее воздействие не механически, а осмысленно.

Во-вторых, они способны к постоянному развитию, к совершенствованию своих профессиональных навыков на протяжении всей трудовой деятельности.

В-третьих, отношения человека с организацией могут носить долговременный характер, поскольку его трудовая жизнь в современном обществе продолжается 30-50 лет.

В-четвертых, люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями, и удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является необходимым условием их эффективной работы.

Основной задачей управления «человеческими ресурсами» является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества.

В настоящее время принято считать, что управление персоналом - это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников с целью обеспечения оптимальных условий для их творческого, инициативного, созидательного труда при достижении целей предприятия.

Это требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимом количестве и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу;

- обеспечение реализации потребностей и интересов работников в отношении содержания и условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления предприятием при сокращении издержек на рабочую силу.

На основе всего вышеизложенного можно определить перечень основных функций, реализуемых при управлении персоналом.

Планирование персонала: определение потребности в количестве и качестве сотрудников. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции.

Определение способов привлечения персонала. Реализация этой функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне.

Маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь, высококвалифицированных специалистов и менеджеров.

Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников.

Адаптация, обучение, повышение квалификации работников.

Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, так и для предприятия в целом, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работников.

Мотивация персонала. Она означает побуждение работников к инициативному труду. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей.

Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные и другие расходы, а также соотнесение этих расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника.

Организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности.

Обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность работника пребыванием в организации.

Кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышение квалификации и т.д. Эта функция необходимого для эффективного использования персонала.

Управление информацией. Функционирование современной организации невозможно без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объёме, распространять нужную и дезактивировать ненужную, а тем более вредную информацию.

Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников.

Контроль деятельности персонала, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей, но и развитие у них самоконтроля.

Управление конфликтами. Имеется в виду создание в коллективе климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов.

Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, зафиксированных в уставе предприятия.

Социальное обеспечение сотрудников. Это предполагает контроль ситуации на рабочих местах, учёт индивидуальных запросов и пожеланий работников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или в связи с несчастным случаем и т. д.

Планирование и развитие организационной культуры. Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

Управление персоналом в соответствии с концепцией «человеческих ресурсов» формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал человека, развиваются его способности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Таким образом, система управления «человеческими ресурсами» включает в себя три важнейших направления деятельности:

- максимально эффективное использование кадрового потенциала предприятия и личностного потенциала каждого из его сотрудников;

- развитие кадрового потенциала фирмы и личностного потенциала работников предприятия;

- формирование среды, благоприятной для использования и развития кадрового и личностного потенциалов.

Следовательно, в функциональном отношении управление «человеческими ресурсами» нацелено, в первую очередь, на разработку и внедрение специфических механизмов, позволяющих не только реализовать, но и развить кадровый потенциал предприятия. Это емкая и многогранная социально-экономическая категория, что можно проиллюстрировать следующей системой факторов, составляющих кадровый потенциал и подразделяемых на следующие четыре группы:

1. Влияние среды, включающей в себя две подгруппы:

- факторы «внешней» среды (макросреды): политические, экономические и другие;

- факторы «внутренней» среды (микросреды): экономические, технологические и другие.

2. Влияние кадровых характеристик, где можно выделить три подгруппы:

- качественный и количественный состав коллектива: возраст, пол и т.д.;

- образовательная структура кадров: вид и уровень образования и т.д.;

- профессионально-квалификационная структура кадров: профессия, квалификация и т.д.

3. Влияние структуры коллектива включающей две подгруппы:

- формальная структура: организационная структура, должностные инструкции и т.д.;

- неформальная структура: психологический климат, степень сплоченности, коллективные ценности и т.д.

4. Влияние индивидуальных характеристик, где можно выделить три подгруппы:

- индивидуально-психологические качества: характер, интеллект, темперамент и другие;

- общественно-психологические качества: совместимость, степень социализации личности и другие;

- трудовой потенциал: честолюбие, стремление к профессиональному росту и другие.

Не менее важное значение при управлении «человеческими ресурсами» имеет и процесс развития личностного потенциала, так как успех любого коллектива определяется, в первую очередь, эффективностью работы каждого из его членов.

При изучении личностного потенциала принято рассматривать шесть его составляющих:

Квалификационный потенциал: профессиональная компетентность.

Образовательный потенциал: познавательные способности.

Творческий потенциал: креативные способности.

Коммуникативный потенциал: способность к сотрудничеству.

Нравственный потенциал: ценности, мотивация.

Психо-физиологический потенциал: здоровье, стрессоустойчивость.

Естественно, что переход к новой концепции кадровой деятельности требует и новых подходов к организации управления персоналом. Эффективность управления персоналом во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Современные службы управления персоналом создаются на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и т.д. Задача новых служб заключается в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению человеческими ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращением конфликтов, изучению рынка «человеческих ресурсов» и т.д.

Схема управления работой с персоналом организации приведена на рис.1.

Рис. 1. Технологическая схема работы с персоналом.

Реализация указанных функций находит свое выражение в составе подсистем системы управления персоналом организации:

1. Подсистема условий труда: соблюдение требований психофизиологии труда; соблюдение требований эргономики труда; соблюдение требований технической эстетики; охрана труда и техника безопасности; охрана окружающей среды.

2. Подсистема трудовых отношений: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений; анализ и регулирование отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; социально-психологическая диагностика; управление взаимодействием с профсоюзами.

3. Подсистема оформления и учета кадров: оформление и учет приема, увольнений, перемещений; информационное обеспечение системы кадрового управления; обеспечение занятости.

4. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала: разработка стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы; планирование кадров; оценка кандидатов на вакантную должность; текущая периодическая оценка кадров.

5. Подсистема развития кадров: техническое и экономическое обучение; переподготовка и повышение квалификации; работа с кадровым резервом; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.

6. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда: нормирование и тарификация трудового процесса; разработка систем оплаты и стимулирования труда; разработка форм участия в прибылях и капитале; управление трудовой мотивацией.

7. Подсистема юридических услуг: решение правовых вопросов трудовых отношений; согласование распорядительных документов по управлению персоналом; решение правовых вопросов трудовой деятельности.

8. Подсистема развития социальной инфраструктуры: организация общественного питания; управление жилищно-бытовым обслуживанием; развитие культуры и физического воспитания; обеспечение охраны здоровья и отдыха; обеспечение детскими учреждениями; организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления.

9. Подсистема разработки организационных структур управления: анализ сложившейся организационной структуры управления; разработка штатного расписания; построение новой организационной структуры управления.

Цели управления персоналом достигаются путем реализации определенных принципов, охватывающих два основных состояния системы: формирование (первичности функций управления персоналом, экономичности, комплексности и др.) и ее развитие (специализации, непрерывности и др.). Соблюдение данного комплекса принципов позволяет в значительной степени повысить эффективность системы управления персоналом фирмы в части рассмотренных выше видов кадровой деятельности.

Структура системы управления персоналом, рассмотренная выше и включающая девять подсистем, ориентирована на достаточно крупное предприятие с широкими финансовыми возможностями. Естественно, что особенности той или иной организации определяют видоизменение структуры системы управления персоналом и ее структурное местоположение на предприятии.

Что же касается структурного местоположения кадровой службы, то, как показали исследования отечественных и зарубежных практик, здесь возможны следующие варианты:

Вариант 1:

В данном варианте выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения функциональной подсистемы.

Вариант 2:

Преимуществом второго варианта является близость кадровой службы ко всем сферам руководства организации. Такая структура наиболее целесообразна для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Впрочем, здесь может быть возникнуть опасность поступления нескольких противоречивых указаний.

Рис. 3. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного органа общему руководству организации.

Вариант 3:

Рис. 4. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного органа высшему руководству организации.

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию этой службы как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4:

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду других подсистем.

В этой ситуации деятельность службы управления персоналом охватывает максимально возможное число видов кадровой работы. Кроме того, высокий статус позволяет ей принимать активное участие в разработке и реализации всех сфер хозяйственной деятельности фирмы.

Рис. 5. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организации.

Организация рационального планирования использования человеческих ресурсов является залогом эффективного функционирования персонала предприятия. По мнению зарубежных специалистов, важными аспектами прогнозирования использования рабочей силы на предприятии следует считать фирменную кадровую политику.

Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, её формы и методы. Она определяет генеральное направление на длительную перспективу, общие и специфические требования к подбору, использованию и развитию кадров.

В настоящее время складывается комплексное понятие кадровой политики как единства взаимосвязанных направлений:

- обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;

- создание условий, настраивающих работника на эффективный высокопроизводительный труд.

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внешние и внутренние. К внешним факторам относятся: национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзами; состояние экономики; перспективы рынка труда и другие. Внутренними факторами выступают: структура и цели организации; территориальное размещение; применяемые технологии; организационная культура; морально-психологический климат в коллективе и т.д.

Кадровая политика, ориентированная на будущее, должна строиться в соответствии со следующими правилами:

- полное доверие сотруднику и предоставление ему максимальной самостоятельности;

- в центре экономического управления должны быть не деньги, а человек и его инициатива;

- результат деятельности фирмы определяется степенью сплоченности коллектива;

- максимальное делегирование функций управления рядовым сотрудникам;

- необходимо развивать мотивацию работников.

В соответствии с данными принципами предусматривается несколько главных направлений реализации кадровой политики:

- определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;

- формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;

- формирование концепции вознаграждения (компенсации) сотрудников;

- выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массовых увольнений;

- определение путей профессионального роста кадров, их обучения, переподготовка в связи с переходом к новым технологиям;

- развитие социальных отношений;

- поддержание морально-психологического климата в коллективе;

- выявление проблем в сфере использования человеческих ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различных уровней для принятия соответствующих решений;

- создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества, инициативности и новаторства.

Методологические направления кадровой стратегии предприятия можно дифференцировать следующим образом:

• организация отношений и связей с рынком труда и с внутрифир­менными трудовыми ресурсами;

• политика использования персонала;

• выбор и реализация стиля управления кадрами, организация гори­зонтальной кооперации;

• организация рабочего места и условий труда;

• выбор системы оплаты труда (включая социальные услуги);

• политика подготовки кадров и повышения их квалификации;

• коммуникационная политика.

При рассмотрении кадровой политики необходимо учитывать, что одной из важнейших ее составляющих является формирование трудовых ресурсов.

Формирование персонала включает в себя планирование потребности фирмы в трудовых ресурсах и их набор.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

- Сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы?

- Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты?

- Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями?

- Каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям?

- Каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия?

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия: сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей фирмы. При этом рассчитывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Здесь главное определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Когда эта цель установлена, менеджер должен определить, как это переводится в кадровые потребности.

При этом следует различать:

- общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах);

- дополнительную потребность – количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Всесторонняя оценка всех специальностей создает надежное основание для принятия решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работниками и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор подобной информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Это метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней.

Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На её основе создается комплекс нормативных кадровых документов. Среди них наибольшее распространение получила должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника.

Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие предприятия создают в дополнение к должностным инструкциям документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационные карты и карты компетенции.

Квалификационная карта представляет собой набор квалификационных характеристик, как общих (образование и т.д.), так и специальных (владение компьютером, вождение автомобиля и т.п.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.

Карта компетенций представляет собой характеристики личностных качеств человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типа его поведения и т.п., то есть личностный портрет «идеального» сотрудника.

В последнее время все большее распространение получают профессиограммы, в которых указываются определяющие качества, требуемые от кандидата на эту должность, то есть его «идеальный» образ.

После формирования необходимой документации, позволяющей определить требования к кандидатам, осуществляется собственно набор персонала.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Набор обычно ведут как из внешних, так и из внутренних источников.

Положительные и отрицательные стороны каждого из этих источников представлены в табл. 2.

Таблица 2

Характеристика источников привлечения кадров

Практика показывает, что при комплектовании фирмы руководящими кадрами, как правило, целесообразно пользоваться внутренними источниками, а специалистов узкого профиля и рядовых исполнителей — привлекать со стороны.

Организация набора тесно связана с вопросом отбора наиболее подходящих кандидатов резерва, созданного в ходе набора.

Процесс отбора, как правило, начинается с первичного отбора, основная цель которого состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакансии.

Наиболее распространенными методами первичного отбора являются:

- анализ анкетных (биографических) данных;

- элементарное тестирование (экспертиза почерка и т.п.).

После определения ограниченного числа кандидатов начинается окончательный отбор, осуществляемый индивидуально с каждым из них.

К наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся следующие.

1. Отборочные индивидуальные собеседования (интервью).

Основная цель отборочного собеседования – определить, заинтересован ли претендент в предлагаемой работе и достаточно ли он компетентен для ее выполнения.

2. Анкетирование.

Этот метод часто используется при оценке деловых и личностных качеств сотрудников, особенностей их труда и результатов работы. Особенно хорошо зарекомендовала себя анкета при выдвижении на руководящую должность «своего» работника. Как, правило, для повышения объективности оценку кандидату дает руководство более высокого уровня, подчиненные (если они есть) и работники того же иерархического уровня.

3. Испытания.

Для того чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактически показателями работы.

В настоящее время используются следующие варианты испытаний:

- тестирование;

- деловые игры и анализ конкретных ситуаций;

- метод пробных перемещений;

- испытательный срок;

- индивидуальное практическое задание;

- групповые дискуссии.

В последнее время для исследования кандидата используется комплексный подход, получивший название «Центр оценки». В таких центрах претенденты выполняют набор психометрических тестов, групповых дискуссий, деловых игр, развернутых интервью и модельных ситуаций.

Глава 5

Социально-психологические основы управленческой деятельности.

Общество, как известно, представляет собой сложную, многоуровневую, целостную и динамически развивающуюся систему. Неотъемлемым атрибутом любой системы – биологической, технической или социальной – является управление, которое обеспечивает ее сохранение и развитие, упорядочивание структуры, взаимодействие с окружающей средой и достижение цели (целей) системы.

Под управлением понимается систематическое воздействие субъекта управленческой деятельности (одного человека, группы лиц или специально созданного органа) на социальный объект, в качестве которого может выступать общество в целом, его отдельная сфера (например, экономическая или социальная), отдельное предприятие, фирма и т.п., с тем, чтобы обеспечить их целостность, нормальное функционирование, динамическое равновесие с окружающей средой и достижение намеченной цели.

В системе гуманитарных знаний сформировалось самостоятельное представление о сущности социального управления, которое рассматривается в тесной связи с общением как особым видом деятельности. Наиболее часто управление в психологических работах рассматривают как направленное воздействие на объекты трех типов:

- другого человека;

- группу людей;

- самого себя.

Таким образом, понятие управления в психологии связывают со спецификой не управляющего воздействия, а той системы, на которую направлено воздействие. Следовательно, управление может быть адресовано трем типам систем (объектам). Первый и второй тип направленного воздействия называют управлением, в отличие от третьего, которое называют самоуправлением. Несмотря на то, что в литературе по психологии управления эти типы воздействия часто анализируются отдельно, между ними в реальном профессиональном процессе управления существуют тесные связи и взаимодействия. Во многие управленческие акты самоуправление включено как необходимый элемент, от качества функционирования которого зависит эффективность управления в целом.

Практика общественной жизни позволяет условно разделить управление в обществе на две относительно самостоятельные формы: прямое и косвенное управление.

Прямое управление более экстренное, срочное, затратное, требует определенных физических и психологических воздействий на другого или других в виде физического приказа, принуждения, распоряжения. Прямая форма управления максимально близка по своей сущности к понятию власти.

Косвенное управление предполагает психическое воздействие через средства общения на внутренние характеристики человека, затрагивающее систему убеждений, ценностей, целей, мотивов и мотиваций человека. Косвенное управление растянуто во времени и менее предсказуемо по своим результатам.

Как показывает анализ литературы, функции управления в социальной жизни достаточно полно согласуются с двумя целями управления, выдвинутыми в кибернетике. Одна из основных функций управления в обществе – поддержание порядка и стабильности социальных отношений. Каждое общество в периоды кризиса наиболее остро нуждается в профессиональном осуществлении именно этой функции управления, так как недостаточно эффективное поддержание порядка угрожает обществу хаосом, распадом, в крайних случаях – силовыми эксцессами и гибелью. Эта функция управления является важнейшей на всех уровнях организации общества, начиная с семьи и заканчивая межгосударственными отношениями. Каждый руководитель–практик должен осознавать значимость этой функции управления группой или коллективом.

Остальные функции управления в обществе направлены на изменение человека, группы или общества в целом. Выделяют следующие функции:

- формирование долгосрочных программ, целей, конкретных задач, т.е. того, что называют планированием развития;

- контроль за выполнением разработанных долгосрочных программ, выдвинутых целей и поставленных задач;

- формирование типичных социально принятых форм поведения у членов группы и коллективов.

Управление, как оно понимается в настоящее время в социальной психологии и психологии управления, по своему содержанию совпадает с хорошо известной в политике и политической психологии категорией власти. Определение власти как способности одной стороны изменять поведение, взгляды, мнения, цели, потребности и ценности другой стороны в значительной степени тождественно рассмотренному уже понятию управления. Это неслучайное совпадение, так как результат процесса управления будет предсказуем только в том случае, если управляемая сторона в виде другого человека или группы признает право на управляющее воздействие.

Разработки разных школ социологии дали убедительные доказательства того, что эффективность управления зависит от сочетания разных форм власти и специфики профессиональной среды.

Сущность социологического подхода к управлению заключается в выделении и всестороннем изучении пяти взаимосвязанных компонентов.

Первыйиз них – деятельность как государственных, так и общественных органов управления с точки зрения их функционирования в качестве социальных систем, включая весь комплекс подбора, подготовки, переподготовки, расстановки кадров, их продвижение по служебной лестнице, отношения, складывающиеся между работниками аппарата управления при выполнении ими управленческих функций, специфика формирующихся у них интересов, предпочтений и ориентаций.

Вторым компонентом управленческой деятельности является целенаправленное управленческое воздействие на управляемый аппарат. Такое воздействие может быть внешним по отношению к управляемым объектам, когда орган управления находится за рамками данных объектов, либо внутренним, т.е. самоуправлением, осуществляемым подразделением или субъектом, входящим в состав самого управляемого объекта.

Третьимкомпонентом управленческой деятельности, изучаемой социологией, является социальная самоорганизация, представляющая собой совокупность спонтанных процессов внутригруппового регулирования (общественное мнение, традиции, обычаи, социальные нормы и т.п.), оказывающих регулирующее, управляющее воздействие на поведение и деятельность индивидов, их общностей, ценностные ориентации и взаимоотношения.

Четвертымкомпонентом управленческой деятельности, которую исследует социология, является система управленческих решений (определенных «команд»), направленных на обеспечение целостности и сохранение или повышение качественных параметров управляемой системы, ее устойчивого развития, повышение эффективности ее функционирования и обеспечение адаптируемости к изменяющимся условиям окружающей среды, как природной, так и социальной.

Пятый компонент управленческой деятельности, составляющий объект социологического исследования, представляет анализ и контроль функционирования управляемой подсистемы, позволяющий оперативно корректировать ее деятельность в соответствии с изменяющимся внутренним состоянием или внешними воздействиями. Сюда же входят оценка деятельности управляемой подсистемы с точки зрения соответствия социальным критериям, интересам, стремлениям и ожиданиям управляемых, анализ социальных последствий принимаемых решений, отношение к ним исполнителей, учет мнений и предложений исполнителей по совершенствованию деятельности управляющей подсистемы.

Таким образом, социология изучает управление как непрерывно осуществляющийся социальный процесс целесообразного воздействия на управляемую систему. Предметом изучения социологии является, прежде всего, социально-организационная подсистема коллектива, которую также можно анализировать с разных сторон, а именно как:

- совокупность образующих ее социальных групп;

- систему отношений, возникающих между людьми и социальными группами;

- систему правил, регулирующих поведение людей;

- систему власти в организации.

Решение проблемы оптимизации руководства как выбора такого его варианта из множества возможных, при котором положительный результат достигается с минимальными затратами, в теоретическом и в прикладном аспектах должно начинаться с изучения управленческих функций. Под функцией, Свенцицкий А.Л. понимает совокупность однотипных и повторяющихся задач, которые необходимо решить для обеспечения нормальной жизнедеятельности данной системы или перевода одного состояния в другое, более полно отвечающее предъявляемым требованиям.

В ряде работ отечественных авторов управленческие функции рассматриваются в соответствии с этапами управленческого цикла таким образом, что под данной функцией понимается роль, выполняемая руководителем на определенном этапе управления в соответствии с промежуточной задачей. К содержанию ролей можно отнести следующее:

- прогнозирование результатов управленческой деятельности;

- планирование трудовых ресурсов;

- решение управленческих задач и передача управленческой информации;

- осуществление контроля за выполнением заданий и оценка эффективности управления.

К этому перечню можно добавить еще одну функцию, соответствующую не одной какой-либо отдельной стадии управления, а всему управленческому циклу в целом — функцию сбора и преобразования информации. В.Г.Афанасьев подчеркивает относительность выделения указанных функций, поскольку в реальной практике управления все они неразрывно связаны друг с другом.

В отличие от специалистов по управлению, психологи и социологи, рассматривая управленческие функции, берут за основы классификации не управленческий цикл, а всю структуру деятельности руководителя в трудовом коллективе. При этом очевидно, что руководитель должен рассматриваться не только в рамках своей административной роли, но также с учетом всего многообразия его социальных и воспитательных обязанностей, что особенно касается управления в системе образования.

Наиболее характерным для системы управления в настоящее время является тенденция к интернационализации менеджмента, объединение теоретических и практических разработок специалистов разных стран, их коллективное творчество в этой области знаний.

Роль социально – психологической подготовки персонала

в сфере управления.

Характер труда менеджера предполагает умелое оперирование такими понятиями, как человек, индивидуальность, личность. Они отражают различные стороны жизнедеятельности людей. Владение этими понятиями помогает глубже изучить работника, выявить комплекс условий, необходимых для научной организации производственного процесса, труда и управления.

Каждый молодой специалист, знающий и понимающий сильные и слабые стороны своей личности, свой потенциал, умеющий разобраться в себе и своих сложных проблемах, сумеет найти выход из них без ущерба для психического здоровья.

Учет психологических особенностей работающих, создание таких условий, при которых человеку становится легко и приятно работать, позволяет специалисту понять смысл своего труда, его цель, увидеть результаты труда, его социальные и психологические последствия.

В связи с этим особое значение имеет изучение такой дисциплины как «Социология и психология управления». Эта наука призвана помочь человеку разрешить его как профессиональные, так и личные проблемы, помочь познать самого себя, другого человека, культуру общения, освоить комплекс социально-психологических знаний, представить себя в современном обществе и осуществить свой выбор на основе осознания и понимания собственных индивидуальных возможностей.

Социология и психология управления является пограничной наукой, образовавшейся на стыке развития самостоятельных дисциплин: социологии, психологии и управления.

Социология и психология управления представляет собой совокупность методологических принципов, методов и процедур исследования, а также социальных технологий, направленных на достижение эффективности администрирования и менеджмента.

На развитие социологии и психологии управления огромное влияние оказали Г. Эмерсон, М. Вебер, А. Файоль, Э. Мэйо, Д. Мак-Грегор, А. Маслоу, З. Фрейд, М. Вертгеймер, Дж. Уотсон, В. Вундт, Э. Дюркгейм и др.

Каждая личность обладает различной степенью способности или неспособности к тому или иному виду деятельности. Для того чтобы обеспечить каждому работнику возможность наиболее полно использовать и развивать свои возможности, удовлетворить потребность в самореализации, самовыражении, психологи и социологи рекомендуют:

- создавать возможности для профессионального роста каждого работника;

- формировать в трудовых коллективах благоприятную социально-психологическую обстановку.

Характер требований, предъявляемых профессией, накладывает отпечаток на развитие способностей.

Способности — это совокупность психических свойств, которая служит условием успеха в определенной деятельности.

Различают общие способности, которые проявляются в большинстве видов деятельности (организаторские, речевые), и специальные способности, которые проявляются в каком-то отдельном виде деятельности (музыкальные способности).

Профессиональные способности — это совокупность психологических качеств, определяющая успех в выполнении и совершенствовании профессиональных действий.

Работники управления должны стремиться к развитию интеллекта, искать пути активизации умственных процессов, реализации задуманного в практической деятельности, развивать умение выходить за рамки узкопрофессиональных задач, чтобы предотвратить профессиональную ограниченность, учиться находить решения в сложных нестандартных ситуациях.

Человеческие ресурсы, которыми данная личность обладает от рождения или приобретенные в процессе развития (учеба, труд, тренировки), называются реальными. Те ресурсы, которые могут быть приобретены (повышение интеллектуального уровня, физическое совершенствование, воспитание определенных черт характера и т.п.) в результате различных видов деятельности, называются потенциальными.

С целью определения стандартов допустимого поведения государственных служащих и путей мотивации действий работников государственных учреждений для достижения желаемых результатов используются различные методы исследования. Наиболее известными методами исследования индивидуальных психологических особенностей личности являются: наблюдение, тестирование, анализ продуктов деятельности, моделирование, статистический анализ и др.

Метод наблюдения - это преднамеренное, систематическое и целенаправленное восприятие внешнего поведения человека для его последующего анализа и объяснения.

Тестирование - это краткий экспериментально-психологический метод, используемый для исследования того или иного психического процесса или личности в целом с целью их оценки.

Метод анализа результатов (продуктов) деятельности исходит из общей предпосылки о связи внутренних психических процессов и внешних форм поведения и деятельности. Изучая объективные продукты деятельности, можно делать выводы о психологических особенностях ее субъекта или субъектов.

Математические методы (регистрация, ранжирование и др.) в социологии и психологии управления используют как средство повышения надежности, объективности, точности получаемых данных.

Изучив курс социологии и психологии управления, менеджер должен:

- понимать психологическую природу управленческих процессов;

- знать основы организационно-управленческой структуры;

- иметь четкое представление о стилях управления и руководства, способах эффективного управления;

- знать и уметь использовать информационные технологии и средства коммуникации при управлении персоналом;

- знать творческие методы решения управленческих задач и повышения мыслительной активности сотрудников;

- владеть риторическими приемами, как в устной, так и в письменной речи;

- уметь компетентно управлять людьми, осуществлять подбор, подготовку и расстановку специалистов, устанавливать формальные и неформальные отношения среди сотрудников;

- уметь адекватно оценивать собственную деятельность, самосовершенствоваться и саморазвиваться в соответствии с современными требованиями и прогнозируемыми изменениями.

Глава 6

Дата добавления: 2014-11-20; просмотров: 469; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!