Управление по контракту

По контракту на управление владелец гостиницы поручает ее управление гостиничным компаниям, как правило, управляющим гостиничными предприятиями по цепочке по всему миру: Holiday Inn, Hilton, Inter Continental, Hyatt, Ramada, Marriott, Sheraton и многим другим. Важнейшим условием заключения контракта на управление является соответствие гостиницы технологическим стандартам выбираемой гостиничной цепи. Составной частью кон­тракта на управление является и передача владельцем права хозяй­ственной деятельности по гостинице непосредственно гостинич­ной компании.

Очень часто подбор гостиничной цепи начинается владельцем с момента проектирования гостиницы на чертежной доске и фор­мирования пакета финансирования проекта. А это обстоятельство немаловажно для самой гостиничной компании, которая по опре­делению должна обеспечить эффективное руководство выбирае­мой гостиницей. Более того, при проектировании в проект гости­ницы могли бы быть заложены технологические приемы, являю­щиеся ноу-хау данной гостиничной цепочки. В реальной жизни владелец гостиницы и управленческая фирма ищут друг друга. Вла­делец ожидает от гостиничной компании получение необходимой прибыли для окупаемости затрат по строительству гостиницы, а гостиничная цепь претендует на соответствующий гонорар за рен­табельное управление гостиницей.

Следует иметь в виду, что при наличии общепринятых требова­ний к гостинице инициатива по заключению или расторжению контракта на управление принадлежит владельцу гостиницы.

При заключении контракта на управление гостиничная компа­ния включает гостиницу в свою цепочку, присваивает ей свое имя и подключает все имеющиеся ресурсы, в том числе подготовку кад­ров и передачу современных технологий обслуживания, междуна­родный маркетинг и бронирование для обеспечения ее успешной деятельности.

Благодаря широкому распространению контрактного метода хозяйствования гостиничная индустрия пережила в 1970-е годы настоящий бум. Своей популярностью этот метод обязан тому, что предусматривает очень незначительное участие акционерного ка­питала, а то и вовсе обходится без него. Даже если корпорация при­нимает участие в строительстве отеля, собственность обычно воз­вращается большой страховой компании. Так было с отелем La Jolla в Калифорнии, построенном корпорацией Marriott Hotel. Корпорация построила его примерно за 34 млн. долл. и продала банковской фирме Paine Webber примерно за 52 млн долл.

Контракт обычно предусматривает управление собственностью на срок пять, 10 или 20 лет. За это компания получает управленче­ское вознаграждение в виде определенного процента от валового или чистого эксплуатационного дохода — обычно это от 2 до 4,5%. Сейчас это чаще всего минимальное 2%-ное вознаграждение плюс прибавка в виде поощрительного вознаграждения, размеры кото­рого зависят от доходности предприятия. Некоторые контракты предусматривают в первый год 2%, во второй — 2,5%, в третий и последующие годы — 3,5%. За последние несколько лет усилив­шаяся конкуренция между управленческими фирмами привела к снижению контрактного вознаграждения. Гостиничные фирмы делают выбор в пользу контрактного метода управления их собст­венностью, потому что это выгоднее. Это позволяет компании бы­стрее расширяться как на внутреннем, так и на международном рынках.

Управленческие фирмы часто заключают взаимовыгодные сделки с владельцами собственности, которые не хотят и не умеют управлять ею. А у управленческих компаний есть для этого соответ­ствующие знания, опыт маркетинга и сбыта, часто с помощью цен­трализованной системы бронирования.

Некоторые компании управляют как портфелем инвестиций большим количеством отелей в своем районе, в регионе и даже в масштабах страны. Большинство из них управляют отелями одного типа. Разнотипными отелями управлять, гораздо труднее.

В начале 1990-х годов из-за падения цен на недвижимость зна­чительно снизилась и прибыльность гостиничного дела, прежде всего из-за уменьшения притока наличности. За последнее время контракты на управление оговаривают увеличение ответственно­сти управленческих фирм за приток акционерного капитала. В пе­риод 1988—1992 гг. отмечено увеличение в нем доли управленцев — с 25 до почти 42%. Кроме того, владельцы отелей сейчас оказывают все большее и большее влияние на принятие решений — раньше такое случалось крайне редко.

Самая заметная черта современных контрактов на управле­ние — расширение числа оговариваемых положений. Например, в некоторых случаях владельцы заинтересованы в том, чтобы иметь долю в акционерном капитале. Однако они могут не захотеть де­лить контролирующие функции с другими акционерами. Но обыч­но тот или иной компромисс всегда возможен. Владельцы отелей больше всего ценят в своих контрактах:

— опыт и надежность;

— искусство составления отчетов;

— умение общаться с клиентами и управлять персоналом;

— владение успешными стратегиями повышения доходности;

— многократно доказанную работоспособность.

В условиях расширения международных контактов всякая гос­тиничная фирма кровно заинтересована в том, чтобы найти себе местного партнера или владельца недвижимости, с которым можно было бы создать совместное предприятие.

Привлекательность соглашений на управление гостиницами заключается в том, что правительства ряда государств, особенно азиатских государств, предусмотрели специальные налоговые льготы. Солидные прибыли, извлекаемые из управления гостини­цами, которые на 8—10% выше среднемировых, — вторая причина привлекательности сделок по управлению гостиницами. Довольно часто осуществляющая управление гостиницей корпорация (объ­единение) получает до 33%, а в некоторых случаях и больше от об­щей прибыли подопечного гостиничного объекта. Так, например, первой международной гостиничной цепью, заключившей в свое время контракт на управление гостиницами в Токио (Япония) и Гонконге, была американская Hilton International. Она сделала вы­бор и не проиграла.

Как правило, контракт на управление гостиницей не преследу­ет целей приобретения ее акций. Тем не менее в практике таких контрактов все чаще встречаются ситуации, когда управляющая гостиничная сеть добровольно принимает на себя обязательства по покрытию кассового дефицита, оснащению гостиницы современ­ными средствами связи, оборудованием, по установке аппаратуры для электронного бронирования, расчетов и систем безопасности гостиничного комплекса. Гостиничная корпорация, подписывая контракт на управление, выступает как бы гарантом перед ее кли­ентами за высокий сервис в обслуживании и безопасность прожи­вания.

В индустрии гостеприимства контракт на управление гостини­цами, как правило, предусматривает передачу владельцем гостини­цы прав на осуществление ее эксплуатации и управления другому гостиничному предприятию (гостиничной цепи). Контракт на управление для международных гостиничных объединений озна­чает, прежде всего, непосредственное управление гостиницей, в том числе неотъемлемое право назначать своих менеджеров и тех­нический персонал на важнейшие участки работы гостиничного комплекса.

Форма и содержание контракта на управление гостиницей зависят от конкретной ситуации на международном или же нацио­нальном туристическом рынке и самой гостиницы. В международ­ной практике имели и имеют место случаи, когда по соглашению сторон в контракт вносятся соответствующие дополнения или из­менения. Как правило, контракт на управление гостиницами за­ключается на несколько лет.

Франчайзинг преуспел в получении рыночного проникнове­ния для цепей. Однако была серьезная проблема, которая возникла с увеличивающимся франчайзингом. Цепи потеряли способность регулировать стандарты качества сервиса в франчайзинговых оте­лях. Для решения этой проблемы управляющие цепи выработали новую стратегию. Стратегия состояла в том, чтобы изменить ком­пании по недвижимости управляющим компаниям. Таким обра­зом, цепи начали уменьшать размеры собственности недвижимо­сти. Когда цепи продавали свои отели, они обсуждали новый управленческий контракт с новыми собственниками. Если 1960-е годы были эрой франчайзинга, то 1970 и 1980-е — эрой управлен­ческого контракта.

Управляющая компания — это организация, нанятая собствен­никами отеля для управления этими отелями.

По контракту на управление владелец гостиницы поручает ее управление гостиничным компаниям. Важнейшим условием за­ключения контракта на управление является соответствие гости­ницы технологическим стандартам выбираемой гостиничной цепи. Составной частью контракта на управление является и пере­дача владельцем права хозяйственной деятельности по гостинице непосредственно гостиничной компании.

Таблица 2.9. Ведущие компании по управлению гостиницами

Инициатива по заключению или расторжению контракта на управление принадлежит владельцу гостиницы.

При заключении контракта на управление гостиничная компа­ния включает гостиницу в свою цепочку, присваивает ей свое имя и подключает все имеющиеся ресурсы, в том числе подготовку кад­ров и передачу современных технологий обслуживания, междуна­родный маркетинг и бронирование для обеспечения ее успешной деятельности.

Использование цепи управленческого контракта достигает многие цели, которые достигались также и франчайзингом. Одна­ко существует некоторое отличие. При помощи управленческого контракта цепь контролирует стандарты и качество каждого отеля и ответственна за каждодневные операции; франчайзинг такой контроль не обеспечивает. С франчайзингом цепи не нужен боль­шой управленческий профессиональный персонал. С управленче­ским контрактом он нужен. Сейчас управленческие контракты яв­ляются главными средствами, при помощи которых управляющие распространяют рыночное проникновение. До поздних 1980-х годов большинство управленческих контрактов поддерживало управляю­щую компанию. Управленческий контракт позволял цепи увели­чить количество управляемых отелей с небольшими (или без) вло­жениями.

Негативный денежный баланс, обычно появляющийся в пер­вые несколько лет отеля, спонсируется собственником, а не управ­ляющим. Управляющий также избегает или сводит к минимуму опасность, связанную с изменением ситуации на рынке. С финан­совой точки зрения управленческий контракт позволяет цепи уве­личить заработки на единицу. Управленческий контракт дает оте­лям полный контроль за управляющим, который получает гонорар, за управление отелем в размере 3—5% общего дохода. Многие кон­тракты также предусматривают поощрительный гонорар, являю­щийся процентом от денежного притока после выплаты налогов, страховки и долгов. Повышенное влияние собственников в по­следние годы является результатом вклада управляющего в форме рабочего капитала и даже партнерства. Многие контракты содер­жат пункт о качестве работы управляющего. Не все управленческие контракты осуществляются в главных гостиничных цепях. Сегодня только в одних США существуют тысячи компаний, предлагающих управленческие услуги. Эти компании также управляют независи­мыми отелями. Независимые управленческие компании имеют не­которые различия. Одни из них ограничены к управлению, другие имеют собственническую и управленческую ответственность. Не­которые их них имеют даже другие виды организации.

Кондоминиум

В индустрии гостеприимства, так же как и в некоторых других от­раслях, новые концепции и идеи создавались и развивались в США и затем копировались предпринимателями в других странах много лет спустя. Концепция кондоминиума изменила обычный ход событий. Eurotel начал развитие кондоминиума в 1957 г. Кондоминиумы — это части отелей, продаваемые отдельным вла­дельцам.

В США кондоминиумы получили наибольшее развитие во Флориде, где сотни тысяч кондоминиумов были построены и про­даны. Владельцы этих кондоминиумов-апартаментов стремятся значительно выделяться среди владельцев других типов отелей. Та­ким образом, кондоминиумы стали сильными конкурентами и уг­розой гостиничного бизнеса.

Так же как и в 1950-х годах, при конкуренции со стороны моте­лей индустрия гостеприимства последовала старой традиции: «Если ты не можешь победить их — присоединись к ним». Сейчас встретив новых конкурентов, разработчики отелей и курортов при­нимают концепцию кондоминиумов. Результат — возрастающее количество кондоминиумов-курортов и отелей. Кондоминиум в его чистой форме можно найти в Sea Pines Plantation, Hilton Head, South Carolina.

Это живописные места с домами и виллами, спрятанными между деревьями и песчаными дюнами. Предлагается полный рекреационный комплекс, площадки для гольфа, теннисные корты. Многие виллы являются собственностью богатых мест­ных жителей. Но большинство является собственностью инве­сторов, которые проводят там только две или три недели в год и надеются сдавать виллы в аренду отдыхающим в течение осталь­ного времени. Маркетинговый отдел Sea Pines Company старает­ся сдавать в аренду каждую виллу, по крайней мере, в течение 40% от года.

За эту услугу Sea Pines собирает 20% недельных и месячных и 40% дневных платежей, остальной арендный доход идет вкладчи­кам — владельцам кондоминиума вилл. Собственники надеются покрыть свои закладные расходы и также обеспечить выплату на­логов. Другая быстро развивающаяся тенденция — это кондоми­ниум как первоклассный отель. Golf Hosts International — лидер этой концепции. Innisbrook в Tarpon Springs, Florida и Tamarron в Colorado Rockis были первыми двумя отелями. Каждый участок отеля является чьей-то собственностью. В дополнение ко всем обычным компонентам отеля комплексные черты завершает оздо­ровительный клуб и полностью оснащенный конференц-зал. Се­годня все гостевые комнаты и номера «люксы» являются чьей-то собственностью и также сдаются в аренду. Когда Marriott купил Essex House в Нью-Йорке, то продал все «люксы» в отеле как кон­доминиум.

Тайм-шер

Тайм-шер во многом является модификацией кондоминиума. Раз­работчик создает или покупает здание, содержащее несколько ти­пов жилых единиц. Покупатели потом приобретают период от од­ной и более недель в год, в течение которого они живут в них. На­пример, некто может купить единицу № 301 на первые две недели в июле. Другие купят единицу № 301 на остальные 48 недель в году (большинство тайм-шеров работают 50 недель в году, оставляя две недели для чистки, уборки и починки). В большинстве случаев каждый собственник будет платить каждый год установленные на­логи.

Тайм-шер является важным элементом на сегодняшних аме­риканских курортах. Многие курорты были полностью передела­ны в тайм-шеры, другие переделали только часть. Концепция так­же приемлема, потому что существует много общего между управ­лением отелем и тайм-шером. В то время как некоторые владельцы используют тайм-шер для продажи единственного отеля, для других компаний тайм-шер — путь к росту. Так же как кондоминиум, тайм-шер появился в Европе, но стал популярным в США в середине 1970-х годов, в то время как многие кондоминиум-проекты стали банкротами благодаря упадку цен на недвижимость. Позже разработчики стали использовать тайм-шер для продажи кондоминиума. В то время тайм-шеры были предос­тавлены отелям. Быстрый рост произошел между 1975—1980 гг., сегодня рост замедлился. Существуют около 2400 тайм-шеров в США и 750 по всему миру. Более чем миллион человек в США имеют тайм-шер единицы. С развитием тайм-шеров все больше и больше компаний отелей осваивают эту область. В сере­дине 1980-х годов Marriott Corporation вошла в эту область и сей­час продолжает расширять свои отели в тайм-шер областях. Од­ним из главных преимуществ тайм-шера — возможность обмена одного времени на похожее время на различных курортах каждый год. Две главные обменные организации, Resort Condominiums International и Interval International, обеспечивают эти обмены для своих членов.

Дата добавления: 2014-11-20; просмотров: 487; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!