Анализ заинтересованных сторон

IV. Очевидно, что каждое предприятие в своей деятельности сталкивается с множеством ЗС, имеющих самые различные, часто противоречивые, ожидания. Для того, чтобы ориентироваться во всем этом многообразии, важно ввести классификацию ЗС. Такая классификация должна помочь составить перечень приоритетных ЗС, потребности которых предприятие действительно готово изучать и удовлетворять, и который может использоваться в практической деятельности.

II. Более эффективным кажется вариант, когда предприятие самостоятельно расширяет и трактует стандартный перечень ЗС, исходя из собственной специфики и системы ценностей.

III. При этом могут учитываться такие моменты:

в рамках одной «типовой» ЗС могут выделяться различные группы с принципиально разными потребностями (например: оптовые и розничные потребители, поставщики сырья и субподрядчики, мелкие и крупные акционеры, менеджеры и рядовые сотрудники, органы власти и жители населенного пункта);

различные группы партнеров предприятия могут объединять черты различных «типовых» ЗС (например, дилеры часто могут рассматриваться и как потребители, и как поставщики услуг; учебные организации – и как поставщики, и как представители общества; люди, работающие по контракту – и как сотрудники, и как поставщики);

предприятие может рассматривать как свои ЗС и тех людей или организации, которые не входят в стандартный перечень (на примерах различных украинских предприятий: на АО “Борщаговский химико-фармацевтический завод" - члены семей сотрудников, на АО “Слобожанская строительная керамика" - архитекторы, проектирующие здания из кирпича его производства, МГА "Борисполь" и другие международные аэропорты мира - таможенную и пограничные службы, уровень обслуживания которыми пассажиров существенно влияет на его имидж).

V. Для анализа ЗС, которые могут включаться в этот перечень, введем понятие «целевой ЗС» и «ресурсной ЗС».

VI. При создании любого предприятия определяется (возможно, неосознанно и неформализовано) его миссия как ответ на вопрос «Для чего мы существуем?». Но с этим вопросом тесно связан еще один «Для кого мы существуем?», «Кого мы хотим сделать счастливым благодаря своей деятельности?». Именно такие группы организаций и людей являются «целевыми ЗС» предприятия и, безусловно, их потребности должны изучаться и удовлетворяться. Неудовлетворение и нелояльность «целевых ЗС» лишают предприятие содержания его деятельности, даже если формально бизнес и продолжает существовать. К «целевым ЗС» относятся, в первую очередь, учредители предприятия, которые ставят определенные цели при его создании (не обязательно эти цели являются финансовыми, они могут также исходить из их принципов и ценностей). Также они могут включать потребителей, персонал, общество в зависимости от миссии предприятия. Хорошим тестом при определении «целевых ЗС» может быть попытка дать ответ на вопрос: «Если бы мы могли более успешно продолжать бизнес без участия этой заинтересованной стороны, пошли бы мы на это?». Например, согласились бы организация заменить всех рабочих автоматизированным производством или организовать систему прямой доставки продукции потребителям помимо оптовых и розничных торговцев? Или даже: если бы мы могли достигать высоких финансовых результатов независимо от качества продукции и услуг (например, став монополистами), продолжали бы мы заботится об удовлетворенности потребителей?

VII. Следующим шагом является определение «ресурсных ЗС» – тех, низкая удовлетворенность или нелояльность которых может лишить предприятие возможности соответствовать ожиданиям «целевых ЗС». К их числу для разных предприятий могут относиться поставщики, персонал, контролирующие органы и т.д. Основные «ресурсные ЗС» тоже должны включатся в перечень ЗС, взаимоотношениями с которыми организация управляет.

VIII. Еще раз стоит отметить, что распределение ЗС на целевые и ресурсные является для каждого предприятия индивидуальным, при этом оно может существенно влиять на стратегию предприятия, его ценности и приоритеты. Примерами распределений могут являться следующие:

· единственная целевая ЗС – собственники/акционеры, потребители – это источник финансовых ресурсов для удовлетворения их потребностей, персонал – инструмент для получения этих ресурсов (фактически, идеология, заложенная в BSC);

· главная ЗС – потребители, персонал и поставщики рассматриваются как ресурсы для их удовлетворенности (идеология стандартов ISO серии 9000);

главная ЗС – персонал, потребители – источник финансовых ресурсов для удовлетворения его потребностей. Ярким примером последнего подхода является АО «Борщаговский химико-фармацевтический завод», ключевая цель которого ориентирована именно на персонал: средняя зарплата по заводу должна составлять не менее 1000 долларов США. При этом ассортимент (а соответственно – и рыночные ниши, и потребители) подбираются исходя из того, насколько они позволяют обеспечить нужную прибыльность и достичь этой цели. Безусловно, это не значит, что потребители становятся заинтересованной стороной «второго сорта», их удовлетворенность остается важнейшим условием функционирования предприятия, но конкретные стратегии и критерии принятия управленческих решений в такой системе несколько меняются.

Определяя «целевые ЗС» высшему руководству предприятия важно быть абсолютно честными и искренними, давать ответы, которые действительно отражают их взгляды, а не те, которые будут красиво выглядеть в рекламных материалах. Такой взгляд позволит намного лучше понять свое предприятие и его место в окружающем мире.

Для более детального анализа заинтересованных сторон введем еще одну их классификацию: на “дефицитные" и “недефицитные" ЗС, которая зависит от возможностей предприятия выбирать людей или организации для взаимодействия. К “недефицитным" ЗС принадлежат те, где у предприятия есть возможность выбирать, кого именно она хотела бы видеть в ее составе. В этом случае должна быть разработанная схема и определенные критерии оценки и выбора для каждой такой ЗС. “Дефицитными" ЗС являются те, относительно которых у предприятия нет возможности такого выбора. В данном случае конкретный круг людей или организаций, относящихся к этой ЗС, не зависит прямо от предприятия. Это может быть вызвано или недостаточным количеством желающих сотрудничать с предприятием для удовлетворения его потребностей (например - потребители на высоко конкурентном рынке) или невозможностью быстро сменить тех людей или организации, с которыми уже сотрудничает предприятие (например, органы местной власти).

Фактически, в данной классификации речь идет о том, кто кого выбирает - предприятие партнеров или они его. Безусловно, этот критерий не является четким, в подавляющем большинстве случаев выбор является двухсторонним и предусматривает совпадение требований или определенный компромисс, но при анализе взаимодействия предприятия с отдельными ЗС целесообразно учитывать их “дефицитность". В частности, для “недефицитных" важной является схема их выбора и регулярной оценки, для “дефицитных" больший приоритет может иметь обеспечение лояльности и долгосрочное согласование общих направлений усовершенствования. Кроме того, необходимо заметить, что отношение к определенной ЗС как к “дефицитной" или “недефицитной" в значительной степени зависит от принципов предприятия и его стратегии и может меняться при их актуализации.

Чаще всего потребителей предприятия рассматривают как дефицитную ЗС, а персонал и поставщиков – как недефицитную (в частности, эта идеология отражена в стандарте ISO 9001). Это приводит, например, к тому, что предприятия уделяют большое формальным схемам оценки и выбора поставщиков даже в тех случаях, когда сырье является дефицитным и реальной задачей становиться привлечь поставщиков и заинтересовать их в работе именно с нами. По мнению автора, опять таки желательно чтобы каждое предприятия индивидуально определяло дефицитность своих ЗС.

Рассмотрим с точки зрения этой классификации основные группы ЗС:

Потребители - на классическом рынке, где предложение превышает спрос, потребители, скорее всего, будут “дефицитными" - предприятие должно быть готово работать с любыми платежеспособными потребителями, гибко учитывая их специфику. Если же на рынке спрос превышает предложение, потребители являются “недефицитными" и должны быть определенны критерии оценки и выбора, кому именно из них поставлять продукцию или предоставлять услуги. Это особенно распространено для категорий потребителей, являющихся промежуточным звеном в распространении товаров. Например, большинство ведущих производителей фармацевтической или пищевой продукции выдвигают достаточно жесткие требования к оптовым торговым организациям, чтобы гарантировать качество продукции, которая поступит к конечному потребителю.

Поставщики. В данном случае ситуация является противоположной к потребителям: на классическом рынке с превышением предложения над спросом поставщики являются “недефицитными". Но возможные ситуации когда существует монопольный поставщик или когда переход к другому поставщику требует от предприятия расходов значительных ресурсов, если технологические процессы на предприятии построены под конкретного поставщика. В этом случае поставщики могут рассматриваться как “дефицитная" ЗС.

Персонал. Как правило, эта ЗС является “недефицитной" и предприятие может выбирать нужных себе сотрудников, но в этом правиле возможны исключения. В интеллектуалоемких отраслях с очень высокими требованиями к персоналу (например - образование, проектирование, и тому подобное) поиск и привлечение нужного сотрудника могут быть достаточно сложными, в этом случае персонал может рассматриваться как “дефицитный". Например, по данным исследований российских высокотехнологичных предприятий (вероятно на Украине ситуация аналогична) темпы их роста определяются не рынком потребителей, а способностью нанимать и удерживать нужных сотрудников – именно персонал становится наиболее дефицитной ЗС.

Кроме того, если система ценностей организации предусматривает высокую лояльность относительно персонала (например, система пожизненного найма), а стратегия не направлена на увеличение количества сотрудников, персонал так же может иметь признаки “дефицитного".

Общество. Безусловно, органы власти, контролирующие организации и окружающее население принадлежат к “дефицитным" ЗС и, чаще всего, воспринимаются организацией как факторы, на которые невозможно повлиять. Исключением могут быть большие корпорации, которые имеют возможность выдвигать требования к органам местной власти как одно из условий для начала работы в определенном регионе. Другие структуры, которые представляют интересы общества (благотворительные, общественные, научные, и т.п.) являются, как правило, “недефицитными" и предприятие может определить схему их отбора для сотрудничества.

Одна из серьезнейших ошибок, которую допускают руководители проектов, заключается в ограничении числа участников проекта теми лицами, которые попадают под влияние проекта на стадиях планирования и реализации. А как насчет тех, кто будет жить с результатами проекта? Эти люди являются неотъемлемой частью проектной среды, и их мнения, потребности и реакции необходимо принимать во внимание.

Каждая группа участников, преследуя собственные интересы и выполняя свои должностные обязанности, может создать конфликтную ситуацию, которую необходимо разрешить как изнутри, так и между группами управления. Менеджеру проекта приходится иметь дело со всеми трудностями управления участниками проекта и возникающими конфликтами, когда различные группы участников привносят в проект свои интересы и планы. Каким образом руководитель проекта будет взаимодействовать с этими людьми и их конфликтующими интересами? В этом может помочь ряд ключевых шагов, на которые стоит обратить внимание:

· Составить подробный список участников.

· Разбить участников проекта на группы в соответствии с их заинтересованностью в проекте и уровнем организационно- финансового влияния.

· Достичь с ключевыми участниками проекта согласия относительно условий достижения успеха.

· Заключить партнерские соглашения со всеми, кто будет обеспечивать проект ресурсами, услугами или иным образом вносить свой вклад в проект.

Имея десятки и сотни потенциальных участников, необходимо создать четкую систему управления ими. Некоторые участники оказывают столь важное влияние на успех проекта, что им придется уделять все свое внимание. Другим участникам, разумеется, также необходимо уделять время, однако это не придется делать столь же часто. Большинство участников следует просто держать в курсе происходящего.

Проектному менеджеру нужно составить план управления участниками проекта, и разделить их на группы согласно тому, какой властью они обладают, и какое влияние смогут оказать на проект, и соответствующим образом управлять ими.

Составление базы данных участников стоит начинать уже в самом начале, в тот момент, когда известна цель реализации проекта, и становится ясно, кто из участников окажется в выигрыше, а кто - проиграет, и кто из них окажет наиболее сильное влияние на проект. Поскольку важнейшей задачей руководителя проекта является управление проектной средой, базу данных участников необходимо постоянно обновлять.

Имея список заинтересованных сторон, следующим шагом будет разделение их на группы согласно тому, какой властью они обладают, и какое влияние смогут оказать на проект. Существует три типа участников:

· критические участники или распорядители;

· ключевые игроки или соисполнители;

· наблюдающие, они же важные участники.

Критические участники или распорядители – лица, чья оценка результатов проекта имеет решающее значение

Представители этого типа участников в любой момент могут остановить реализацию проекта. Они обладают достаточной властью, чтобы обесточить все предприятие. Критические участники могут прекратить финансирование проекта или дать команду на внезапную остановку всей затеи. Как правило, такая возможность есть у спонсора проекта, по крайней мере, его голос окажется решающим при принятии решения об остановке проекта. Среди критических участников могут быть и другие представители высшего руководства, включая исполнительного директора и членов правления. При этом их стоит рассматривать не как источник возможного решения, а как часть проблемы. Критические участники также могут оказывать активную поддержку реализации проекта.

Ключевые игроки или соисполнители – помогают выполнять работы проекта. К ним относятся как непосредственно исполнители работ, так и лица, утверждающие выделение на них ресурсов

Представители этого типа участников могут затормозить работы по проекту, обрекая его на медленную смерть. Они также могут позаботиться о том, чтобы проекту не уделялось никакого внимания с момента его инициации. Ключевые игроки, как правило, имеют глубокие познания в той области бизнеса, которая будет затронута проектом, и им необходимо дать право голоса при решении важных вопросов в течение всего жизненного цикла проекта. Их потребности, вопросы и ожидания (т.е. условия достижения успеха) должны быть приняты во внимание и найти отражение в конечном продукте или результате проекта.

Наблюдатели или Важные участники – люди, которые интересуются проектом и его результатами. Они не принимают в нем активного участия, но их мнение может повлиять на проект в настоящем или будущем

Этих людей необходимо держать в курсе того, каким образом реализация проекта повлияет на их работу и жизнь. Они хотят быть уверены в том, что их потребности будут учтены теми, кто разрабатывает план реализации проекта. Предоставление им необходимой информации может проходить в форме проведения презентаций, стендовых докладов, электронной почтовой рассылки и других способов общения.

Дата добавления: 2014-03-11; просмотров: 857; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!