Тема 1. Учёт затрат по местам возникновения и по центрам ответственности

1.Понятие мест возникновения затрат, центров ответственности и их классификация

2.Характеристика центра затрат

3.Характеристика центра прибыли и инвестиций

4.Процесс и этапы управленческого контроля, регулируемые и нерегулируемые затраты

5.Характеристика отношений в процессе производства и организация контроля в их выполнении и оценке

1.

Место возникновения затрат – структурная единица или подразделение организации, в которой происходит первоначальное потребление производственных ресурсов. Это учётная структурная единица, несущая информацию о затратах. Она является первоисточником затрат.

Центр ответственности – структурное подразделение организации, во главе которой стоит менеджер, контролирует затраты, доходы или средства инвестирования в этот сегмент бизнеса или совокупности таких показателей, состав которого для данного центра ответственности устанавливается вышестоящим уровнем управления. Исходя из того, по каким показателям оценивается менеджер выделяют:

-центры затрат – менеджер отвечает за объём или уровень затрат.

-центр прибыли – менеджер отвечает за объём полученной прибыли.

-центр инвестиций – менеджер отвечает за доходность инвестиций.

С точки зрения организации структуры предприятия места возникновения затрат и центры ответственности могут назывательно совпадать, однако, учётно-функционально они выполняют разную роль. Места возникновения затрат существуют объективно, если есть организация, а центры ответственности назначаются, например, бригада – это место возникновения затрат. Если она в лице бригадира несёт ответственность за понесённые затраты (расход материалов), тогда бригада будет являться центром ответственности, в частности, центром затрат. А если за затраты бригады несёт ответственность руководитель цеха, то бригада не является центром ответственности, а центром ответственности в данном случае является цех. Т.о. более крупные центры ответственности могут состоять из ряда более мелких. Следовательно, децентрализованный учёт предполагает выделение центров ответственности, наделение менеджеров этих центром определенными правами и обязанностями, создание системы оценки эффективности работы менеджеров, которая базируется на разделении затрат на управляемые и неуправляемые и служит в свою очередь основанием для системы вознаграждения менеджеров.

2.

Центры затрат – область ответственности внутри организации, менеджер которой отвечает лишь за произведенные затраты. Менеджеры центров затрат наделены наименьшими правами принятия решений и поэтому несут минимальную ответственность за полученные результаты. Практически все структурные подразделения как производственные, так и непроизводственные на промышленных предприятиях РБ функционируют как центры затрат.

В зарубежной практике выделяют 2 типа центров затрат:

1.Менеджерам предоставляется постоянное количество ресурсов, т.е. бюджет и даётся распоряжение произвести или реализовать как можно больший объём продукции, возможный исходя из предоставленного постоянного количества ресурсов.

Например, предположим, менеджер отдела продаж имеет постоянный бюджет на персонал и на рекламу. Он может изменять соотношение на персонал и на рекламу до тех пор, пока общие затраты отдела остаются в рамках бюджета при этом менеджер оценивается исходя из объёма реализации.

Таким образом, работы менеджера производят центры затрат 1-го типа. Это объём и качество выпуска продукции, работ, услуг.

Цель функционирования центра затрат 1-го типа: минимизировать объём производства и реализации продукции при заданной величине затрат.

Измерители эффективности его деятельности:

1. Выполнение объёмных показателей (объём производства и реализации продукции, цена, Y)

2. Соблюдение сметы затрат

3. Качество продукции, P, Y или степень удовлетворения показателей.

Центр затрат 2 типа.

Цель его функционирования: минимизировать затраты, необходимые для производства заданного объёма продукции, работ, услуг.

Критерии оценки эффективности:

1)уровень снижения затрат

2)выполнение производственной программы

3)качество продукции, работ, услуг.

Таким образом, результативность работы центров затрат определяется исходя из понесённых ими затрат промышленные цеха производственных предприятий РБ с точки зрения УУ могут быть классифицированы как центры затрат. К ним также относятся отделы сбыта, конструкторские, технологические, управленческие отделы.

3.

Центры прибыли.

Центрами прибыли в основном являются в практике зарубежных компаний отдельные предприятия, входящие в состав холдингов, групп и т.д.

Центр прибыли – сегмент ответственности внутри организации, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения, т.е. в конечном итоге за прибыль. Он наделён теми же правами, что и руководители центров затрат, но помимо же этого может также выбирать сферы приложения затрат с целью получения более высоких доходов.

Цель функционирования центра прибыли: максимизировать прибыль при фиксированном уровне инвестиций.

Критерии оценки эффективности:

1)прибыль, полученная центром

2)выполнение качественных показателей и степень удовлетворения покупателей

Наиболее широко распространенными показателями прибыли используемыми для оценки эффективности деятельности центров прибыли являются:

1)маржинальная прибыль (выручка за вычетом налогов – переменные затраты)

2)операционная прибыль (маржинальная прибыль – постоянные общепроизводственные расходы)

3)прибыль от реализации (операционная прибыль – общехозяйственные затраты – расходы на реализацию)

Центр инвестиций

Центр инвестиций наделён наиболее широкими правами и полномочиями и помимо прав всех предыдущих центров ответственности они могут ещё дополнительно выбирать объём инвестиций. Примером центров инвестиций может выступать холдинг.

Цель функционирования: максимизировать доход от инвестиций. (доход/инвестиции=рентабельность).

Критерии оценки эффективности:

1)доход на инвестиции (рентабельность активов). Доход на инвестиции = прибыль, полученная центром/активы центра. Для центра инвестиций устанавливается планируемый доход на инвестиции, который им должен быть достигнут. В качестве такого нормативного значения может использоваться показатель альтернативный стоимости капитала, которая представляет собой минимально допустимую норму прибыли на вложенный капитал, отражает рыночную стоимость активов и показывает целесообразность инвестирования средств. Например, может использоваться средняя процентная ставка по депозитам или ЦБ.

2)остающийся доход центра (остаточная прибыль). Доход на инвестиции имеет ряд недостатков:

· Использование дохода на инвестиции как единственного критерия может приводить к росту риска неполучения фирмой доходов, т.к. менеджеры центров инвестиций будут стремиться вкладывать деньги в деятельность, имеющую наибольшую норму прибыли и степень риска, что при неумелом руководстве может привести к банкротству.

· Использование дохода на инвестиции как единственного критерия может приводить к недоинвестированию в активу, т.к. менеджеры будут вкладывать средства только в высокорентабельные проекты, игнорирую проекты с более низким уровнем рентабельности, однако, которые превышают альтернативную стоимость капитала.

В связи с чем доход на инвестиции всегда используется в совокупности с показателем остающегося дохода.

Остающийся доход =прибыль центра – активы центра*процент альтернативной стоимости капитала.

3)соблюдение качества продукции работ, услуг и степень удовлетворения покупателей.

4.

Управленческий контроль.

Сегментарный учёт или учёт затрат по центрам ответственности является основой управленческого контроля. \

Основная задача управленческого контроля состоит в обеспечении согласованности поставленных задач, когда интересы каждого отдельно сотрудника, сегмента, структурного подразделения и т.д. совпадают с интересами всей организации. Для реализации этой цели руководство компании и менеджеры отдельных сегментов организации должны надлежащим образом распределять обязанности своих подчиненных и разработать соответствующие критерии оценки их деятельности на основе данных сегментарного учёта и отчётности. Процесс управленческого контроля включает определённые процедуры, используемые менеджерами для измерения результатов деятельности центров ответственности и определения того, соответствуют ли полученные результаты запланированным показателям, а если нет, то для разработки корректировочных мер, в связи с чем управленческий контроль включает ряд этапов:

1)разработка системы бюджетов ил планов для отдельных структурных подразделений, в которых содержатся плановые значения критериев оценки эффективности их деятельности.

2)текущий контроль выполнения бюджетов

3)итоговый контроль выполнения бюджетов, оценка деятельности центров ответственности путём сопоставления показателей бюджетов с фактически достигнутыми.

В основе контроля отклонений от бюджетов и оценки эффективности деятельности менеджеров центров ответственности лежит принцип разделения затрат на регулируемые и нерегулируемые. Работа менеджера центра ответственности оценивается именно по способности управлять регулируемыми затратами.

Регулируемые затраты – затраты, которые зависят от решения, принимаемого конкретным менеджером, а нерегулируемые – те затраты, на величину или на изменение которых менеджер повлиять не может.

5.

В результате сопоставления фактических показателей с бюджетным выявлены отклонения. Все отклонения подразделяются на документированные и недокументированные. Документированные – те, которые зафиксированы с помощью специальных сигнальных документов. Например, требование на отпуск материалов, дополнительный наряд на сдельную работу, список лиц, работавших сверхурочно, акт об исправлении брака и т.д. Все остальные отклонения являются недокументированными.

Учёт отклонения фактических затрат от запланированных является основой нормативного метода учёта затрат в отечественной учётной практике и основой метода стандарт-кост в зарубежной учётной практике.

Однако, следует иметь в виду, что нормируемые затраты как элемент нормативного метода обязательно используется и в других методах учёта затрат и калькуляции с/с продукции.

Все отклонения можно сгруппировать по видам:

1)отклонения по прямым материальным затратам (перерасход/экономия могут возникнуть за счёт изменения количества израсходованных материалов и за счёт изменения цен на материалы.)

2)отклонения по прямым трудовым затратам (перерасход/экономия могут возникнуть за счет изменения трудоёмкости и расценок за 1 нормочас)

3)отклонения по косвенным затратам (за счёт отклонения от смет и за счёт роста цен на тарифы, услуги и т.д.).

Для выявления причин и виновника отклонения для каждого центра ответственности следует разработать соответствующие их перечни, которые фиксируются в первичных документах, если отклонение документируемое.

Дата добавления: 2014-08-09; просмотров: 1014; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!