Особенности оперативных, тактических и стратегических решений

Оперативные решения обычно принимаются в порядке реакции на складывающуюся ситуацию, возникновение чрезвычайных или просто неожиданных ситуаций и пр. Сроки реализации таких решений весьма ограничены.

Чаще всего для решений такого типа отсутствует этап планирования их реализации, а собственно реализация решений начинается сразу после их принятия (без какой-либо задержки по времени).

Объем ресурсов, используемых при реализации оперативных решений, зависит от характера решений. Но, как правило, он (объем) для оперативных решений меньше, чем для тактических и стратегических решений.

На практике круг ЛПР, которые могут принимать оперативные решения, обычно значительно шире, по сравнению с ЛПР, имеющих право принимать тактические, а тем более стратегические решения.

Существенно также, что принятые оперативные решения не всегда фиксируются в "объективной форме" (например, в виде письменного распоряжения). Нередко такие распоряжения отдаются в устной форме.

Особый случай оперативных решений (при дефиците времени) будет рассмотрен в одной из последующих лекций.

Принято считать, что оперативные решения принимаются в рамках "оперативного управления".

Этот термин предполагает:

- собственно принятие решений на основе анализа существующей информации;

- реализацию решений, а при необходимости – корректировку целей и задач, а также мер для решения этих задач;

- систематическое руководство, распорядительство, регулирование деятельности;

- учет и контроль (управленческий, финансово-экономический и пр.);

- анализ результатов по ходу выполнения задач и итоговый;

- выявление резервов и их использование;

- формирование и корректировку информационного обеспечения, создание и ведение необходимых баз данных.

В принципе этот "набор задач/действий" относится и к рассматриваемым далее тактическим и стратегическим решениям.

Среднесрочные или "тактические" решения обычно рассчитаны на реализацию в течение 1-3-х лет. Эти сроки являются ориентировочными и зависят от класса задач. Например, для сферы информационных технологий, где часто имеет место очень динамичное развитие ситуаций, эти сроки могут быть и более короткими.

Планирование реализации среднесрочных решенийобычноявляется отдельным этапом, имеющим ненулевую продолжительность по времени и требующим соответствующих затрат.

Такое планирование включает формирование программы действий по осуществлению принятого решения (или их совокупности), причем в общем случае при этом приходится учитывать факторы риска и неопределенности.

Разработка планов реализации среднесрочных решений (тактических) может являться самостоятельной целью, а может быть частью планов реализации стратегических (долгосрочных) решений. При разработке планов реализации среднесрочных решений могут использоваться информационные технологии и математические методы.

В рамках реализации среднесрочных решений соответствующие им оперативные решения могут рассматриваться как "подчиненные", причем они могут быть частью "среднесрочного плана" действий, программы развития и пр.

Специально подчеркнем важность согласованности:

- оперативных решений в рамках реализации среднесрочных программ;

- среднесрочных (тактических) решений в рамках реализации стратегических решений.

Разработка среднесрочных планов обычно осуществляется менеджерами среднего звена, однако они затем согласуются (утверждаются) руководством организации. Последнее, таким образом, выполняет как "контрольные" функции, так и координирующие в отношении деятельности своих подчиненных.

Особенностью принятия и реализации среднесрочных решений (по сравнению с оперативными решениями) могут являться такие дополнительные этапы (виды работ) как:

- конкретизация и уточнение целей решений (для среднесрочных, а тем более стратегических решений, эти цели не всегда ясны или могут носить альтернативный характер);

- разработку управленческих задач для отдельных подразделений;

- совершенствование организационно-штатной структуры подразделения или организации;

- уточнение функций подразделений и критериев оценки качества их работы;

- осуществление необходимых маркетинговых исследований;

- организация различных видов деятельности;

- общие меры по повышению эффективности использования ресурсов;

- разработка балансов и бюджетов (организации, а в некоторых случаях и отдельных подразделений);

- внедрение новых технологий, форм и методов организационной работы;

- решение принципиальных вопросов, связанных с информационным обеспечением деятельности организаций.

Большинство из перечисленных пунктов относятся и к рассматриваемым далее "стратегическим решениям".

Стратегические решения разрабатываются и реализуются в течение длительного срока, обычно 3-10 лет и даже более. Такие решения касаются ключевых (т.е. важнейших) элементов деятельности отдельной организации, холдинга и пр. Круг лиц, принимающих стратегические решения, довольно ограничен. Обычно это т.н. топ-менеджмент организации, насчитывающий всего несколько человек. Однако, в зависимости от "юридической формы собственности" организации, ряд стратегических решений могут приниматься с участием и других лиц. Например, формами выработки таких решений для акционерных обществ могут являться:

- собрание совета директоров;

- общее собрание акционеров и пр.

Отметим, что для целого ряда бюджетных организаций стратегические решения могут приниматься на вышестоящем уровне управления.

В учебниках встречается следующее определение. "Стратегия" — это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить достижение поставленных целей. Считается, что в России в сфере экономики понятие стратегии вошло в употребление в 50-е гг. XX в. и пришло в нашу страну с Запада.

Стратегия включает правила (критерии):

 позволяющие оценивать результаты деятельности организации в текущий момент времени или в перспективе (прогнозная оценка);

 по которым должны устанавливаться отношения:

- организации с внешней средой (например: какие виды продукции, включая программные разработки, следует поставлять на рынок; по какой технологии выполнять эти разработки; как обеспечивать послепродажную поддержку пользователей и пр.);

- внутри организации (организационная концепция, нормы, стандарты, должностные инструкции, методы управления качеством деятельности организации, результатами работ и пр.).

Особенности стратегии:

- процесс выработки стратегии как правило не завершается немедленным действием (ями), он лишь устанавливает общие направления развития организации, ее конечные (долговременные) цели и т.д.;

- в стратегии нельзя заранее предвидеть все возможности и обстоятельства на будущий период (Поэтому всегда может возникнуть необходимость в корректировках планов, периодическом пересмотре основных положений и пр. Тем более это касается пересмотра среднесрочных планов и целей, которые подчинены стратегическим планам). Поэтому в рамках стратегии обычно не следует стремиться к чрезмерной детализации планов, сроков и пр.

В зависимости от сложившихся управленческих традиций организации используют различные технологии стратегического и тактического планирования, в т.ч. и в рамках реализации принятых решений.

Наиболее распространенными на сегодняшний день являются технологии,которые в литературе принято называть "изыскательским" и "нормативным" планированием.

В основе "изыскательского" планирования лежит планирование "от сегодняшнего дня" (от существующей ситуации, от имеющихся на сегодняшний день возможностей и тенденций изменения внешней и внутренней среды организации). Оно предусматривает выход на те показатели, которые в настоящий момент считаются достижимыми - с учетом ресурсных и других ограничений.

В основе "нормативного" планирования лежит планирование "от целей и задач" организации, т.е. тех показателей, которых организация (фактически в лице ее топ-менеджмента) стремится достичь, используя существующие возможности и те, которыми она должна будет располагать в перспективе.

При планировании "программ действий" считается эффективным построение их по четырехуровневой иерархической схеме:

- программа в целом (генеральные цели);

- подпрограммы;

- блоки мероприятий;

- отдельные мероприятия (действия или системы действий).

При этом:

- каждое мероприятие должно соответствовать достижению целей более высокого иерархического уровня, включая "генеральные цели программы";

- для каждого мероприятия должны быть определены необходимые затраты и ожидаемый положительный эффект

Однако возможны варианты, когда положительный эффект будет не от отдельных мероприятий, а от их совокупностей.

Кроме того, положительный эффект может:

- проявляться со значительным запаздыванием по отношению к производимым затратам;

- носить не детерминированный, а вероятностный характер.

Дата добавления: 2015-07-26; просмотров: 468; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!