Тема 3. Управление предынвестиционная фаза проекта

Возникновение и инициация проекта

Предварительный анализ осуществимости проекта

Цель и стратегия проекта

Бизнес-план проекта

Природа повода для возникновения идеи проекта может быть различна. Чаще всего выделяют следующие идеи:

1. Реструктуризации и модернизации.

2. Расширения.

3. Открывшиеся возможности.

4. Требования рынка.

5. Законодательство.

6. Инициатива предпринимателей.

7. Интересы кредиторов.

После формирования определенного числа альтернативных идей проекта, проводится предварительная экспертиза и исключаются из дальнейшего рассмотрения заведомо неприемлемые. Причины по которым идея может быть отклонена:

1. недостаточный спрос на продукцию проекта или отсутствие его реальных преимуществ перед аналогичными видами продукции;

2. чрезмерно высокая стоимость проекта, как экономическая, так и социальная;

3. отсутствие необходимых гарантий со стороны заказчика проекта (или правительства);

4. чрезмерный риск;

5. высокая стоимость сырья.

Цели и задачи проекта должны быть четко сформулированы, только при этом условии может быть проработан следующий шаг – формирование основных характеристик проекта. К числу таковых относятся:

1. наличие альтернативных технических решений;

2. спрос на продукцию;

3. продолжительность проекта – в том числе его инвестиционная фаза;

4. оценка уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию проекта;

5. перспективны экспорта;

6. сложность проекта;

7. соотношение затрат и результатов.

2. Предварительный анализ осуществимости проекта

Для проведения предварительного анализа осуществимости проекта используют несложную систему, типа экспертной оценки.

Экспертная оценка вариантов инвестиционных решений.

1. Первый шаг данной методики – определение факторов, которые могут оказать значительное влияние на успешность выполнения проекта.

2. Отобранные факторы располагаются в порядке убывания приоритетности. Для этого определяется, какой из них в наибольшей степени повлияет на ход реализации проекта. Далее устанавливается наиболее существенный фактор из оставшихся и т. д. Получившаяся последовательность заносится в таблицу (таблица 2.2).

3. Третий шаг – оценка весомости (ранга) каждого из перечисленных факторов. Сумма рангов всех факторов должна быть равна единице (сумма по столбцу 3 должна быть равна единице).

4. Проект (-ы) или варианты одного проекта оцениваются по каждому из факторов (критериев) оценки. Максимальный бал по любому из факторов проекта равен 100, минимальный – 0.

5. Экспертная оценка влияния каждого фактора (графы 9 – 13 таблицы 2.2) получаются путем умножения веса каждого фактора на оценку этого фактора для каждого варианта (графа 3 умножается на графы с 4 по 8 соответственно). Интегральная экспертная оценка приоритетности вариантов проекта определяется как сумма по графам 9 -11.

Таблица 2.2 Форма для экспертной оценки вариантов инвестиционных решений.

Данная методика может применяться как для предварительного отбора наиболее перспективных вариантов осуществления проекта, так для предварительного определения осуществимости проекта. В первом случае для дальнейшего рассмотрения остаются альтернативы, получившие наивысшие результаты; во-втором – полученная интегральная экспертная оценка проекта сравнивается с определенным заранее «ограничением снизу». Если полученное экспертным путем значение выше установленного предела, проект признается осуществимым.

2. Проекты осуществляются для достижения определенной цели. Они могут быть подразделены на три группы:

· Результаты: определенные технологические, экономические, социо-технические состояния или функции.

· Процессы: сотрудничество, сроки, затраты и др.

· Рамочные условия: техническое оснащение, ноу-хау, кадры.

К целям предъявляются следующие требования:

1. Полнота: все цели должны быть определены полно и ясно.

2. Непротиворечивость: определенные цели не должны противоречить друг другу.

3. Измеримость: цели должны быть измеримы таким образом, чтобы в конце проекта или на промежуточных этапах в результате осуществления процедур, можно было установить, действительно ли эти цели были достигнуты.

4. Документация: цели должны быть зафиксированы письменно (например, каталог целей), согласованными с руководством и всеми заинтересованными лицами, несущими ответственность за проект.

5. Реализуемость: реальность для осуществления.

Различают генеральную цель – миссию проекта, от целей первого и, возможно последующих уровней.

Миссия – это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях.

Стратегия проекта – центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии можно условно разделить на три последовательные процедуры:

1. стратегический анализ;

2. разработка и выбор стратегии;

3. реализация стратегии.

Анализ внешней и внутренней среды. Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта. К числу факторов внешней среды относят:

1. технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);

2. ресурсообеспечение – наличие и доступность;

3. экономические (инфляция, %-е ставки, налоги);

4. ограничение государственного сектора (лицензирование, законотворчество);

5. социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, половозрастной состав населения);

6. политические (внешняя, внутренняя, экономическая политика);

7. экологические (уровень загрязнения, мероприятия);

8. конкуренты (количество, размеры, сила);

Внутренняя среда включает:

1. целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей);

2. маркетинговые исследования;

3. сбыт (объем продаж, скидки);

4. каналы распределения (как, через кого продается);

5. производство (оборудование, технологии, площади);

6. персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура);

7. снабжение (поставщики, условия и системы поставки);

8. исследования и разработки НИОКР (уровень, бюджет);

9. финансы(структура капитала, оборачиваемость, финансовое состояние);

10. номенклатура продукции.

Разработка и выбор стратегии. Исходя из миссии, целей организации на основе анализа разрабатывается стратегия.

Разработка и выбор стратегии осуществляется на трех различных организационных уровнях:

1. корпоративная стратегия (общее направление развития – стратегия роста, сохранеия или сокращения);

2. деловая стратегия (стратегия конкуренции). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. При разработке беловой стратегии используют три основных подхода:

· стратегию лидерства в издержках;

· стратегию дифференциации (уникальность по какому-либо направлению);

· стратегию концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии сбыта).

3. Функциональная стратегия – разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии.

Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на следующие аспекты:

1. географическое местоположение, в котором будет действовать проект;

2. выбор корпоративной стратегии;

3. выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижении данной цели;

4. установка основного соотношения «продукт - рынок» для разработки концепции маркетинга;

5. функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции;

6. выбор оптимальной группы клиентов;

7. основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических и потенциальных конкурентов;

8. использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объединение усилий с другими компаниями.

Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные; межпроектные; венчурные.

3.Бизнес-план проекта. – это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели и задачи, которые необходимо решить организации, способы достижения поставленных целей и социально-экономические показатели предприятия или проекта в результате их достижения. Бизнес план дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции; содержит ориентир развития проекта; служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы, к которой он относится.

Примерный состав бизнес-плана приведен в таблице 2.3.

Таблица 2.3.Примерный состав бизнес-плана проекта.

Оптимальным является вариант, когда бизнес-план составляет предприниматель или специалисты с привлечением профессиональных консультантов. Последние помогают «увидеть» проект, правильно расставить акценты, оценить эффективность проекта и придать «товарный вид» бизнес-плану.

Дата добавления: 2014-12-09; просмотров: 305; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!