Особенности формирования системы стимулирования в современных организациях

Рисунок 31 – Структура современной заработной платы

Рисунок 32 -Система компенсации и жизненные циклы организации

Названные системы являются хорошим инструментом контро­ля и анализа результатов труда, мотивации на повышение качества работы. Они существенно снижают риск субъективизма при оцен­ке результатов труда и уменьшают количество конфликтов. Суть данных систем состоит в том, что индивидуальная премия рассчи­тывается в процентах от оклада, который будет выплачен при усло­вии выполнения компанией в целом, данным сотрудником и его подразделением в отдельности плановых заданий. При условии пе­ревыполнения плановых показателей размер премии существенно возрастает (до 150-200%). И наоборот, если плановые показатели не выполнены, то премия не выплачивается вообще. Индивидуаль­ные премии, как правило, возрастают по мере продвижения вверх по должностной иерархии, так как руководители более высокого уровня несут большую ответственность и оказывают большее вли­яние на дела компании в целом.

Самой сложной задачей при разработке программы текущего премирования является установление целевых значений оценоч­ных показателей, при достижении которых выплачивается вознаг­раждение. Оценочные показатели (оперативные задачи) должны быть количественно измеримы и решены в течение короткого про­межутка времени. Целеполагание представляет собой комплексный процесс, начинающейся с топ-менеджеров, которые определяют ключевые цели, показатели эффективности и их «вес» для своих непосредственных подчиненных (руководителей подразделений), а руководители подразделений в свою очередь ставят цели подчинен­ным, обсуждая их с ними, возможно, дополняя, корректируя.

Среди основных принципов по внедрению МВО (управление по целям) можно выделить следующие:

- все должности должны быть описаны до начала процесса уп­равления; те должности, цели которых не могут быть описаны, неуправляемы;

- программы текущего премирования должны распространяться только на тех менеджеров, которые действительно влияют на бизнес-процесс, на динамику установленных оценочных пока­зателей (целей);

- оценочные показатели должны отражать экономические фак­торы, имеющие наибольшее значение для компании именно в данном году;

- личная ответственность сотрудника за достижение целей;

- закрепление за сотрудником конкретных целей и правильное понимание им своих целей;

- координация личных и групповых, корпоративных целей. Цели ставятся сверху вниз и от большего периода - к меньшему;

- гибкость системы с возможностью коррекции целей и показа­телей;

- должность лучше всего описывать в 3-5 целях;

- зависимость достижения запланированных показателей и воз­награждения работников.

Практика внедрения целевого управления показала, что требо­вания организации лучше всего формулировать в документах трех видов.

Во-первых, цели сотрудника желательно привязать к количе­ственным индикаторам производственной деятельности (KPI - Key Performance Indicators), например абсолютные или относительные показатели по объему продаж, производства и т.п.

Во-вторых, определить критерии выполнения конкретных действий, которые приведут к улучшению количественных показате­лей (KPI), например проведение двух презентаций, организация десяти встреч-переговоров, написание пяти предложений и т.д.

В-третьих, сформулировать регулярные функции и действия, которые, как правило, хорошо описываются в традиционных долж­ностных инструкциях.

Целевой уровень оценочных показателей означает, что при его достижении работникам выплачивается целевой процент индиви­дуальной премии. Важно установить минимальный уровень, при недостижении которого премии не выплачиваются вообще, а также максимальный уровень, при котором выплачиваются максималь­но возможные премии. Различные методы установления шкалы зна­чений оценочных показателей основываются на статистическом анализе или на экспертной оценке (шкала оценочных показателей, например, может изменяться от 75 до 150%).

По истечении установленного срока сотрудник обязан предос­тавить руководителю результаты своей работы. В ходе совместного обсуждения определяется рейтинг эффективности работы сотруд­ника в истекший период. В зависимости от рейтинга номинальное значение премии, установленное для сотрудника, может изменять­ся в диапазоне, например, от 0 до 1,5. Диапазон регулирует сама компания в соответствии с установленной политикой. Диапазон выплат - это разница между максимальным и минимальным раз­мерами суммы вознаграждения в зависимости оттого, как выпол­няются плановые задания. Эффективным считается установление более широкого диапазона премиальных вознаграждений. Пример оценочной шкалы приведен в таблице 2.

Таблица 2 – Оценочная шкала для определения достижения целей

Рейтинги, получаемые сотрудниками в ходе процедуры еже­квартальной (ежемесячной) оценки, не только определяют размер премии за эффективность, но и учитываются в дальнейшем – при ежегодном пересмотре размеров оплаты труда, перемещении сотруд­ников на новые должности в рамках компании.

В некоторых крупных компаниях широкое распространение получила практика установления прямой зависимости между сум­мами индивидуальных премий менеджеров и достижением общих целей деятельности. За реализацию целей деятельности подразде­ления отвечает вся команда менеджеров (например, филиала), в то время как за выполнение личных целей ответственность лежит на конкретном менеджере. Таким образом, индивидуальные премии менеджеров состоят, как правило, из двух частей: одна выплачива­ется в зависимости от результатов деятельности компании в целом, а вторая - в зависимости от индивидуальных достижений менед­жера. Соотношение этих двух частей вознаграждения, баланс инди­видуального, коллективного и корпоративного элементов в преми­альных выплатах менеджеров различаются в зависимости от долж­ностного уровня работника, специфики его деятельности и подразделения (ключевая, обслуживающая, вспомогательная). Рас­смотрим пример.

Целевой размер премии менеджера - 40% оклада, диапазон пре­мирования - от 0 до 80% суммы оклада. При этом премия распреде­ляется следующим образом:

Требуется разработать алгоритм расчета премиальных выплат в зависимости от результативности труда работников за текущий пе­риод (месяц, квартал).

Во-первых, необходимо установить четкие и конкретные пока­затели (3-5 критериев) деятельности управленческого персонала филиала, определив для них:

- пороговое значение, т.е. минимальное значение, при условии достижения которого выплачивается минимальный размер пре­мий;

- целевое, т.е. желаемое, значение показателя, при условии дости­жения которого выплачивается расчетная сумма премии;

- возможное перевыполнение плана, т.е. максимально возможное значение показателя, при условии достижения которого выпла­чивается максимальная сумма премии.

Во-вторых, необходимо оценить вероятность достижения мини­мального, целевого и максимального значений показателей-крите­риев (обычно она устанавливается на уровне 80% для пороговых значений, 60% - для целевых значений и 20% - для максимально возможных значений).

В-третьих, необходимо организовать контроль за индивидуаль­ными результатами работы менеджеров.

В-четвертых, следует определить некоторую часть премий за кол­лективные результаты, чтобы поощрять командный стиль работы.

Мотивация управленческого персонала зависит в первую оче­редь от эффективности программ долгосрочного или ежегодного пре­мирования персонала. На реализацию долгосрочных планов компа­нии влияют стратегические задачи. Это означает, что оценить по­лученные результаты и на этом основании определить размер премиальной выплаты возможно не ранее чем по истечении года. Возможное название премии - премия по итогам года.

Традиционно в начале года каждому сотруднику устанавлива­ется целевая премия как процент от годового оклада. Размер пре­мирования зависит от категории работников, непрерывного стажа работы в компании и базового оклада. Например, для специалис­тов размер премии устанавливается на уровне 10-30% годового ок­лада; для среднего уровня управленческого персонала – 20-40; для высшего звена – 15-50%.

Современный подход к формированию программ долгосрочно­го премирования основан на том, что премия по итогам года выпла­чивается в зависимости не только от должности работника, но и от достигнутых результатов деятельности компании в целом, конк­ретного подразделения и личного результата сотрудника.

Устанавливаются критерии выполнения личного годового бизнес-плана:

-менее чем на 70% - премия не выплачивается;

-70-90% - 50% планируемой премии;

-100-110% - 100% премии;

-110-120% - 110-120% премии.

Все работники разделены на категории по стажу:

- категория - стаж менее 3 месяцев (испытательный срок);

- категория - стаж от 3 месяцев до 1 года;

- категория - стаж от 1 года до 3 лет;

- категория - стаж свыше 3 лет.

В зависимости от экономических показателей компании для работников устанавливается 4 категории и максимальный размер премии, который составляет определенный процент от оклада ра­ботника (100, 70, 50%).

Далее устанавливается размер премий для других категорий:

- 3 категория - 70% от уровня 4-й категории;

- 2 категория - 50% от уровня 4-й категории;

- 1 категория - премия не выплачивается.

При разработке системы премиальных выплат необходимо за­ранее определить удельный вес отдельных видов премий в общей сумме компенсации сотрудника. Чем выше позиция сотрудника в компании, тем больший удельный вес имеют его премии в общей сумме компенсации. Это обусловлено прежде всего уровнем ответ­ственности работника, полномочиями и степенью влияния на ко­нечный результат деятельности компании. Например, если соотно­шение фиксированной части зарплаты и переменной ее части для специалиста отдела соответствует (в %) 80 : 20, то для руководите­лей - 60:40.

В премиальных системах предусматривается также возмож­ность депремирования. Например, возможен вариант введения ко­эффициента упущений (Ку) в работе и соответственно вычет из ма­териального вознаграждения (переменной части заработной пла­ты) по следующей схеме:

- нарушение трудовой дисциплины (опоздание и т.п.) 0,05-0,15;

- невыполнение месячных и квартальных планов, а также оперативных заданий руководства 0,1 - 0,25;

- низкое качество и грубые ошибки в работе 0,3-0,4;

- упущения в работе, повлекшие моральный и материальный ущерб организации 0,5 - более 0,5.

Тогда индивидуальный доход (ИД) рассчитывается по формуле:

ИД = Оклад + Переменная часть вознаграждения (1 - +

+ Социальный пакет.