Процесс контроля

Рисунок 7.1 – Процесс контроля.

Рассмотрим этапы процесса контроля, изображённого на рисунке 7.1.

1 этап - установление стандартов. По содержанию этот этап тяготеет к процессу планирования. Как правило, стандарты устанавливаются в соответствии с целями, часто являясь их количественным выражением. Очевидно, что для установления стандартов избираются только те цели, которые могут быть оценены по конкретным показателям или критериям. Стандарты почти всегда существуют в определенном интервале времени. Например, если речь идет о строительстве, то это сроки сдачи объектов. В зависимости от характера выполняемой работы критерии ее оценки, т. е. показатели результативности, могут сильно различаться. Наиболее часто встречающимися показателями являются: стоимость, процентная оценка выполнения задания, уровень производительности труда. Это объясняется их универсальностью. Вместе с тем существует и система частных показателей, например, объем перевозок на транспорте, измеряемый в тонно-километрах.

2 этап – сравнение результатов со стандартами.

Первый этап, рассмотренный выше, выражает пожелания или ожидания руководителя. На втором этапе он сравнивает желаемое с реально достигнутым, оценивает результаты и намечает план дальнейших действий. Отсюда вытекает важность второго этапа - он дает предпосылки для дальнейших действий менеджера. Отмеченное выше, однако, не означает, что при любом сопоставлении ожидаемого с реальным руководитель прибегает к каким-либо активным действиям. Если бы в обществе за каждую ничтожную провинность гражданина отправляли за решетку, то кто может поручиться, что с течением времени все его члены не оказались бы в тюрьме? Кроме этого, сам процесс изменения любого показателя всегда имеет определенную погрешность результата. Некоторые технологии весьма некритичны к расхождению, другие сильно зависят от отклонений. Таким образом, непосредственно перед принятием решения руководитель должен определить масштаб отклонений от стандарта. Это такие предельные отклонения, которые не несут угрозу срыва запланированных работ. Значение устанавливаемого масштаба определяется не только спецификой производства, но и рангом руководителя в иерархической структуре. Чем меньший объем показателей контролирует управляющий, тем меньше для него устанавливается масштаб отклонений. Он определяет содержание процесса контроля и его эффективность. Ошибки при установлении масштаба могут привести к угрозе срыва целей, если взят слишком большой показатель отклонения. С другой стороны, при малых масштабах контроль становится экономически невыгодным. В этом смысле недопустим формальный подход к значению отклонения. Между тем в ряде случаев менеджер игнорирует крупные отклонения и реагирует на мелкие. Задача заключается в необходимости определения действительно важных отклонений, от которых зависит успех дела.

3 этап. Действия.

Набор возможных действий не слишком широк. По результатам оценки масштаба отклонений существует лишь три варианта поведения руководителя: ничего не предпринимать, устранить отклонения, пересмотреть стандарт.

Реакция «Ничего не предпринимать». Данная реакция отнюдь не свидетельствует о руководителе-лентяе; имеется в виду функционирование системы управления в соответствии с планом, если обнаруженные отклонения не создают угрозу срыва поставленных целей. Отсутствие действий руководства совсем не означает прекращения контроля; по-прежнему продолжается процесс измерения результатов и сравнения их со стандартом.

Устранение отклонений. Такая реакция менеджера необходима в случаях, когда обнаруженные отклонения создают угрозу достижения цели, превышают установленный масштаб. Задача этого действия - понять причину отклонения и вернуть течение дел в запланированное русло.

Пересмотр стандартов. Не все отклонения требуют действий по их устранению. Иногда стандарт может оказаться завышенным, ведь он был установлен до работы; в конце концов он, как всякий плановый показатель, может корректироваться. Стандарты корректируются в сторону повышения или понижения. При корректировке существенное значение имеет момент пересмотра стандартов. Слишком раннее изменение создает прецедент для последующего пересмотра, особенно если плановый норматив снижается. Запаздывание так же плохо, как и спешка; в этом случае работники сами найдут эффективные способы противодействия, как-то: приписки, обман при отчетах, занижение показателей и др. Несвоевременная реакция менеджера на процесс пересмотра стандартов приводит к падению его авторитета и уменьшению влияния среди подчиненных.

Дата добавления: 2014-03-21; просмотров: 399; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!