Многие люди способны использовать воображение, интеллект и творческие возможности для решения проблем, которые возникают в организации

При благоприятных условиях человек привыкает не только принимать ответственность как должное, но и сам стремится к ней.

6. При современном уровне развития промышленности интеллектуальный потенциал "среднего" человека реализуется лишь частично.

Менеджеры, ориентирующиеся на теориюY, считают, что работников можно стимулировать, предоставив им возможность проявить свои творческие задатки, поверить в себя и удовлетворять те потребности, которые находятся "выше" простой необходимости платить за квартиру.

Постулаты, лежащие в основе теории X, основное значение придают власти; те же, что лежат в основе теории Y, — профессиональному росту и самостоятельности. Мак Грегор был глубоко убежден: хотя некоторым работникам действительно необходимо сильное руководство — по теорииX, но, несмотря на это, те люди, кто готов осознать свои социальные потребности, потребность в признании и самовыражении, не станут хорошо работать, "подчиняясь", как раньше, допущениям теории X

Теория Z

Сегодня словарь менеджмента обогатился еще одним понятием — "теория Z". Эта теория, предложенная Уильямом Оучи, профессором Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, описывает перспективу развития человеческих отношений.

Согласно теорииZ, эффективное управление должно охватывать работников всех уровней, рассматривая их как одну большую семью. Как во всякой идеальной семье, они трудятся в полном согласии, двигаясь к одной и той же цели. Менеджеры, которые придерживаются теории Z, считают, что, если работники испытывают чувство общности и принадлежности к коллективу, они скорее будут трудиться на совесть и с большим энтузиазмом стараться достичь на­илучшего конечного результата.

Теория Z предусматривает удовлетворение потребностей нижних уровней в иерархии Маслоу, заботу о благосостоянии работников. Она также отвечает потребностям среднего уровня, поскольку учитывает особенности процесса образования коллектива. Наконец, она предполагает удовлетворение запросов высших уровней, позволяя работникам брать на себя ответственность и участвовать в принятии решений. Теория Z достаточно эффективна, так как она пытается охватить потребности всех уровней.

Теорию Z часто называют японским управлением, потому что ее, как правило, связывают с приемами, которые хотя и используются в американских компаниях, но были внедрены в бизнес японскими фирмами. В японских фирмах все работники участвуют в принятии решений и пери­одически обмениваются обязанностями, что позволяет избежать скуки, слишком узкой специализации и жесткости организационной структуры.

Проблемы 90-х годов в сфере мотивации работников

Сегодня, многие менеджеры, пытающиеся создать у работников необходимые стимулы, сталкиваются с рядом трудностей, которые чрезвычайно осложняют выполнение этой задачи. Эти трудности обусловлены изменениями в структуре рабочей силы, экономике и культуре взаимоотношений в организации.

Структура рабочей силы в большинстве стран претерпевает серьезные изменения. Приведем некоторые из самых важных тенденций, влияющих на состав рабочей и мотивацию рабочей силы

· Многообразие рабочей силы

· Изменения в экономике.

· Изменение культуры компании

Глобализация и многообразие рабочей силы

Деятельность организаций уже не ограничивается национальными рамками. Структура трудовых ресурсов постоянно меняется. Современные организации характеризуются исключительным многообразием трудовых ресурсов. Работники теперь больше различаются по половому признаку, этнической принадлежности, возрасту и другим характеристикам.

Например, в производственно-строительной фирме "Флуор" (штат Калифорния) более 22 тыс. работников разбросаны по всему миру и 500 специалистов по международным трудовым ресурсам занимаются организацией оплаты их труда, предоставления льгот и обучения, а также координируют набор персонала для предприятий в 80 странах. Американская компания Coca-Cola размещается в Атланте, штат Джорджия, но работает по всему миру. Фактически, свыше 67% ежегодных доходов этой фирмы поступает именно от продаж за рубежом Другие компании, базирующиеся в Соединенных Штатах Америки, такие как Еххоп, Avon, Citicorp и IBM, также получают больше 60% своих доходов от торговли за границей. Иностранные изготовители автомобилей, например Toyota, BMW». Mercedes-Benz, производят автомобили в Соединенных Штатах Америки, в то время как американская автомобилестроительная компания Ford выпускает свою продукцию в Мексике и Европе. Burger King принадлежит британской компании, Columbia Pictures перешла в собственность японской фирмы Sony. Нет никакого сомнения, что мир постепенно становится глобальной деревней!

Тема 12.

Контроль в управленческой деятельности.

Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, - это контроль.

Контроль, как правило, ассоциируют с властью, "командо­ванием", "поймать", "уличить", "схватить". Такое представле­ние о контроле уводит в сторону от главного содержания фун­кции контроля.

Понятие "контроль" (проверка) как вид административной деятельности выходит за рамки понятия "контролирование". Кроме того, он включает и активную деятельность менеджера - уп­равление.

Управленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирова­ние разных видов деятельности организации с целью облегче­ния выполнения управленческих задач.

Эффективный управленческий контроль создается на осно­ве его соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры.

В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически дос­тигнутых результатов с запланированными.

Слово "контроль" первоначально использовалось в бухгалтерском учете для отражения практики хозяйственной деятельное организации. Именно этим значением пользуется некоторая часть управляющих и теоретики бизнеса.

Однако функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (планами).

Некоторые организации создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто владеет современными и точными, системами контроля, имеет больше шансов выжить. Для менеджмента характерно большое количество не только различ­ных видов планов, но и видов и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния (результаты), либо усилить действие, если результаты позитивные.

В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз следует делать иначе? в чем причина отклонений от намеченного? какое воздействие оказал контроль на принятие решений? было ли воздействие контроля позитивным или негативным? какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

В практике управления существует своего рода технолог контроля.

Какую бы технологию контроля мы ни применяли, окончательная его цель состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии:

1) эффективность контроля - определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля: недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на пер­сонал и технику контроля);

2) эффект влияния на людей - выясняется вопрос, вызы­вает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);

3) выполнение задач контроля - контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений; выработке; эффективных решений;

4) определение границ контроля - контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

Различают следующие виды контроля.

1. Предварительный контроль. Он напоминает айсберг большая часть которого, как известно, скрыта под водой. связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления.

Предварительным контроль называется потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используется трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных - контроль за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации.

В процессе предварительного контроля возможно выяви и предвидеть отклонения от стандартов в различные момент Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории, измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., показывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники; сам он - прерогатива их непосредственного начальника, позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Для того чтобы осуществить, текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.

3. Заключительный контроль. Цель такого контроля - мочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем - в процессе ее выполнения).

Тема 13.

Власть и личное влияние.

Руководитель или менеджер это тот, кто обеспечивает выполнение работы за счет других. Об успехах первых судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работу других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них. Влиять – значит целенаправленно воздействовать на кого-то или быть причиной чьего-то поведения. Влиять можно путем принуждения или убеждения.

Властью же называется чья-то способность влиять на кого-то в целях изменения поведения последнего. В данном смысле власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.

Власть как организационный процесс подразумевает

- во-первых, потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. власть существует не только тогда, когда применяется;

- во-вторых, между тем, кто использует власть и тем, к кому она применяется существует взаимозависимость;

- в-третьих, тот к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть может существовать, но не использоваться. Власть используют и начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Власть никогда не бывает абсолютной и неизменной.

Власть может появиться от полученной должности, личного воздействия или того и другого. Власть должности происходит не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подчинен. Объем этой власти зависит от уровня доверия, которое обладатель должности может получить у того, кто расположен выше его в иерархии. При этом делегированная власть м.б. в любое время взята обратно наверх. Личная власть – это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости его и их целей, т.е. личная власть в организации приходит снизу – от подчиненных. Именно поэтому нельзя приравнивать личную власть к харизме (она происходит от ее обладателя).

Власть как организационный процесс

-используется как механизм координации действий, способ мотивации.

. Понятие власти часто вызывает отрицательные эмоции. По словам лорда Эктона: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно».

Власть как организационный процесс – связующее звено координации действий в организации. Нет абсолютной власти. В основе власти лежит делегирование полномочий – наделение властными полномочиями, обязанностями и ответственностью нижестоящих работников. Власть закрепляется за должностным лицом путем определения а) степени ответственности( необходимость отчитываться за результаты деятельности перед вышестоящим начальством ),б) обязанностей ( необходимость выполнять возложенные функции в соответствии с должностным положением), в) полномочий ( властью, предоставляемой организацией и признаваемой работниками).( если работник получил распоряжение просверлить отверстие, он должен иметь право взять дрель со склада; если продавец отвечает за то, чтобы работники были довольны покупками, он должен иметь право поменять самостоятельно товар; если в обязанности менеджера входит увеличение объема производства, он должен иметь право нанаимать и увольнять работников, повышать им заработную плату..)

Существует зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, т.е. чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. В свою очередь, обладая властью, руководитель сам зависит от подчиненных (информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.д.) использование власти в одностороннем порядке может вызвать такую же реакцию со стороны подчиненных. Поэтому необходим баланс власти: ее должно быть достаточно для достижения целей организации, но она не должна вызывать у подчиненных негативных реакций.

Характеристики властикак организационного процесса:

1. потенциал, имеющийся у того, кто ей обладает (существует не только тогда, когда применяется)

2.наличие отношений взаимозависимости между тем, кто использует власть и тем, к кому она применяется;

3.власть предполагает некоторую свободу действий подчиненных.

Субъектом власти могут быть индивид, группа или организация в целом. (власть не является прерогативой только руководителя – зависит и от личности руководителя, и от личности подчиненного, на которого оказывается воздействие).

в)Формы власти:

1. утилитарная – воздействие посредством сильных мотивов. ( если выполнит "это"- получит "это").

2. Авторитарно-нормативная – законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг – их выполнять.

3. Объединенная власть – власть группы. – огромна и часто неосознанна. Нормы устанавливаются группами поведение должно вписываться в нормы и культуру организации.

Конкретные способы влияния могут быть самыми разнообразными. Основными являются эмоциональное влияние и рассудочное.

К эмоциональным относят:

· "заражение" – (самый древний способ) – неосознанная передача эмоционального состояния одного человека другому– (сплоченность, мобилизация)

· подражание – усвоение действий, поступков, манеры поведения, способа мышления других лиц– (поддаются впечатлительные, слабовольные люди с недостаточно развитым самостоятельным мышлением).

Рассудочные:

· внушение– воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на подчиненных является бездоказательным и неаргументированным. (Поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера : авторитет, престиж и т.д. – одностороннее воздействие. Особый эффект - когда подчиненный возбужден и ищет выход).

· Убеждение – эффективная передача своей точки зрения-(не просто говорит, а "продает" подчиненному то, что нужно сделать. Приемы : - точно определить потребности и адаптироваться к ним; начинать разговор с той мысли, которая придется по душе слушателю; создание атмосферы доверия и надежности; просите больше, чем вам хочется – есть возможность идти на уступки – приятно; сообразуйтесь с интересами слушателей, а не со своими собственными – личностное обращение, "Вы"; если высказ-ся несколько точек зрения, важны – последние аргументы – лучше всего запоминаются. Убеждение – дискуссия- цель – достижение единства мнений или компромисса. – "усиливающими" аргументами являются: аргумент к традиции; к большинству; к авторитетной личности; к личности того, кто убеждает; к мировому опыту; психологического феномена (чувство обиды, зависти..) слабые стороны – медленное воздействие и неопределенность.)

· просьба – способ влияния основанный на добровольных, непринудительных мотивах – (положительный результат – если между менеджером и руководителем существуют хорошие отношения.)

· угроза – (страх иногда - достаточный мотив для выполнения поручения, с которым подчиненный не согласен. – срабатывает на короткое время- борьба личностей, отмщение)..

· подкуп – склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами – (может быть и честным- вознаграждение за дополнительные услуги: сегодня больше положенного работаешь, завтра – уйдешь раньше).

· приказ – официальное распоряжение властных органов. (Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют.)

Общее правило использования власти: влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти, досады и стресса.

Основой власти (т.е. откуда она происходит) м.б. личная основа и организационная. А источников власти – то через что данная основа используется намного больше.

Власть

Личная основа Организационная основа

- экспертная власть - принятие решений

- власть примера - вознаграждения

- право на власть - принуждения

- власть информации - власть над ресурсами

- потребность во власти - власть связей

Под экспертной властью понимают способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Она связана жестко с определенной должностью. Ее уровень определяется уровнем, на котором руководитель показывает свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях делает экспертную власть ограниченной в применении. Она играет значительную роль в руководстве высокообразованными и знающими свое дело подчиненными.

Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных как результат его привлекательности для них, как следствие его харизмы. Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя. Эта власть нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает.

Право на власть является личностным источником власти в меру способности и возможности руководителя влиять на подчиненных с позиции занимаемой лично им должности. Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа власти. Здесь важно получить от них признание права на власть, что связано с использование других источников власти.

Власть информации исходит из возможности доступа к нужной и важной информации и способности использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным.

Потребность во власти - проявляется в желании иметь влияние на других. Она может проявляться в желании давать настойчивые советы и оказывать помощь, вызывать эмоции у других.

Принятие решений как источник власти индивида или группы проявляется в той степени, в которой они могут влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник власти не должен связываться только с тем, кто принимает окончательное решение.

Власть вознаграждения основана на способности обеспечивать то, что люди хотели бы иметь. Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти, т.к. делая это, он реализует свою способность влиять на поведение подчиненного через положительную компенсацию усилий последнего. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благотворительности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Это самый давний и достаточно эффективный способ влиять на людей. Власть вознаграждения нередко используется для подкрепления права на власть. Значительная часть власти вознаграждения формируется уровнем формального права на власть.

Власть принуждения как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненных через отрицательную компенсацию усилий последнего. При этом используются различные формы наказания: выговоры, штрафы, понижение в должности, увольнения и т.п. подчиненные следуют указаниям, т.к. боятся быть наказанными.

Власть над ресурсами представляет собой способность части организации и группы или индивида ограничить доступ к получению требуемых для успеха работы ресурсов и тем самым оказывать влияние на исполнителя данной работы. в организации обычно ресурсы расположены в верхней части пирамиды, как правило, их поток имеет направленность сверху вниз, а не наоборот. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. (например: раздатчица инструментов)

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не существовании реальных связей у индивида как такового, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние.

Тема 14.

Лидерство и стили управления.

Данное выше описание власти и ее источников тесно связано с лидерством. В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе.

Лидерство – механизм реализации власти в группе – самый эффективный. В менеджменте лидерство – это способность использовать все имеющиеся источники власти для достижения целей организации. ( Лидеры – это люди, совершающие "правильные" действия для достижения цели. Менеджеры – "совершают действия "правильно". За лидерами следуют, а менеджеры – направляют. Лидерами становятся, а менеджеров назначают. Если совпадает – менеджер и лидер – преимущественная позиция в организации – максимальная реализация власти.)

Лидеры используют власть как средство достижения целей группы или организации.

Лидерство и власть – не одно и то же

Различия между лидерством и властью:

Холерик – излишняя поспешность, хватает на лету. Старателен и увлечен, - но – ошибки – может остыть, напряженность, обострение чувства ответственности – нужно укреплять уверенность в работе. Наиболее продуктивен на циклических работах- возбуждение- спокойствие. Плохое самообладание.

Флегматик – наиболее подходит работа , в которой нет быстрых, разнообразных движений.. + - усидчивость, выдержка, . – монотонная, однообразная работа, настойчивость. Надо поторапливать.

Меланхолик – сходен с флегматиком – но – медлителен- скрывается большая впечатлительность. Успешен в спокойной обстановке, не требующей быстрых, ответственных действий. успешно работает в одиночку, без частых контактов. Большое значение имеет настроение.

б) Поведенческий подход – основа для классификации стилей руководства или стилей поведения. Эффективность лидерства определяется не личными качествами, а манерой поведения по отношению к подчиненным. (автократический, демократический, ориентированный на работу, на человека) – недостаток – нет идеального стиля руководства во всех ситуациях.

в)Ситуационный подход – в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. – ситуационные – потребности , личные качества, характер задания, воздействия и требования среды, информация. – необходимо приспосабливать стили поведения и личные качества к определенным ситуациям.

В зависимости от ситуации, в которой происходит управляющее воздействие, в современном менеджменте выделяют:

Ситуационное управление- приспособление общих принципов управления к конкретным целям бизнеса;

Руководство с учетом непредвиденных обстоятельств – стиль руководства, характеризующийся гибкостью и использующий приемы, наиболее подходящие в конкретных условиях

Коллективное управление – система вовлечения работников компании в процесс выработки решений.

1. Стили руководства.

Типовые стили руководства -представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере соответствует тому или иному стилю. Характерные черты стилей следующие.

1.Авторитарный – характеристики:

· преимущественное использование командных методов управления: приказ, угроза, насилие, наказание

· ориентация на задачу или на себя,

· централизация полномочий,

· подавление инициативы, жесткий контроль, навязывание своей воли,

· минимальное информирование, малая гласность,

· зависимость методов руководства от личных качеств руководителя: грубость, нетактичность, невыдержанность.

Достоинства: обеспечивает четкость и оперативность выполнения. Недостатки: подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство персонала. Эффективен, когда требуется быстрое принятие решения, невысокая квалификация персонала.

2.Демократический- характеристики:

· упор на социально-психологические и экономические моменты управления

· ориентация на человека,

· делегирование полномочий, коллегиальность в решениях,

· поощрение инициативы,

· широкая гласность, полное информирование,

· предпочтение поощрениям, забота, помощь подчиненным,

· терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.

Достоинства: создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недостатки: активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации. Применим в ситуациях, когда персонал обладает высокой квалификацией, есть потребность и возможность делегирования полномочий, требуется налаживание организационных процессов.

3.Пассивный – характеристики:

· бессистемность в методах,

· ориентировка на себе,

· не использование полномочий, самотек в организации дел,

· бесконтрольность подчиненных,

· уход от принятия решения,

· использование коллегиальности для уклонения от ответственности,

· бессистемность стимулирования,

· безразличие к критике,

· отсутствие заботы о персонале.

Часто называется стилем невмешательства- руководитель выступает в роли консультанта и предоставляет право принятия решений подчиненным. Высказывает взгляды и суждения лишь тогда, когда его об этом просят. Такой подход поощряет к самовыражению, но может оказаться порочным, если коллектив преследует цели, не совпадающие с целями организации –(самоуправление)

Достоинства: абсолютная свобода исполнителей. Недостаток - тот же, потому что она почти всегда вредна. Оправдан в организациях с высокой степень профессиональной и социальной квалификацией подчиненных, когда требуется развитие самоуправления.

Тема 15.

Управление конфликтами и стрессами.

Сущность и природа конфликта в организации. Типы конфликтов. Внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт. Влияние на организацию. Причины возникновения межличностных конфликтов, влияние их на организацию, типология межличностных конфликтов, способы их разрешения (уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы). Модель процесса конфликта. Типология организационных конфликтов, необходимость и способы их разрешения. Функциональные и дисфункциональные последствия конфликтных ситуаций в организации.

Управление конфликтной ситуацией. Структурные методы разрешения конфликта: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные комплексные цели, структура системы вознаграждений.

Природа стресса. Причины стресса. Способы управления, с целью повышения производительности и снижения уровня стресса.

Тема 16.

Управление трудовыми ресурсами.

План:

1. Социотехническая система, ее основные элементы и виды.

2. Управление человеческими отношениями.

3. Управление трудовыми ресурсами.

4. Система специализированных внутрифирменных институтов и внешних правовых регуляторов отношений между работниками и администрацией.

1. Социотехническая система и ее основные элементы.

В современной фирме система человеческих отношений непроизвольна и зависит от социотехнической формы организации производства и труда.

Основные элементы социотехнической системы :

· характер производственной системы (место работника в процессе производства мануфактурное производство, фабричное производство, конвейерное производство, современные гибкие производственные линии);

· характер управления персоналом;

Принцип-поиск оптимального сочетания человеческих ценностей, организационной учебы, и непрерывной адаптации к изменяющимся условиям.

Признаки:

Место работника в производстве и характер труда:

Ø высококвалифицированный труд оператора, наблюдающего за процессом производства.

Ø гибкие графики труда, гибкие конвейерные линии

Ø постоянная смена работником места работа

Ø расширение сферы деятельности работников и рост их квалификации.

Ø активное участие в принятии решений по проблемам качества труда, графика работы, и т.д.

Тип управления:

Ø демократический

Ø дивизональная организационная структура + организационные структуры модифицированного типа (командная, матричная, проектная и т.д.)

Ø низкая организационная схема в основе которой лежит узкая специализация управления и широкое делегирование полномочий. система обратной связи и широкой горизонтальной структуры ( развитые информационные системы, создание проблемных межфункциональных групп, система менеджеров интеграторов);

Ø большая роль группового и внутреннего самоконтроля работников;

Ø большая роль неформальных организационных структур и “корпоративной культуры”.

Ø

Дата добавления: 2014-03-24; просмотров: 573; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!