Студопедия

Главная страница Случайная лекция

Порталы:

БиологияВойнаГеографияИнформатикаИскусствоИсторияКультураЛингвистикаМатематикаМедицинаОхрана трудаПолитикаПравоПсихологияРелигияТехникаФизикаФилософияЭкономика






Насколько упорно преследует человек цели своей организации, зависит от вознаграждения за их достижение

Читайте также:
  1. F 1 f 2 f 3 частота воздействия на человека
  2. III. Социальные, экономические и культурные права человека.
  3. Анализ опасности различных способов включения человека в электрическую сеть .
  4. Анализ продуктов деятельности обследуемого человека.
  5. Анатомия и визуализация. Возможности современной медицины в изучении анатомии живого человека.
  6. Анатомо-физиологические механизмы обеспечения безопасности и защиты человека от негативных воздействий
  7. Аудиторские организации, индивидуальные аудиторы не вправе осуществлять действия, влекущие возникновение конфликта интересов или создающие угрозу возникновения такого конфликта.
  8. Биологические ритмы человека
  9. В индивидуальном развитии человека.
  10. В условиях дефицита информации о человеке общее оценочное впечатление о нем влияет на восприятие его поступков и личностных качеств.

Первый тип связан с рефлекторным поведением человека, т.е. с его условными и безусловными рефлексами. (если начальник приходит к подчиненным только тогда, когда он чем-то недоволен, раздражен и намерен сделать им выговор, то всякое его появление может вызывать страх у подчиненных, желание избежать этой встречи независимо от того, зачем он к ним пришел, т.е. появление начальника вырабатывает условный рефлекс желания скрыться с его глаз).

2. второй тип базируется на том, что человек делает выводы из последствий своего предыдущего опыта, осознанно корректирует и меняет свое поведение. (если человек видит, что его поведение приводит к благоприятным последствиям, то он стремится повторять данное поведение, если же последствия оказываются негативными, то желание вести себя и далее аналогичным образом будет существенно понижено, т.е. поведение человека задается сознательным осмыслением результатов предыдущего поведения).

3. третий тип – это обучение на основе наблюдения поведения. Обычно это наблюдение чужого поведения. (человек, регулярно наблюдая, как ведут себя окружающие его люди, автоматически начинает подстраивать к их поведению свое собственное. Он перенимает их стиль и манеры, навыки выполнения операций и т.п.).

 

Тема 11. Мотивация.

Поведениечеловека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Всегда сле­дует искать мотив поведения.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники - всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать.

Со времени промышленной революции наше общество ста­новилось все более сложным. Технический прогресс радикаль­но изменил отношение к труду и повседневному существова­нию. В результате менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности сотрудников, т.е. как направить их энергию на имеющуюся работу.

Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда привили работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения мотивации труда). Менеджеров всегда интересовало, в каких усло­виях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчи­ненного, его превращения в частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы.

Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями.

Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду - высокими. Значит, мо­тивировать сотрудников - затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.



С мотивацией тесно связано такое понятие, какморальный дух, в котором проявляется отношение человека к работе и организации. То, как человек ощущает себя на рабочем месте, влияет на его моральное состояние. Прежде менеджеры думали, что производительность труда определяется объективными условиями работы, такими, как подходящие ресурсы, компетентные служащие, эффективные организационные структуры, четкие цели. Сегодня управляющие осознают, что субъективные условия — справедливость, определенность, признание заслуг, обратная связь, вовлеченность в коллективный процесс — тоже существенно влия­ют на результативность деятельности организации. Вот несколько примеров таких благоприятных условий.

· Справедливость. "Климат" в организации свободен от политиканства и протежирования; все продвижения по службе основаны на заслугах.

· Определенность. Цели организации, отдельных рабочих групп и индивидуумов четко сформулированы.

· Признание заслуг. Работники убеждены, что они представляют ценность для организации.

· Обратная связь. Работники чувствуют, что руководству небезразличны их потребности и проблемы.

· Вовлеченность. Работники знают, что они вносят свой вклад в достижение целей организации.

 

Работник, который находится в хорошем моральном состоянии, чаще всего бодро настроен, лоялен и проявляет энтузиазм. Показателями морального климата в отделе или организации в целом могут служить те же самые признаки. Менеджер, стремящийся улучшить моральный климат, старается найти способы побудить людей работать с энтузиазмом и максимальной отдачей. Для того чтобы разобраться в содержании процесса мотивации, полезно познакомиться с теорией мотивации и современными проблемами в этой области, которые возникают под воз­действием изменений в составе рабочей силы.

Модели поведения наемного работника

Разрабатывая те или подходы к управлению человеческими ресурсами менеджеры и предприниматели используют некоторое упрощенное представление о поведении наемного работника - модель. В эту модель включают основные факторы определяющие мотивацию работника к эффективному труду, особенности положения и роль в организации.

Классическая теория мотивации.

Условия труда вXIX в. сегодня кажутся варварскими: двенадцати—че­тырнадцатичасовой рабочий день, шести- и семидневная рабочая неделя, тесные цеха и плохая техника безопасности на заводах, низкая заработная плата, отсутствие правовой защиты рабочих. Тем не менее работодатели редко сталкивались с проблемой мотивации своих работников: нищета и безработица были настолько широко распространены, что люди с радостью хватались за любую работу.

Одним из немногих исключений из общей практики пренебрежения интересами наемных работников был пример Роберта Оуэна, шотландского промышленника началаXIX в., который первым применил такой прием современного бизнеса, как система поощрений. Оуэн считал работников своего текстильного предприятия "живыми машинами" по контрасту с "неодушевленными машинами" — производственным оборудова­нием — и полагал, что поддерживать их "в рабочем состоянии" столь же важно. Взгляды Оуэна тогда мало кто разделял, и лишь к концу столетия промышленники под давлением общественных сил начали задумываться о том, что гораздо разумнее заняться мотивацией своих работников.

Модель человека, лежащую в основеклассической теории мотивации упрощенно можно выразить так: деньги — это единственный стимул на любом рабочем месте. С этой точки зрения люди представляются "экономическими существами", которые трудятся только для того, чтобы оплачивать пищу, одежду и жилье (и предметы роскоши, которые они могут себе позволить сверх этого). Следовательно, в качестве мотивации менеджеру достаточно показать работникам, что они заработают больше денег, если будут действовать в соответствии с интересами фирмы.

Самым известным "глашатаем" классической теории мотивации был Фредерик У. Тэйлор (1856—1915), которого часто называют отцом научного управления. Стойкий приверженец разделения труда, Тэйлор разбивал работу на мелкие операции, результаты которых были бы одновременно и достаточно эффективны, и легко измеримы. Затем он определял разумный уровень производительности для каждой операции и устанавливал квоты, или минимальные нормы выработки, которых, по его предположению, должен был достичь каждый работник. При такойсдельной системе оплаты труда рабочие, которые выполняли или почти выполняли квоту, получали определенную сумму за каждое изготовленное изделие. Тем же, кто превышал установленную квоту, платили по более высокой ставке за все произведенные изделия, а не только за те, которые были сделаны сверх квоты. Излишне говорить, что эта система создавала для рабочих мощный стимул к повышению производительности труда.

Примерно в 1900 г. система Тэйлора, получившая название научное управление, была введена на заводах компании "Бетлехем Стил" и дала впечатляющие результаты. Средний заработок металлургов увеличился с 1,15 до 1,85 дол. в день, а производительность возросла настолько резко, что затраты на обработку металла сократились более чем наполовину. Этот эксперимент оказался выгодным для всех.

 

Классическая теория мотивации хорошо "работала" в начале века по вполне понятной причине: большинство рабочих были очень бедны. Однако сегодня она уже не может объяснить, почему человек, чей супруг (или супруга) хорошо зарабатывает, все-таки тоже хочет работать или почему преуспевающий юрист с Уолл-стрит идет на значительную потерю в заработках ради работы в правительственных структурах. Очевидно, деньги — отнюдь не единственный для людей стимул к труду (в чем, кстати, вполне отдавал себе отчет Тэйлор — он, помимо прочего, впервые ввел в практику проектирование рабочих мест и медицинское обслуживание работников).

Исследования Хоторна

Если в первой четверти века упор делался на отдельного работника, то во второй четверти произошло смещение в сторону группы. В центре внимания Мэйо на заводе Хоторна (Hawthorne) находилось повышение производительности труда отдельных работников при проведении экспериментов в группах. Его работа заключалась в изменении состава групп и схемы стимулирования. Кроме того, он изменял окружающие условия, в частности освещенность.

Поначалу исследователи намерены были изучить зависимость между условиями труда — освещением, температурой воздуха, уровнем оплаты — и производительностью. Они обнаружили, что изменение этих условий вызывает иной, нежели предполагалось, эффект. Казалось, что лишь очень резкие перемены давали ощутимый результат; в других случаях люди явно игнорировали изменения "физической среды", продолжая работать в неизменном темпе. Ученые были сбиты с толку. Не было ли здесь какой-нибудь противодействующей силы, которая заставляла рабочих не обращать внимания на изменения или, если последнее невозможно, стараться приспособиться к ним? Дальнейшие исследования показали, что такая мотивирующая сила действительно была: социальное давление. Рабочие установили свои собственныегрупповые нормы, или стандарты поведения, определяющие "правильную" величину выработки. В группе было принято насмехаться и над теми, кто превышал этот уровень (таких называли "выскочками"), и над теми, кто недорабатывал (им давали прозвище "сачки"). И такое давление было весьма эффективным: рабочих больше заботило одобрение своих сотоварищей, чем прибавка к зарплате.

 

Исследования на заводах Хоторна обнаружили, также, что неформальная организационная структура имеет для работников по крайней мере такую же мотивирующую силу, как и формальная. Анализ позволил также выявить еще один важный феномен. Несмотря на то, что методы работы и оборудование оставались прежними, производительность труда в период проведения исследований выросла на 30%. Ученые сделали вывод, что такой подъем производительности стал просто-напросто результатом участия рабочих в мероприятии — им задавали вопросы об их мнениях и соображениях, их ответы внимательно выслушивались. Этот феномен, получивший известность под названиемэффект Хоторна.Таким образом появилась следующая модель человека, обращавшая внимание на зависимость между производительности труда и улучшения качества работы от групповых отношения и внимания, оказываемого работнику.

Иерархия потребностей Маслоу

В 1943 г. психолог Абрахам Маслоу высказал предположение, что человеческое поведение определяется широким спектром потребностей. Он разбил эти потребности на пять категорий:

· Физиологические потребности: потребности в еде, питье, жилье, удовлетворении сексуальных и других физиологических нужд

· Потребности в защищенности: потребности в безопасности и защите от физического и эмоционального воздействия, необходимость гарантии дальнейшего удовлетворения физических потребностей

· Социальные потребности (потребности в общении): потребности в привязанности, принадлежности к определенным ячейкам общества, любви и дружбе

· Потребности в уважении: потребности внутренних факторов уважения, например чувства собственного достоинства, автономии и достижении намеченных целей, а также во внешних факторах, таких как общественное положение, признание, внимание и уважение со стороны других людей.

· Потребности в самореализации: потребности в росте, реализации своего потенциала и самореализации, стремлении достичь всего, на что он способен.

 

Маслоу расположил эти категории в определенной иерархии, в основании которой лежали самые насущные потребности, а у вершины — более высокие индивидуальные запросы (признание, самовыражение).

По Маслоу, человек — это "животное, которое постоянно чего-то хочет". Когда потребности самого нижнего уровня удовлетворены хотя бы частично, человек начинает стремиться к удовлетворению потребностей следующего уровня иерархии'.

В настоящее время большинство людей, работающих и получающих зарплату, вполне способны удовлетворить свои физиологические потребности, поэтому запросы высших уровней становятся все более сильным мотивационным фактором. Например, когда человек приобрел достаточное количество предметов первой необходимости, он стремится застраховаться от возможных потерь. Такая потребность в безопасности и подобные ей могут быть удовлетворены благодаря достаточно высокой заработной плате, которая позволяла бы делать сбережения, а также благодаря системам медицинского и социального страхования и программам пенсионного обеспечения и гарантий занятости.

Над потребностью в безопасности располагается желание людей общаться друг с другом, любить и быть любимыми, испытывать чувство принадлежности к коллективу. Как показали исследования Хоторна, эти социальные потребности могут быть для работников более важны, чем финансовые соображения. Люди также имеют потребность в признании — им необходимо ощущение ценности своей личности как неотъемлемой части единого целого. Кроме того, они нуждаются в уважении, основанном на достижениях в соревновании с другими людьми. Все эти потребности тесно связаны с понятием статуса, которое означает "вес" или "важность" человека в глазах окружающих. Возможность удовлетворения таких потребностей может служить мощным мотивирующим фактором в работе.

Маслоу определил потребность в самовыражении как "желание стать больше, чем ты есть, стать всем, на что ты способен". Эта потребность — самого высшего порядка, и удовлетворить ее сложнее всего. Люди, которые "добираются" до этого уровня, работают не просто из-за денег или, чтобы произвести впечатление на других, но потому, что сознают значимость своей работы и испытывают удовлетворение от самого ее процесса.

Иерархия Маслоу — очень удобный способ классификации человечес­ких потребностей, однако, было бы ошибкой воспринимать ее как некую жесткую схему. Совсем не обязательно, чтобы потребности каждого уровня были полностью удовлетворены (а иногда это и невозможно), прежде чем у человека появятся более "высокие" побуждения. На самом деле в каждый конкретный момент человеком движет целый комплекс потребностей.

Теория мотиваторов и гигиенических факторов

В 1960 г. Фредерик Херцберг и его сотрудники провели свое собственное исследование человеческих потребностей. Они попросили рабочих описать конкретные аспекты их деятельности, которые либо удовлетворяют, либо не удовлетворяют их, а затем проанализировали результаты опроса. Они выяснили, что существуют два абсолютно разных набора факторов, связанных с чувством удовлетворения и неудовлетворенности работой. Аспекты, которые Херцберг назвалгигиеническими факторами, имели отношение к ощущению неудовлетворенности. Политика фирмы, условия труда и техника безопасности являются потенциальными источниками неудовлетворенности работой, только когда они несовершенны. При этом руководство не может осуществлять мотивацию служащих, улучшая одни лишь гигиенические факторы, которые уже воспринимаются как адекватные. С другой стороны, для повышения производительности труда с успехом могут быть использованы факторы, названныемотиваторами,такие, как признание, ответственность, служебный рост и другие способы персонального поощрения. Теория Херцберга — это естественное продолжение теории Маслоу: мотиваторы сконцентрированы на верхних уровнях иерархии потребностей Маслоу, тогда как гигиенические факторы представляют собой потребности нижних уровней.

Чему менеджеры должны уделять больше внимания — мотиваторам, или гигиеническим факторам? Это зависит от обстоятельств.

Квалифицированных, высокооплачиваемых работников зрелого возраста, принадлежащих к среднему классу, можно с большим успехом стимулировать, используя мотиваторы. А молодые или, наоборот, пожилые работники с низкой квалификацией, получающие маленькую зарплату, или работники, условия труда которых небезопасны, возможно, нуждаются в серьезном улучшении гигиенических факторов, прежде чем применение мотиваторов станет эффективным.

 

Помимо стимулов к труду руководство, также оказывает большое влияние на способность и желание работников эффективно трудится, теорией, пытающейся создать такую модель человека являются теория X и Y Дугласа Мак Грегора.

Теория Х и теория Y

В 60-х годах психолог Дуглас Мак Грегор сформулировал некий набор постулатов, лежащий в основе рассуждений большинства руководителей, и назвал еготеорией X.

1. "Средний" человек не любит работать и старается, по возможности, избегать этого занятия.

2. Из-за этой нелюбви к работе "среднего" человека необходимо заставлять, контролировать, направлять, а также угрожать ему наказанием, чтобы он был заинтересован прилагать достаточные усилия для достижений целей организации.

3. "Средний" человек предпочитает, чтобы его направляли, стремится избежать ответственности, относительно нечестолюбив и хочет быть в безопасности.

Другими словами, менеджеры, ориентирующиеся на теориюX, полагают, что для мотивации работников можно использовать лишь страх потерять работу или "внешние" поощрения. Этот стиль руководства опирается на физиологические потребности и потребность в безопасности и не учитывает запросы высших уровней в иерархии Маслоу.

В противовес этим взглядам Мак Грегор предложил вниманию менеджеров еще один набор постулатов, который назвалтеорией Y.

1. "Средний" человек не испытывает нелюбви к работе. Для него работать так же естественно, как играть или отдыхать.

2. Внешний контроль и угроза наказания не являются единственными способами побуждения людей к достижению целей организации. "Средний" человек естественным образом стремится в своей работе к цели, для которой она совершается.


<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Это намерение по поводу того, как человек будет себя вести по отношению к объекту | Многие люди способны использовать воображение, интеллект и творческие возможности для решения проблем, которые возникают в организации

Дата добавления: 2014-03-24; просмотров: 670; Нарушение авторских прав


lektsiopedia.org - Лекциопедия - 2013 год. | Страница сгенерирована за: 0.006 сек.