Концессия

Одной из форм управленческой деятельности является концессия. Концессия представляет собой непосредственную связь между госу­дарственным землепользованием (национальный парк, например), в котором гостиница получает право на предоставление туристиче­ских услуг, но под непосредственным контролем государства (соот­ветствующего агентства и его руководителя в конкретном туристи­ческом районе).

Некоторыми преимуществами концессии являются:

—частные инвестиции сокращают необходимость финансиро­вания из государственного бюджета;

—государственные агентства, предоставившие концессии, по­лучают определенный доход на основе соглашений о концессии или в виде установленного местного налога;

—предоставление технических возможностей или услуг, которых управляющие и контролирующие агентства не могли предоставить, открывают широкие возможности отдыха для общественности.

Наряду с положительными факторами использования концес­сий имеются и некоторые проблемы:

—бизнес имеет сезонный характер;

—концессионер не является владельцем (хозяином) земли, ему сложнее получить кредит;

—срок концессии неопределенен;

—несоответствующая или изменчивая государственная поли­тика может создать неопределенность на будущее у концессионера;

—необходимость высокой степени контроля со стороны госу­дарственных органов на местах нахождения концессионного участ­ка или территории;

—концессионная форма управления имеет специфический ха­рактер и значительно отличается от управления гостиницами по договорам франшизы.

Международная туристическая практика свидетельствует, что туристские администрации многих государств довольно широ­ко используют уникальные возможности концессий.

Правительства государств, местные органы власти, заинтересо­ванные в развитии национального и иностранного туризма, долж­ны принимать соответствующие меры (в том числе и законодатель­ного характера) для развития и совершенствования системы концессионного управления рекреационными территориями в ин­тересах туризма.

При рассмотрении вопроса о необходимости привлечения гос­тиничных компаний к управлению следует исходить из того, какие цели и задачи мы ставим перед конкретной гостиницей и какими ресурсами мы располагаем.

2.6. Организация работы гостиницы

В основе деятельности любой гостиницы лежит ее организацион­ная структура, которая позволяет наилучшим способом специали­зировать труд работников для достижения поставленных целей и задач. Обычно на практике руководство отеля использует элементы разных систем управления при формировании собственной орга­низационной структуры.

Специализация должна привести к увеличению производитель­ности труда и облегчить управленческий контроль над всеми дей­ствиями. С другой стороны, разделение общей работы на мелкие единицы увеличивает необходимость в координации деятельности работников, вовлеченных в отдельные виды операций. Надо отме­тить, что чрезмерная специализация может привести к понижению мотивации у работников и падению интереса к работе.

Департаментализация группирует вместе определенные виды работ для координации деятельности разных работников компа­нии. Например, в гостиницах относят в разные департаменты про­цессы предоставления размещения в номерах и обслуживание в ресторане.

После создания департаментов для выполнения определенных видов работ перед высшим руководством организации возникает естественный вопрос о наделении полномочиями отдельных менед­жеров и других работников. Независимо от того, сильно централи­зована организация или нет, бывает необходимо принимать те или иные решения на разных уровнях. При определении полномочий в первую очередь надо учитывать личные качества служащих, уровень их профессиональной подготовки, а потом среду, где они ра­ботают, и стиль управления компании.

Организационная структура гостиницы, как и любого другого предприятия прочих областей бизнеса, не имеет иммунитета к воз­действиям внешней среды. При разработке организационной структуры важную роль играет и количество уровней в иерархии предприятия, когда командные ступени выстраиваются в верти­кальный ряд, и строится схема взаимоотношений между руководи­телями и подчиненными. По этой схеме каждый член персонала должен знать свое место в организационной структуре, а для эф­фективного управления необходимо четкое определение обязанно­стей. Однако по возможности надо стараться сокращать количест­во иерархических уровней. В противном случае это может негатив­но повлиять на систему взаимосвязей и иметь отрицательное моральное воздействие.

Если попытаться сократить количество иерархических уров­ней, то это может увеличить количество непосредственных подчи­нений. Поэтому при разработке организационной структуры надо найти золотую середину между количеством прямых подчинений и количеством командных уровней.

Так, когда в начале 90-х годов XX в. мода на гигантоманию про­шла, многие гостиницы устранили некоторые уровни организаци­онной иерархии и объединили функциональные обязанности та­ким образом, чтобы организация оставалась стабильной.

Обычно при разработке структуры организации опираются на количество подчиненных данному руководителю или менеджеру. Например, раньше идеальным считалось руководство семью подчи­ненными. Если количество подчиненных невелико, то это может стать причиной увеличения количества уровней подчинения, а возможность использования управленческих навыков свести на нет. В противоположном случае тоже нелегко эффективно управ­лять большим количеством подчиненных, так как возникает для менеджеров необходимость в короткий срок должным образом ре­шить множество проблем. Поэтому появляется необходимость в создании разных групп, отделов и т.д.

На практике бывают различные ситуации, влияющие на коли­чество тех подчиненных, которыми успешно может руководить один человек. Это может зависеть и от характера предприятия, и от его географического расположения, стандартов обслуживания, уровня подготовленности и мотивации самих работников, возмож­ностей менеджера, системы взаимосвязи и контроля и др.

В простых организационных структурах с малым количеством работников координация не является главным элементом, однако ее роль растет по мере роста предприятия и увеличения его ком­плексности. После распределения обязанностей возникает необхо­димость в координации деятельности каждого работника или груп­пы работников, которая в свою очередь зависит от задач и действий этих групп.

Надо отметить, что четкая координация возможна только бла­годаря тесным взаимоотношениям между вовлеченными службами и совместному принятию решений. И все проблемы можно решить при заранее подготовленных стандартных планах и процедурах ре­шения определенных задач.

Существуют разные принципы, которые используются при раз­работке организационной структуры. При применении обычной пирамидальной схемы организационной структуры действует принцип, по которому каждый работник в организации имеет сво­его руководителя, которому он подотчетен. В отелях, например, если генеральный директор хочет провести изменения в службе размещения, он должен обсудить это с директором службы, а каж­дый служащий этой службы должен в первую очередь связываться с начальником службы, а не лично выходить на генерального дирек­тора. Но иногда бывают случаи, когда генеральный менеджер во­преки принятым принципам вынужден решать отдельные вопросы на более низких уровнях и некоторые проекты в отеле осуществ­лять под личным контролем.

Другим принципом разработки организационной структуры является так называемый принцип единства команды, который по­казывает, что каждый работник подотчетен одному и только одно­му руководителю. Однако бывают случаи, когда по разным причи­нам работник предприятия обращается за помощью или защитой своей безопасности к сотруднику службы безопасности, а он в свою очередь к своему начальнику. Но это не должно внести пута­ницу в организационную схему и такие обстоятельства должны ко­ординироваться со стороны генерального директора.

Существует также принцип делегирования полномочий. По этому принципу делегирование осуществляется начиная от на­правления мелких задач подчиненным до передачи полной ответ­ственности за решение. Но здесь важно, чтобы руководители пони­мали всю важность передачи полномочий, а их подчиненные со­гласились с принятой на себя ответственностью, объемом власти, сопровождающей делегированную задачу, а также свободой дейст­вий. Объем делегируемых полномочий, конечно же, зависит от уровня доверия руководителя к подчиненным. Таким образом, можно утверждать, что работа менеджеров в гостиницах заключа­ется не в непосредственном обслуживании клиентов, а в контроле над тем, чтобы клиенты получали приличное обслуживание.

Для осуществления замкнутого технологического цикла обслу­живания гостей (рис. 2.11) в гостинице предусмотрены следующие основные службы:

—бронирования;

—обслуживания;

—приема и расчетная часть;

—эксплуатации номерного фонда.

Это минимальный набор служб, обеспечивающих предоставле­ние основных гостиничных услуг.

Рис. 2.11. Технологический цикл обслуживания гостей

На гостиничных предприятиях различных типов и разной вме­стимости число служб может быть больше или меньше приведен­ных выше. Их функции также могут различаться. Например, толь­ко в структуре крупных гостиничных комплексов службы бронирования и обслуживания являются самостоятельными структурными подразделениями. На малых же и средних предприятиях функции бронирования и обслуживания клиентов выполняют отдельные со­трудники службы приема и размещения. Это относится также и к службе маркетинга, инженерно-эксплуатационной, финансово-бухгалтерской, коммерческой службам.

Первый уровень

Второй уровень

Рис. 2.12. Основные службы гостиницы

Как показано на рис. 2.12, гостиничные службы в зависимости от наличия контакта с гостем расположены на двух уровнях. На первом уровне — службы, персонал которых имеет непосредственный контакт с гостем (контактные службы), на втором уровне — службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы). В гостиничной индустрии подобное раз­граничение служб является очень важным, так как влияет на требо­вания, предъявляемые к персоналу. Так, важнейшими требования­ми, предъявляемыми к персоналу контактных служб, являются следующие:

—опрятный и привлекательный внешний вид (соответствую­щая прическа, маникюр, макияж, одежда, украшения и т.д.);

—безупречная манера поведения;

—знание этики и психологии общения;

—коммуникабельность;

—знание иностранных языков;

—ограничение возраста (например, для портье по приему — возраст до 30 лет).

Среди специалистов в области гостиничного и ресторанного менеджмента популярна классификация персонала контактных служб, которая включает следующие типы:

—«замороженные» — персонал, медленно реагирующий на об­ращения и просьбы гостей, не проявляющий никакой личной ини­циативы, чтобы чем-то гостям помочь, очень редко улыбающийся;

—«гастрофабрика» — персонал, создающий обслуживание по типу конвейера, когда мнение гостей вообще не учитывается;

—«дружеский хаос» — ничего не делающий по существу, но од­новременно любезный, вежливый и улыбающийся персонал;

—персонал, предоставляющий обслуживание с высоким каче­ством.

Важнейшими же требованиями, предъявляемыми к персоналу неконтактных служб, являются наличие специального образова­ния и опыт работы в данной сфере.

Дата добавления: 2014-11-20; просмотров: 174; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!