ЛЕКЦИЯ 2. СТАДИИ И КОМПОНЕНТЫ КОММУНИКАтивНОГО ПРОЦЕССА

4.1. Планирование и бюджетирование в системе контроллинга.

Планирование и бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее сложных и ответственных функций менеджмента. Закладываемые в плане мероприятия и бюджетные средства на их реализацию служат базой для достижения намеченных целей.

Стратегическое планирование, в процессе которого вырабатываются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом и его сфер бизнеса, формирует рамки для оперативного планирования.

Оперативное планирование обеспечивает на базе стратегических целей выполнение соответствующих годовых (оперативных) планов, определяющих путь развития предприятия на короткий промежуток времени.

Плановые мероприятия и их количественные оценки в виде доходов и расходов предоставляют информацию для формирования бюджета.

Регулярное сравнение достигнутых и запланированных показателей бюджета позволяет уточнять план в течение бюджетного периода. Изучение результатов и причин отклонений служит основой для дальнейших действий и корректирующих мероприятий.

Сначала поиск пути, обеспечивающего долгосрочное развитие, формулируется в виде цели, далее следует реализация целей с помощью мероприятий. Если этот итеративный процесс реализуется без существенных затруднений, то это означает, что механизм взаимодействия стратегического и оперативного планирования на предприятии отработан.

Планирование необходимых мероприятий как в начале, так и в конце планового процесса проводится при обязательном условии согласования целей оперативного планирования руководством предприятия. В процессе планирования выявляются потребности в ресурсах для реализации намечаемых мероприятий.

Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Бюджет – это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления, часть процесса планирования. Обеспечивающая формализацию планов. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

Бюджет создаётся в результате совместных усилий контроллёра, ответственного за применяемые методы и подходы к процессу бюджетирования, и менеджера подразделения с привлечением руководителей, ответственных за оперативную единицу (место возникновения издержек). Он должен быть всегда ориентирован на достижение целей предприятия и мотивацию менеджеров.

Контроллёр или соответствующая группа подразделения контроллинга отвечает за процесс формирования бюджета – систематическое планирование бюджета, подготовка и реализация процесса бюджетирования, использование единых методик и соблюдение временных рамок, подготовка разделов бюджета для утверждения менеджментом.

Последовательность планирования.

Процесс планирования завершается представлением совместно разработанного бюджета руководству предприятия.
^ 4.2. Система управленческого учёта.

Для того, чтобы управлять, надо контролировать различные компоненты бизнеса: труд, ценообразование, рентабельность, распределение ответственности и др. Тенденция управленческого учёта – охват всех сторон бизнеса. Отличительным признаком управленческого учёта в системе контроллинга, который необходимо учитывать при создании информационной системы, является интегрированность. Можно выделить вертикальную и горизонтальную интеграцию.

Горизонтальная интеграция предполагает сопоставимость данных в учётных блоках.

Вертикальная интеграция охватывает цикл принятия управленческих решений: план – организация выполнения плана – учёт – контроль – анализ – регулирование. Естественно, учётный компонент – лишь одна из сторон этой интеграции.

Поскольку узловым моментом в интеграции является сопоставление затрат и доходов, то наиболее важными становятся операции управления доходами, управления расходами и управления результатами через влияние как на доходы, так и на расходы.

Практическая реализация управленческого учёта служит основой для решения ряда задач управления предприятием, предусматривающих:

- оперативный сбор (мониторинг) информации в рамках действующей на предприятии информационной системы;

- анализ текущего состояния в сопоставлении с планируемыми характеристиками по выбранной номенклатуре показателей;

- представление информации для руководства в целях подготовки оперативных и долговременных решений;

- адаптивное планирование деятельности предприятия.

Управленческий учёт призван обеспечить расшифровку доходов, затрат, прибыли и в конечном итоге показателей рентабельности в разрезе организационных единиц предприятия, продуктов, услуг, клиентов и др.

В зависимости от целей создания системы управленческого учёта, потребностей в информации и возможностей её сбора, преработки и анализа, на предприятии могут присутствовать разные виды учёта затрат. Практически для каждого предприятия формируется своя уникальная система управленческого учёта, представляющая собой комбинацию различных видов учёта затрат. Например, на предприятии с небольшим ассортиментом выпускаемой продукции массового потребления система управленческого учёта может включать учёт затрат по видам, полную калькуляцию на основе нормативных данных для целей контроля с использованием метода процессного калькулирования.

Система управленческого учёта может быть построена с различным объёмом реализуемых функций: от простейшего варианта (контроль ключевых параметров хозяйственной деятельности и сигналы о неблагоприятных изменениях) до интегрированной системы контроля и оптимизации различных типов хозяйственных операций предприятия.

Создание системы управленческого учёта предприятия предусматривает несколько этапов:

Системно-организационный этап.

Структуризация информационных потоков.

Регламентация информационных потоков.

Постановка процедур обработки информации.

Регламентация процедур подготовки информации для принятия решений.

4.3. Системы показателей оценки деятельности

Важнейшее требование к системе показателей в контроллинге – релевантность управлению, то есть соответствие показателей целям управления процессом, подразделением, предприятием. Они должны адекватно отражать состояние и результаты деятельности в определённой сфере. Другое важное требование – объективность, то есть показатели должны базироваться на количественных, объективно измеряемых и отражающих сущность данных.

Контроллинг предполагает выбор системы показателей, на основании которых происходят оценка результатов деятельности и текущего состояния, а также планирование направлений развития. Можно выделить 5 основных шагов построения взаимосвязанных оценочных показателей для предприятия в целом и его подразделений.

Выбор основного показателя (показателей), который удовлетворял бы цели руководства. В качестве такого показателя могут выступать операционная прибыль, чистая прибыль, рентабельность инвестиций, продаж или другие показатели.

Фиксация методов исчисления составляющих показателя.

Определение временного момента расчета показателя.

Выработка стандартов требований к подразделениям.

Определение периодичности отчетов и справочных сводок.

Существует достаточно большое количество отдельных показателей и их систем, которые можно классифицировать по различным критериям. Например, выделяют логико-дедуктивные и эмпирико-индуктивные системы показателей.

Логико-дедуктивные системы показателей считаются универсальными и применимыми для всех целей планирования, контроля и управления как предприятия в целом, так и его частей в зависимости от фазы процесса планирования. Достаточно широко распространены логико-дедуктивные ситемы Du Pont, Pyramid Structure of Ratios, ZVEI, системы показателей RL.

Du Pont. Центральный показатель в этой системе – рентабельность инвестированного капитала (Return On Investment - ROI):

ROI=(G/U)(U/K),

где G –полученная/запланированная прибыль;

U – полученный/запланированный оборот;

K – используемый/планируемый для использования капитал.

Компоненты рентабельность оборота (G/U) и оборачиваемость капитала (U/K) постепенно разбиваются на конкретные составные части выручки, издержек и капитала.

Pyramid Structure of Ratios. Коэффициентом верхнего уровня в системе также является ROI. Исходя из основной идеи системы, показатели формируются на основе отнесения различных позиций к обороту, что ведёт к ограничению информативности величин, не зависящих от оборота.

ZVEI. Эта система состоит из двух крупных блоков, анализа роста и структурного анализа.

Анализ роста исследует важнейшие индикаторы успеха,выраженные в абсолютных величинах: портфель заказов, оборот, кеш флоу (КФ) и др.

Структурный анализ основан на показателях результативности и риска, разбитых на отдельные группы:

- рентабельности,

- оборота и прибыли,

- структуры капитала,

- связывания капитала.

Система ZVEI используется, например, для сравнения нескольких предприятий во времени с выявлением потенциалов роста. Использование системы возможно и в обратном направлении – для анализа причин и постепенного формирования показателей более высокого порядка.

Эмпирико-индуктивные системы показателей разрабатываются с помощью математико-статистических методов путём отбора для некоторой группы предприятий наиболее значимых показателей. Основная цель этиз систем показателей – раннее прогнозирование возможных ситуаций неплатёжеспособности. В эту группу систем показателей входят системы Beaver и Weibel.

Beaver. Система была построена на основе эмпирического исследования 79 “успешных” и 79 “неуспешных” предприятий. В результате были отобраны 6 наиболее эффективных для целей прогнозирования коэффициентов, представляющих собой отношение:

- КФ к заёмному капиталу,

- чистой прибыли ко всему капиталу,

- заёмного капитала ко всему капиталу,

- работающего капитала ко всему капиталу,

- оборотного капитала к краткосрочному заёмному капиталу и др.

Наибольшее значение приписывается первому коэффициенту.

К числу комплексных показателей можно отнести кеш флоу (КФ), который характеризует поток финансовых средств из процесса оборота и отражает ситуацию с ликвидностью и финансовым развитием предприятия. Показатель КФ рассчитывается как сумма прибыли, полученной за определённый период, и безвыплатных затрат минус доходы, возникновение которых не сопровождалось поступлением платёжных средств.

Показатель КФ можно считать финансовым результатом деятельности предприятия. Он характеризует возможности предприятия к самофинансированию. Сумма превышений поступлений над выплатами может быть использована для инвестиций, погашения кредитов и процентов по ним, выплаты дивидендов. По величине КФ судят об инвестиционной силе предприятия. Анализ КФ важен в финансовой сфере: он является базой для определения годовых сумм, идущих на погашение долга.

ЛЕКЦИЯ 2. СТАДИИ И КОМПОНЕНТЫ КОММУНИКАтивНОГО ПРОЦЕССА

Вопросы

1. Основные стадии процесса коммуникации.

2. Основные компоненты коммуникативного процесса.

1. Основные стадии процесса коммуникации

· Процесс коммуникации может быть так или иначе разделен, дифференцирован исследователем, например, на отдельные стадии, или этапы, фазы, фрагменты, акты. Они могут быть взяты за дискретную единицу коммуникации. В некоторых работах в качестве такой единицы берется коммуникативный (коммуникационный) акт. Разумеется, сам по себе коммуникативный (коммуникационный)процесс представляет собой континуум, т.е. непрерывное взаимодействие участников коммуникации. Однако, в целях анализа и описания сложного процесса целесообразно выделять его дискретные единицы. При этом не следует смешивать стадии (этапы, акты) коммуникативного процесса и структурные компоненты (элементы) этого процесса (акта).

· Процесс коммуникации включает три стадии (фазы):

1) докоммуникативную, на которой формируется намерение осуществить коммуникацию и ее цель, решается вопрос о формах, каналах и средствах коммуникации;

2) собственно коммуникацию, включающую создание, переда­чу и прием сообщения, в том числе процесс кодирования информации (смыслов) отправителем и декодирования (осмысления и понимания, интерпретации) ее получателем.

3) посткоммуникативную, когда проявляются послед­ствия (эффекты) коммуникации и создается обратная связь.

Дата добавления: 2014-07-19; просмотров: 570; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!