Методы аттестации персонала

Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице является оценка его деятельности, полученная, прежде всего, в процессе аттестации. Именно на ее основе делают выводы о целесообразности, сроках, направлениях его продвижения либо о нецелесообразности последнего. В западных фирмах эти данные заносят в инвентаризационную карту сотрудника, содержащую сведения о его возрасте, трудовом стаже, продолжительности работы в данной должности и на предшествующих местах.

Кроме решения вопроса о продвижении сотрудника или сохранении его в прежней должности целью аттестации может быть вскрытие резервов повышения эффективности индивидуальной работы, определение величины вознаграждения, решение вопроса об объемах, путях и формах повышения квалификации и т.п. Непосредственными объектами аттестации становятся: результаты работы сотрудника, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал.

Существует два подхода к аттестации. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле деятельности работника и ее оценке, и как следствие – поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

В первом случае аттестация осуществляется членами экспертной комиссии, наделенными «судейскими функциями», которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора». Во втором случае ее проводит непосредственный руководитель, выступающий, прежде всего, как советник, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти его ошибки, пути их преодоления и решения стоящих перед ним задач.

Принятый в нашей стране порядок предусматривает проведение аттестации в три этапа. На подготовительном составляют списки работников, подлежащих аттестации, график ее проведения в подразделениях, утверждаются правила, критерии и составы соответствующих комиссий.

Аттестационные комиссии состоят из председателя, который является одним из заместителей руководителя организации, секретаря и рядовых членов – низовых руководителей и специалистов, и создаются отдельно для различных уровней управления, сфер деятельности, специальности аттестуемых.

К заседанию комиссий готовятся такие документы, как аттестационный лист и отзыв(характеристика), где отражается производственная деятельность сотрудников, сведения об их квалификации, деловых и личных качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей, делаются выводы о соответствии или несоответствии должности, даются рекомендации о направлениях совершенствования работы, поощрениях и наказаниях. Отзыв на аттестуемых обычно подписывается непосредственным руководителем и иногда представителем профсоюзной организации.

На этапе проведения аттестации комиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достижениях сотрудника и обсуждает их в присутствии его руководителя. При этом особое внимание обращается на личный вклад работы в достигнутые результаты, его дисциплинированность, успехи в профессиональном росте, а если речь идет о руководителе – еще и организаторские способности. Итоговое решение принимается, как правило, путем голосования.

Обычно сначала аттестуются рядовые работники и те, кто в предыдущий раз были аттестованы условно с испытательным сроком, а затем руководящий состав. Сами члены комиссий аттестуются там, где постоянно работают.

Комиссия может дать рекомендации о продвижении работника в должности, повышении оклада, переводе в другое подразделение, освобождении от должности, направлении на переобучение. Эти решения сообщаются аттестуемому сразу же после голосования и заносятся в аттестационный лист, подписываемый им и членами комиссии и в дальнейшем подшиваемый в личное дело сотрудника, хранящееся в кадровой службе.

По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки, например, в течение двух месяцев перевести лицо, не прошедшее аттестацию, с его согласия на другую должность, а при отсутствии такового – уволить.

Практика аттестации в Японии тесно связана с составлением так называемой «матрицы перемещений», в которой находит свое отражение настоящее положение каждого руководителя и сотрудника, его возможности и степень готовности немедленно или через определенный период занять новую должность.

Оценка персонала в японских корпорациях начинается с изучения личных данных сотрудника: образования, семейного положения, физического развития, особенностей интеллекта, коммуникабельности, главных интересов, черт характера, а также итогов предшествовавших ежегодных оценок, содержащихся в личном деле.

Далее происходит экспертная оценка анкет, заполненных самим аттестуемым, его руководителем и подчиненными, если таковые имеются. Анкеты включают сведения о способности человека планировать, организовывать, контролировать, принимать решения; о прошлом опыте работы, планах на будущее, профессиональных качествах; присутствии и степени развитости 24 основных черт характера, среди которых упорство, оптимизм, скрытность, грубость, болтливость, исполнительность и т.п.

После этого аттестуемый выполняет письменное задание: разрабатывает проект какого-либо документа или делового письма, а затем он держит устный экзамен в форме собеседования, интервью или дискуссии на производственные темы.

Официальная оценка руководителем подчиненного в нашей стране практически не получила до настоящего времени распространения, поэтому рассмотрим ее на примере западных фирм.

Процесс аттестации начинается обычно с того, что за 1-2 недели до ее официальной даты подчиненный представляет руководителю в письменном виде информацию о проделанной за истекший период работе, успехах и неудачах, планах на будущее, необходимой для их завершения помощи. Руководитель же в это время беседует с деловыми партнерами, коллегами аттестуемого, собирает их оценки, позволяющие дать ему более полную характеристику.

Затем с подчиненным проводится аттестационная беседа, в рамках которой, исходя из объективных критериев и мнений окружающих, оценивается выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями; рассматриваются пути ее улучшения; определяется необходимость и пути повышения квалификации, получение дополнительного образования; обсуждаются планы на будущее.

В заключение руководитель выставляет подчиненному оценку по пятибалльной шкале и сопровождает ее письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист. С их содержанием сотрудника знакомят под расписку, и в случае несогласия он впоследствии может обжаловать мнение руководителя официально.

Оценочный лист позволяет сопоставить итоги работы подчиненного за истекший период с тем, что было запланировано, и дать им соответствующую оценку; ознакомить работника с мнением, которое сложилось о нем у руководителя и коллег; предоставляет ему возможность оценить себя самостоятельно, определить направления будущей деятельности, развития карьеры, решить вопрос о поощрениях и наказаниях.

Дата добавления: 2014-03-08; просмотров: 332; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!