Главная страница Случайная лекция
Мы поможем в написании ваших работ!
Порталы:
БиологияВойнаГеографияИнформатикаИскусствоИсторияКультураЛингвистикаМатематикаМедицинаОхрана трудаПолитикаПравоПсихологияРелигияТехникаФизикаФилософияЭкономика
Мы поможем в написании ваших работ!
Основные виды организационных структур
1. Линейная –простейшая, во главе каждого производственного коллектива стоит руководитель, который осуществляет все функции управления.
 |
Рис. Линейная организационная структура
| Преимущества | Недостатки |
| 1. единство и четкость распоряди-тельства; 2. согласованность действия испол-нителей; 3. простота управления; 4. четко выраженная ответственность; 5. оперативность принятия решений; 6. личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения | 1. высокие требования к руководителю; 2. отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; 3. перегрузка информацией; 4. концентрация власти в управляющей верхушке. |
2. Функциональная –отдельные функции управления возлагают на специально сформированные подразделения, работники которых имеют знания и опыт работы в соответствующей области управления
| Преимущества | Недостатки |
| 1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; 2. освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; 3. исключение дублирования и параллельности в выполнении работ; 4. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля | 1. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; 2. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; 3. тенденция к чрезмерной централизации; 4. длительная процедура принятия решения; 5. оргструктура с трудом реагирует на изменения. |
 |
Рис. Функциональная организационная структура
3. Линейно-функциональная – позволяет организовать управление производственными процессами по линейной схеме (директор – начальник цеха - мастер), при этом функциональные подразделения предоставляют методическую помощь, планируют оценивают, контролируют, готовят информацию.
 |
Рис. Линейно-функциональная организационная структура
| Преимущества | Недостатки |
| 1. более глубокая подготовка решений и планов; 2. освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблемы; 3. возможность привлечение консультантов и экспертов. | 1. отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; 2. недостаточно четкая ответственность ; 3. тенденция к чрезмерной централизации. |
4. Матричная – за каждым работником функциональной службы закреплен конкретный проект, осуществление которого он контролирует.
 |
Рис. Матичная организационная структура
| Преимущества | Недостатки |
| 1. возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменениям; 2. повышение творческой активности административно-управленческого аппарата; 3. рациональное использование кадров; 4. увеличение мотивации за счет децентрализации управления; 5. усиление контроля за отдельными задачами проекта; 6. сокращение нагрузки руководителя за счет делегирования полномочий; 7. повышение личной ответственности | 1. сложная структура соподчинения; 2. возникают проблемы установления приоритетов заданий; 3. присутствие «духа» нездорового соперничества; 4. трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе. |
При построении организационной структуры важно руководствоваться принципом единоначалия и соблюдать норму управляемости.
Единоначалие – означает., что один работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком.
Нома управляемости – количество работников, которые подчиняются одному человеку. Наилучшая норма 7-10 человек.
Организации, в которых руководители высшего звена оставляют за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений, называют централизованными.
Децентрализованные – такие организации, в которых полномочия распределены по уровням управления, которые находятся ниже.
| Преимущества | Недостатки |
| централизация | |
| 1.Решения принимаются руководителем, который четко представляет себе работу всей организации; 3.руководители высших уровней обычно имеют лучшее образование и подготовку; 4.не возникает ситуаций, когда одни отделы процветают в ущерб другим; 5.значительная согласованность принятия решений на всех уровнях. | 1. решения принимаются руководителям, которые плохо знакомы с конкретными случаями; 2. руководители высшего звена редко вступают в контакты с работниками, которые реализовывают решения; 3. длинные командные цепи требуют много времени; 4. руководители низших звеньев недовольны тем, что они не принимают участия в принятии решений. |
| децентрализация | |
| 1. объем информации, необходимой для принятия решений резко сокращается, что положительно влияет на скорость решений; 2. решение принимает тот руководитель , который ближе всего находится к данной проблеме; 3. резко стимулирует инициативу руководителей ; 4. создает лучшие условия для профессионального роста. | 1. решения могут приниматься при наличии неполной информации и слабой координации действий подразделений, которые участвуют в принятии решений; 2. круг интересов руководителей постепенно сужается, они становятся заинтересованы в результатах работы подразделения, а не предприятия в целом; 3. мешает унификации правил и процедур работы вех подразделений организации. |
Принципы построения организационной структуры:
- адекватность – постоянное соответствие оргструктуры параметрам производственной системы;
- адаптивность – способность оргструктуры приспосабливаться к изменениям в субъекте управления;
- гибкость и динамизм – способность оргструктуры чутко реагировать на прогрессивные изменения в субъекте управления;
- специализация – замкнутость структурных подразделений, ограничения и конкретизация сферы деятельности каждого звена;
- пропорциональность – соответствие численности работников управления их функциям, объему информации, которая перерабатывается и т.д.
Факторы, которые влияют на формирование оргструктуры:
Внутренние:
- технические – масштаб и сложность производства, уровень механизации и автоматизации производства и управления, степень централизации и т.д.;
- экономические - аренда, хозяйственные отношения, система планирования;
- социально-психологические – социальная характеристика коллектива, межличностные связи, неформальные отношения.
Внешние: территориальное размещение предприятия, масштаб и характер его связей, климатические условия и т.д.
Методы проектирования оргструктур: функциональный (предполагает тщательное изучение состава функций управления, оценку трудоемкости работ и нормирование численности работников); структурных целей (используют при создании АО, корпораций, концернов и т.д); экстраполяционный (предполагает использование типовых и эталонных структур); экономико-математического моделирования; системного конструирования организационных моделей (комбинация всех перечисленных методов).
Этапы проектирования оргструктуры.
1. – Анализ действующей оргстурктуры;
2. – Проектирование новой оргстурктуры;
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Тема 7. Организационная деятельность как общая функция менеджмента | | | ПОНЯТИЕ МЕЖДУНАРОДНОЙ ЭКОНОМИКИ |
Дата добавления: 2014-03-11; просмотров: 325; Нарушение авторских прав
Мы поможем в написании ваших работ!