Правила и ситуации делегирования

Ситуации делегирования определяют, в каком случае целесообразно осуществлять делегирование, к ним относят следующие:

1. когда подчиненный может сделать данную работу лучше руководителя.
2. когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться этой работой
3. когда делегирование используется как прием изучения коллектива и отдельных работников.
4. делегирование как средство обучения сотрудников
5. делегирование как поощрение сотрудников.

Правила делегирования:

1. необходимо четко определить что, кому, на какой срок и с какой целью делегируется (чтобы избежать некомпетентности исполнителей или срыва задачи)
2. передавать полномочия непосредственно, чтобы не было эффекта испорченного телефона.
3. при делегировании группе определяется индивидуальная ответственность каждого в ней.
4. ответственность не делегируется.
5. при делегировании нельзя перепрыгивать через уровни управления.
6. Не делегируются функции контроля и координации в рамках подразделения.
7. Необходимо правильно определить, что можно и что нельзя делегировать. Принцип Эйзенхауэра.

Важность

задачи

срочность задачи

Существуют следующие препятствия к делегированию полномочий:

1. нежелание со стороны руководителя: недоверие к подчиненным, боязнь риска, отсутствие действенной системы контроля, не знание основ психологии, заблуждение в том, что подчиненный сделает работу хуже руководителя и т.д.
2. нежелание подчиненного брать на себя полномочия: если у него итак достаточно задач, если не следует адекватное вознаграждение, сомнение в успехе и т.д.

4. Виды полномочий.

Различают следующие виды организационных полномочий:

1. Линейные - право непосредственного единоличного командования. Они передаются от руководителя к подчиненному и далее к подчиненным, создавая иерархию управления. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать решения и самостоятельно действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, но в пределах, установленных организацией, законом или обычаями.

Процесс создания иерархии уровней управления называется скалярным процессом, а соподчиненность уровней называется скалярной цепью или цепью команд и подразумевает соблюдение принципа единоначалия.

Вероятно, наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций.

Однако, в некоторых ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации.

2. Штабные (аппаратные) полномочия. Штаб – это элемент организации, который способствует максимально эффективному осуществлению линейных функций. Суть штабных полномочий заключается в их совещательном характере. Если функция линейного руководителя - действия, то штабного - обдумывание этих действий. Все свои предложения они передают вверх по служебной лестнице, а не вниз, как линейные руководители. И если их предложения реализуются, то под руководством линейного руководителя, несущего за это ответственность.

Штабной аппарат может быть в двух видов:

­ консультативный – означает, что приглашаются специалисты на временной либо постоянной основе для консультирования линейного руководства в области своих знаний (например, в области права, аудита, социально-психологических проблем и пр.);

­ обслуживающий - организуется на постоянной основе на предприятии для выполнения определенного круга задач (например, отдел кадров, маркетинга, бухгалтерия и пр.). Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений. Разновидностью обслуживающего аппарата является личный аппарат (секретарь). Он формируется для помощи руководителю в организации информационного потока, документооборота. В организации работник личного аппарата не имеет никаких полномочий, но может пользоваться значительной властью (путем фильтрования информации, ограничения доступа к руководителю, преднамеренного искажения информации или ее задерживания).

Штабной аппарат внутри имеет обязательное линейное построение (то есть внутреннюю скалярную цепь) - например, бухгалтерия или экономическая служба предприятия.

Виды штабных полномочий:

а) рекомендательные. Их выполняет консультативный аппарат. (например, юридическая служба, кадровая служба и т.д.) Линейные руководители могут (но не обязаны) обращаться к аппарату управления за консультациями. Следовательно, эти полномочия конфликтны.

б) полномочия обязательного согласования - предполагают, что устанавливается порядок учета линией точки зрения штаба, т.е. линейные руководители обязаны обсуждать и согласовать с соответствующими подразделениями аппарата проекты готовящихся к принятию решений. Эти полномочия реализуются на совещаниях, планерках и т.д.

в) Параллельные полномочия - их целью является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения ошибок руководства. Это достигается посредствам расширения полномочий штабного аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Например, при подписании командировочного удостоверения требуется две визы – линейного руководителя и главного бухгалтера (то есть штабного руководителя).

г) Функциональные полномочия – означают делегирование конкретному лицу или подразделению права контроля за определенными действиями других подразделений. Эти полномочия должны распространяться только в пределах своей компетенции. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции

Процесс распределения полномочий должен быть выполнен грамотно. Эффективное распределение полномочий достигается путем:

1. Квалифицированной организации взаимодействия линии и штаба. Любая организация является линейно-штабной структурой, следовательно, руководство должно решить, в каком качестве выступает конкретный вид деятельности (отдел, служба, должность) - линия или штаб. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и важным является вклад этого вида деятельности в достижение целей предприятия. Линейная деятельность – это та, которая непосредственно связана с созданием (достижением) основной цели предприятия. К штабной относят те виды деятельности, которые помогают выполнению основной миссии организации. Что конкретно относят к линейной или штабной деятельности, зависит от профиля предприятия. Например, в юридической конторе юристы – это линия, а на промышленном предприятии – штаб.

Для эффективной организации должностных взаимосвязей между линией и штабом необходимо:

а) довести до всех управляющих и подчиненных конкретные цели их деятельности и то, в каком качестве они выступают (линии и штаба).

б) определить формы и способы учета линейными руководителями точки зрения штаба (консультации, обязательные согласования и их сроки, формы; внесение соответствующих пунктов в должностные инструкции и положения о подразделениях, проведение совещаний и пр.);

в) обеспечить штабное подразделение необходимой информацией для того, чтобы устранить их мышление в вакууме;

г) требовать полноту и завершенность в работе штаба. Грамотный штабной работник разрабатывает предложения в целях оказания помощи линейному руководителю, а не для подрыва его авторитета (например, социологические службы) или критики. Рекомендации штабных подразделений должны носить прикладной характер, содержать не только постановку проблемы (о которой линейное руководство знает и без этого), но и пути ее разрешения, механизмы и инструментарий реализации своих предложений;

д) руководитель должен обеспечить нормальные межличностные отношения между линейными и штабными руководителями.

2 Четкого построения линии посредством соблюдения принципа единоначалия и ограничения нормы управляемости. Цель линейного построения в управлении состоит в том, чтобы любой подчиненный, сталкиваясь с проблемой, точно знал, к кому надо обратиться за решением, кому он подотчетен. Основой построения линии являются два инструмента – соблюдение принципа единоначалия и диапазона контроля.

а). Принцип единоначалия. Работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним. В организации, которая придерживается принципа единоначалия, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Правило: лицо, у которого возникла служебная проблема не может обращаться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга. И руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителя промежуточного уровня.

Недостаток принципа единоначалия состоит в том, что при большой цепи команд соблюдение принципа может замедлить обмен информации и принятие решений.

б) Ограничение нормы управляемости (диапазона контроля).Норма управляемости (диапазон контроля) – это количество работников, которые могут непосредственно подчиняться одному руководителю. Оптимизация диапазона контроля необходима для того, чтобы создать научно обоснованную базу для определения численности персонала, обеспечить эффективную загрузку управленческих кадров. Узкий диапазон контроля характеризуется минимальным количеством подчиненных у руководителя, в результате чего руководителю легче контролировать деятельность подчиненных, быстрее происходит обмен информацией. Широкий диапазон контроля означает максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать полномочия, распределять ответственность. Это положительная тенденция. Но вместе с тем. могут возникнуть перегрузка руководства, появиться группировки и коалиции, а сам руководитель окажется часто недоступным для прямого общения с подчиненными. Поэтому в управленческой литературе и практике возникает объективная необходимость определения оптимальной величины диапазона контроля (нормы управляемости).

Первоначально исследования велись в направлении поиска конкретных числовых данных диапазона контроля. Эмпирическим путем было установлено, что обычно число подчиненных составляет от 4 до 8 на высших и средних уровнях, 8-15 человек и больше на низших уровнях управления.

Более последние исследования были сконцентрированы на поисках факторов, влияющих на диапазон контроля. К числу таких факторов можно отнести:

­ объем инструктажа, необходимый подчиненным (зависит от степени профессиональной подготовки подчиненных, их опыта и стажа);

­ степень сходства или различия работы подчиненных;

­ использование объективных норм оценки выполненной работы;

­ темпы изменений в организации;

­ техника связи;

­ личные качества руководителя.

Учет этих факторов позволит определить руководителю оптимальное число подчиненных.

6. Классификация ОСУ.

ОСУ – логичное взаимодействие уровней управления и функциональных областей деятельности внутри организации.

Все ОСУ можно разделить на бюрократические (механистические) и адаптивные (органические).

Бюрократический тип исторически сформировался первым. Концепцию рациональной бюрократии в начале ХХ столетия разработал немецкий социолог Макс Вебер. Её характеристики:

1) высокая специализация управления;

2) четкая иерархия полномочий и цепь команд;

3) формальная обезличенность управления, т.е. оценка персонала осуществляется по степени полезности для организации, а не в соответствии с личными предпочтениями руководства.

5) наличие многочисленных правил, процедур, норм.

Т.О. главные отличительные черты бюрократического типа ОСУ - рациональность, ответственность и иерархичность.

Недостатки бюрократии:

- отсутствие гибкости

- неспособность к инновациям

- отсутствие мотивации у сотрудников

Достоинства бюрократических ОСУ:

1. Вебер называл такую структуру «рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер.

2. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям.

3. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

4. Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, позволяет реализовать принцип равенства

Классификация бюрократических ОСУ:

Линейные организационные структуры – ОСУ, в которых реализуются только линейные полномочия. Плоская линейная организационная структура характеризуется небольшим количеством уровней управления и большим диапазоном контроля. Многоуровневая – наоборот. Наиболее предпочтительными считаются плоские линейные ОСУ.

ОСУ, в которых сочетаются линейные и штабные полномочия, называются линейно-штабными. Линейно-штабная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывает помощь штабной аппарат. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены штабным руководителям высших ступеней управления.

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные
подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. Линейно-функциональная структура управления

Департаментализация – деление организации на высшем уровне управления на блоки(которые могут называться отделами, отделениями или секторами) по какому-либо принципу.

Функциональная департаментализация — это процесс деления организации на отдельные блоки в соответствии с задачам, которые выполняет персонал. Традиционные функциональные блоки компании — это производство, маркетинг, финансы, персонал, инновации, собственно управление (менеджмент предприятия). Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными.

В функциональной структуре каждый руководитель имеет право давать указания только по вопросам, входящим в его компетенцию, т.е. в рамках своей четко определенной функции.

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. Функциональная структура управления

Преимущества ФОС:

1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

3. Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки ФОС:

1. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

2. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

3. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Дивизиональная организационная структура (ДОС) – структура, в которой деление организации на блоки происходит по видам товаров или услуг (продуктовая ДОС), группам покупателей (потребительская ДОС)или географическим регионам (региональная ДОС) Пример ДОС по потребителю:

Директор издательства

m 8+7z7fvuIw4Pj1Gp87Pp5hpExCn+wfCrz+pQsdPOHcgE0SvIFquUUQVptgDBQJ4vucuOhywFWZXy f4PqBwAA//8DAFBLAQItABQABgAIAAAAIQC2gziS/gAAAOEBAAATAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAABb Q29udGVudF9UeXBlc10ueG1sUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhADj9If/WAAAAlAEAAAsAAAAAAAAAAAAA AAAALwEAAF9yZWxzLy5yZWxzUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhANNCZPM0AgAAWwQAAA4AAAAAAAAAAAAA AAAALgIAAGRycy9lMm9Eb2MueG1sUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhACSsJcLgAAAACQEAAA8AAAAAAAAA AAAAAAAAjgQAAGRycy9kb3ducmV2LnhtbFBLBQYAAAAABAAEAPMAAACbBQAAAAA= "> Издание детской литературы Издание научной литературы Издание художественной

…. …..

Необходимость и целесообразность создания продуктовой ДОС возникает в том случае, если организация производит несколько товаров или услуг, ориентированных на конкретные сегменты рынка. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. В этом случае все подразделения организации группируются вокруг определенных товаров. Цель такой структуры состоит в том, чтобы максимально удовлетворить потребности потребителей.

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразным создание региональной ДОС, в которой структура формируется по территориальному принципу. Пример: фирма МакДональдс. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

Преимущества дивизиональной организационной структуры:

- максимальное использование специальных знаний,

- усиление ответственности менеджера за конечный результат

Недостатки:

- увеличение затрат за счет дублирования функций

- усложнение контроля за выполнением функций

- необходимость содержания большого числа работников с общеуправленчискими функциями.

Отличительная черта адаптивных структур – возможность саморазвития и гибкость.

Проектная организация предполагает формирование в рамках действующей структуры проектных групп, которые создаются из работников организации или высококвалифицированных специалистов, привлеченных со стороны и работающих по контракту. В течение всего времени работы над заданием члены проектной группы подчиняются только руководителю проекта (или еще и линейному руководителю). После выполнения всего объема работ проектная группа ликвидируется.

Матричная структура управления представляет собой сеть горизонтальных и вертикальных связей, образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Она устраняет недостатки ДОС. Как правило матричная структура – соединение ФОС и одного из видов ДОС. Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. Матричная структура управления по проектам

В переходной экономике возрастает роль ассоциативных форм деятельности и интегрированных структур управления предприятиями. Поэтому появляются новые формы интеграции хозяйствующих субъектов:

1. Корпорация (акционерное общество) – это организация (союз организаций), созданная для защиты интересов и привилегий ее участников и образующая самостоятельное юридическое лицо.

2. Холдинг – представляет собой организацию, владеющую контрольными пакетами акций других компаний с целью осуществления по отношению к ним функций контроля и управления. Функционирование холдинговых систем имеет ряд преимуществ перед отдельно взятыми компаниями:

- возможность создания замкнутых технологических цепочек от добычи сырья до выпуска готовой продукции и доведения ее до потребителя;

- экономия на торговых, маркетинговых издержках;

- использование преимуществ диверсификации производства;

- возможность варьирования ресурсами в рамках системы.

3. Консорциум – представляет собой одну из форм объединений, создаваемых на основе соглашения между несколькими банками, предприятиями, компаниями, фирмами, научными центрами, государствами для совместного проведения крупных финансовых операций по размещению займов, акций или осуществлении науко- и капиталоемких проектов, в том числе международных. Обычно возглавляется банком. Партнеры полностью сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятельность, за исключением той части деятельности, которая касается целей консорциума.

4. Конгломерат – представляет собой организационную форму объединения предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм вне зависимости от их горизонтальных и вертикальных связей.

Дата добавления: 2014-11-24; просмотров: 370; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!