Методические указания к выполнению контрольной работы

Одна из самых распространенных причин кризисов в бизнес - орга­низациях - их плохая организация. Известно, что наряду с такими функ­циями, как планирование, мотивация и контроль, организация относится к важнейшим функциям администрирования. Нередко на практике функция органи­зации ограничивается распределением обязанностей между работниками аппарата управления фирмой. Однако эффективная организация требует как распределения работ, так и обеспечение взаимодействия. Если коммер­ческая организация имеет правильную структуру, каждый сотрудник мо­жет либо пропустить, либо передать данные, либо обработать надлежащую ин­формацию. Тогда сотрудники фирмы не переделывают работу друг за дру­га, и в процессе работы не создается узких мест, за исключением тех, кото­рые являются неизбежными. Если структура организации действительно эффективна, то одно подразделение, например, торговый персонал или служащие офиса может действовать как система раннего предупреждения,

для другого подразделения, например производственного или отдела сбы­та.

Наиболее распространенный способ изображения структуры фирмы - с помощью иерархической диаграммы, или «дерева», где руководитель является вершиной, от вершины прочерчиваются линии, связывающие его с руководителями подразделений и менеджерами, а от них, в свою очередь, еще больше линий к сотрудникам в самом низу диаграммы (Рис. 1).

Рис. 1. Иерархическая диаграмма, представляющая структуру фирмы

Однако довольно часто, особенно если принимать во внимание не­формальные отношения между людьми, реальная структура фирмы не по­хожа на перевернутое дерево. Если проанализировать функционирование фирм, особенно малых (которые составляют более 70% общего числа не­государственных предприятий в Свердловской области и примерно столь­ко же во многих зарубежных странах), то можно видеть, что структура коммуникаций большинства неэффективно работающих фирм представлена в основном двумя диаграммами - круговой и крестовой (Рис.2).

Крестовая структура, где все решения проходят через руководителя фирмы (или руководителя любого ее структурного подразделения), распо­ложенного как бы в центре креста, менее эффективна, чем иерархическая. Она неустойчива к трудным ситуациям и может стать абсолютно недее­способной, если руководитель по какой-либо причине отсутствует. Цен­трализация в информационной сети, характерная для структуры типа «крест» («штурвал»), способствует быстрому выполнению заданий (осо­бенно простых), но при этом высок уровень ошибок, в силу слабой комму­никации в цепи обратной связи.

Рис. 2. Круговая и крестовая диаграммы, представляющие коммуникационную структуру управления фирмами

Круговая структура еще менее эффективная, поскольку она более восприимчива к трудностям и может прекратить функционирование из-за отсутствия одного любого из ключевых сотрудников. Положительным ка­чеством такой структуры является высокая независимость сотрудников, способствующая большой удовлетворенности их своей работой. Такая структура группы с низкой централизацией может эффективно использо­ваться при проведении совещаний или решении конкретных сложных си­туаций, требующих активизации усилий участников (проведение «мозго­вых атак» и пр.), но совершенно неэффективна в качестве организацион­ной структуры управления фирмой.

В противоположность этому звездчатая диаграмма, с множеством перекрещивающихся связей, гораздо, эффективнее и более подготовлена к неожиданным изменениям внешней и внутренней среды бизнеса (см. рис.3).

При отсутствии распределения обязанностей или неразвитой системе коммуникационных связей между сотрудниками многие малые фирмы мо­гут иметь форму «круга» или форму «креста». Это положение справедливо также и для отдельных подразделений внутри коммерческих организаций.

Большинство растущих малых предприятий принимают форму, похожую в той или иной степени на иерархическую организационную структуру. Однако, им следует перестраивать свою коммуникационную структуру, в звездчатую, если они действительно хотят достичь значительных размеров и обеспечить успех в своей деятель­ности на рынке.

Рис. 3. Звездчатая диаграмма коммуникационной структуры управле­ния фирмой.

Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в данном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Такой подход рассматривает не индивидов как таковых, а коммуникационные отношения между ними. В зависимости от того, как построены коммуникационные потоки для группы определенной численности, деятельность группы отличается большей или меньшей эффективностью. Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для групп одной и той же или разной численности.

Таблица 1. Характеристики коммуникационных сетей.

При анализе формирования эффективных коммуникационных се­тей в организациях следует иметь в виду не только типы групповых ком­муникационных связей, создаваемых в фирме, но и проблему индивиду­альных коммуникационных ролей, которые играют отдельные их члены. Эти роли могут оказывать существенное влияние на эффективность дос­тижения организационных целей. Теория коммуникации выделяет четыре основные вида коммуникационных ролей (Рис. 4).

Рис. 4. Коммуникационные роли сотрудников бизнес – организации.

«Сторож» - сотрудник, регулирующий потоки сообщений, идущих по данному каналу. Например, секретарь руководителя фирмы (Рис. 4а).

«Связной» - сотрудник, связывающий на межличностной основе две или более группы в системе, не принадлежа ни к одной (Рис. 46).

«Лидер мнения» - лицо в организации, способное оказывать доста­точно заметное влияние на установки или поведение других членов орга­низации в желаемом направлении (Рис. 4в).

«Космополит» - сотрудник, чаще, чем остальные взаимодействующий с внешней средой фирмы (Рис. 4г). Например, продавец, коммивояжер и т.п.

Одна из «сторожевых» функций состоит в уменьшении информаци­онных перегрузок. «Сторож» регулирует потоки сообщений, отсеивает ма­ловажные и передает более важные, способствует снижению информаци­онных перегрузок у руководителей. Другая «сторожевая» функция состоит в создании препятствий для прохождения информации, она функциони­рует подобно коммуникационным вентилям. Наглядно негативную роль такого «вентиля» можно проиллюстрировать на примере трех типов орга­низационный структур, ранжированных по степени эффективности ком­муникационных связей и управления (Рис. 5).

Рис. 5. Три типа структур по степени эффективности коммуникаци­онных связей и управления.

«Связные» играют квазисвязную роль. Не являясь членами той или иной группы, они размещаются на пересечении информационных потоков в организации (их еще называют «мостиками Файоля»). «Связные» являются цементом, скрепляющим структурные «кирпичи» организации: при удалении

«связных» система начинает распадаться на изолированные группы. Роль «связного» имеет важное практическое значение, поскольку «связной», безусловно, является центральной фигурой, обеспечивающей эффективное функционирование межличностной сети организации. «Связные» занима­ют стратегические позиции в организации. Они могут либо ускорять обмен сообщениями, либо быть узким местом. Роли «связных», видимо, должны быть введены в организации формальным образом, если они не возникают спонтанно.

«Лидеры мнения» приобретают влиятельное положение, оказывая ценные, хотя и редкие услуги своей организации. Следование нормам ор­ганизации «лидера мнения» является ценной услугой организации, по­скольку он служит живым примером правильного поведения для своих по­следователей. В большинстве организаций лидерство мнения характерно не только для высших управляющих. Например, на рис. 6 видно, что со­трудник № 1 (президент компании) оказывает влияние как «лидер мнения» меньшее, чем сотрудник № 3 и 4. Хотторнские исследования ясно показали, что неформальные лидеры оказывают весьма сильное влияние на произво­дительность труда членов рабочей группы, хотя с точки зрения иерархии эти лидеры занимали те же должности, что и рядовые работники.

Рис. 6. Социограмма двух групп работников с двумя типами «ли­деров мнения».

Анализ коммуникационных сетей позволяет проникнуть в самую суть проблемы распределения полномочий по принятию решений. Применяя анализ коммуникационных сетей для решения этой проблемы, следует заметить, что принятие решений тяготеет к тому индивиду, который находится в центре коммуникационной сети. Предположим, например, что изображенная на рис. 7. сеть состоит из пяти сотрудников организации, каждый из которых обладает определенной релевантной информацией. Но кто же из них должен принимать решение?

Рис. 7. Пример коммуникационной сети.

На этом простом примере удобно показать, что решение должно приниматься человеком, находящемся в центре сети. Для определения индивида, находящегося в центре сети произведем следующие расчеты. Все звенья или каналы, посредством которых индивиды вступают в контакт друг с другом, складываются. Таким образом, для данного случая:

для А АБ = 1, АС = 1, АД = 2, АЕ = 3, сумма = 7,

для В ВА = 1, ВС = 1, ВД = 2, ВЕ = 3, сумма =7,

для С СА = 1, СВ = 1, СД = 1, СЕ = 2, сумма =5,

для Д ДА = 2, ДВ = 2, ДС = 1, ДЕ = 1, сумма =6,

для Е ЕА = 3, ЕВ = 3, ЕС = 2, ЕД = 1, сумма = 9.

Общий итог равен 34. Разделив общий итог на каждую индивидуальную сумму, получим коэффициент центральности для всех позиций: для А – 4,9; для В – 4,9; для С – 6,8; для Д – 5,7; для Е – 3,8.

В случаях, когда правильное решение зависит от информации, поставляемой всеми участниками, быстрее всех может принять правильное решение индивид с самым высоким коэффициентом центральности. В нашем примере это С, поэтому вся информация для принятия решения должна поступать к нему. Данный прием позволяет на основе количественного анализа коммуникационных связей выявлять лидеров в формирующихся группах сотрудников организаций.

В большинстве коммерческих организаций «космополиты» распола­гаются в вершине и у основания иерархической лестницы. Руководители, совершая деловые поездки и используя другие контакты с внешними орга­низациями, в состоянии получать новые идеи из внешних источников. Большая часть их контактов с внешней средой лежит на макроуровне, так как они зачастую не располагают знаниями тонкостей бизнеса.

Сотрудники нижних уровней организации также отчасти выступают в роли «космополитов», поскольку имеют дело с конкретными аспектами изменений внешней среды. В известном смысле «космополиты» являются

особым типом «сторожей», поскольку они контролируют коммуникации, по которым новые идеи поступают в организацию.

«Космополиты» - ресурс бизнес - организации, поскольку они позво­ляют ей взаимодействовать с внешней средой. Некоторые должности в ор­ганизации, такие, как специалисты по анализу рынка, по «человеческим отношениям», исследователи и разработчики, торговые агенты, управ­ляющие сбытом и т.д. обеспечивая широкие контакты с внешней средой, являются «космополитами».

Для определения эффективности коммуникаций на уровне группы сотрудников можно определить ряд изменяемых структурных переменных:

1) связность; 2) доминирование в группе; 3) открытость группы; 4) инте­грация группы.

Связанность группы - параметр, характеризующий степень сплочен­ности сотрудников в коммуникационной сети. Уровень связности сети ра­вен отношению числа фактических межличностных контактов к макси­мально возможному ( Рис. 8).

Рис. 8. Две группы сотрудников фирмы с низким и высоким уровнем связности.

Доминирование в группе - параметр, характеризующий отклонение схемы коммуникационных взаимосвязей членов группы от отношений ра­венства. Высокий уровень доминирования имеет схема типа «штурвал» (Рис. 2), поскольку все потоки сообщений переходят через руководите­ля.

Открытость группы - параметр, характеризующий обмен информа­ции членов группы с внешней средой. Группа, имеющая большее число контактов с «космополитами», большое число «связных» «мостиков» яв­ляется более открытой и потенциально более восприимчивой к нововведе­ниям.

Интеграция группы - характеризует силу, с которой группа связана в организации с другими равными группами. Сила интеграции характеризу­ется количеством «связных» и их размещением в сети всей коммерческой бизнес - организации.

Для анализа коммуникационных сетей и выявления вышеназванных характеристики в коммерческой бизнес - организации могут быть исполь-

зованы методики Н-анализа ¹ и М-анализа², основные цели и задачи кото­рых кратко изложены ниже.

В большинстве исследований коммуникационных сетей работников пытаются объединить в группы по показателю частоты связи. В Н-анализе использован подход с другим критерием группировки индивидов, а именно: является ли для данных индивидов общим множест­вом лиц, с которыми они регулярно контактируют. Например, на рис.9 со­трудники 5 и 8 контактируют с сотрудниками 2, 6, 7, несмотря на то, что они непосредственно не контактируют друг с другом. При использовании Н-анализа сотрудники 5 и 8 буду отнесены к одной группе.

Рис. 9. Социограмма группы работников, выделенных методом Н-анализа

2. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ АНАЛИЗА КОММУНИКАЦИОННОЙ СЕТИ.

Основными этапами Н-анализа реальной коммуникационной сети организации является следующее:

1. Сбор социометрических данных по каждому сотруднику о межлич­ностных коммуникациях в процессе работы. Например, по функциям управления или сферам деятельности, таким как планирование, организа­ция, мотивация, контроль, производство, сбыт и т.п. Сбор данных произ­водится с помощью вопросников, в которых перечислены все фамилии со­трудников фирмы (или отдельного подразделения) и спрашивается, как часто работник контактирует с каждым из своих остальных сотрудников;

2. Обработанные данные представляются в форме коммуникационной матрицы (см. рис. 13), служащей основанием для построения социограмм групп работников (см. рис. 8);

3. Выявление групп, в которых сотрудники чаще контактируют друг с другом, с использованием критерия Н-анализа. Линиями обозначают регу­лярные, устойчивые каналы связи. Некоторые контакты - двусторонние (линии с двумя стрелками), другие - односторонние (линии с одной стрел­кой).

4. Построение социограммы всей коммерческой организации (или ее от­дельной части). На этом этапе Н-анализа определяются работники, выпол­няющие роли «связных», «сторожей», «лидеров мнения», «космополитов» в организации в целом и в ее отдельных неформальных группах;

' Н - network analysis (от слова "holistic", т.е. основанный на концепции целостности)

² М - metwork analysis (от слова "mechanistic", т.е. основанный на механической концепции)

5. Наложением схемы неформальных связей насхему формальной ор­ганизационной структуры определяется степеньих соответствия друг дру­гу. Например, на рис. 11 показано, что наложение социометрических дан­ных на формальную организационную структуру позволило выявить их несоответствие. В формальной структуре представлены две группы со­трудников, а данные Н-анализа выявляют три группы «А», «Б», «Г», по­следняя из которых образована фактическим взаимодействием работников 9, 10, 16, принадлежащим к разным отделам фирмы. Следовательно, здесь формальная структура не корреспондируется с неформальной и нуждается в совершенствовании. Одновременно для определения степени сходства формальной и неформальной структур можно выполнить М-анализ сетей, дополняющих Н-анализ. Методика М-анализа заключается в установлении между работниками организации связей, определенных формальной организаци­онной структурой, т.е. основана на изучении имеющихся организационных подразделений. В ходе М-анализа предполагается, что формальная органи­зационная структура совпадает с реальной и информационные потоки оце­ниваются исходя из параметров этой структуры. Для М-анализа использу­ют положения об отделах и службах фирмы, должностные инструкции и другие организационные документы. Таким образом, Н-анализ позволяет выявить сотрудников, которые действительно выполняют определенные коммуникационные роли, тогда как М-анализ показывает лишь, кто из них должен выполнять эти роли. Естественно, оба типа анализа сетей могут быть применены к данным, относящимся к одной и той же организации, с тем, чтобы сравнить полученные результаты.

Рис. 11. Взаимосвязь межличностной и формальной коммуникацион­ных структур

Результаты проведенного Н-анализа и М-анализа используются для разработки рекомендаций по изменению формальной организационной структуры - перемещению отдельных работников, созданию или ликвида­ции структурных подразделений с целью повышения эффективности ком­муникационных сетей, управления, успешного достижения целей фирмы.

3. Исходная информация для проведения анализа коммуника­ционных сетей на примере компании «АРС»

На рис. 12 показана организационная структура, отражающая долж­ности, занимаемые 22 работниками трех крупнейших отделений фирмы «АРС». Числом 1 обозначен президент фирмы. Три его непосредственных подчиненных - начальники трех отделов: сбыта, производственного и ад­министративного (цифры 2,3,4). Все прочие - работники более низкого уровня.

Рис. 12. Формальная организационная структура компании «АРС».

Рис. 13. Коммуникационная матрица компании «АРС»

Сбор по каждому из 22 работников социометрических дан­ных о межличностных коммуникациях с помощь, вопросника позволил сформировать коммуникационную матрицу компании «АРС» (Рис 11). В клетках матрицы единицами отмечены положительные ответы на вопрос: «С кем из сотрудников в этой организации Вы чаще всего контактировали в тече­ние вчерашнего рабочего дня?»

На рис. 14 представлены результаты анализа сетей М-методом в фирме «АРС». Видна довольно высокая близость и сходство неформаль­ной и формальной структур. Большая часть межличностных коммуника­ций осуществляется в пределах организационных подразделений фирмы.

Рис. 14. Применение М-анализа для выявления взаимосвязи фор­мальной и неформальной коммуникационных структур в компании «АРС»

Дата добавления: 2015-07-26; просмотров: 459; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!