Организация стратегического планирования

Формы планирования.

В рыночных условиях, когда государственное, отраслевое и региональное планирование отсутствует, внутрифирменное планирование должно осуществляться очень тщательно и исключительно по усмотрению руководства фирм, на их страх и риск, на основе их возможностей и субъективной оценки рынка.

Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

-перспективное планирование (прогнозирование);

-среднесрочное планирование;

-текущее (бюджетное, оперативное) планирование.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратеги­ческие цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и пред­отвращение ошибочных действий которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Критерием эффективности планирования выступает степень использования плана в реальной хозяйственной жизни как руководства к действию, степень соответствия плана реальным условиям. Поэтому в настоящее время планирование фирмы представляет собой непрерывный процесс, направленный на адаптацию временных решений, относящихся к будущему, с учётом постоянного обновления информации о состоянии дел фирмы и условиях её деятельности.

В современных условиях все большее внимание уделяется развитию перспективного планирования как инструмента централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10- 12 лет), предусматривает разработку общих ориентиров деятельности фирмы на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Поскольку оценка перспектив в рыночных условиях крайне неопределена, перспективное планирование не может ориенти­ровать фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которыe уже содержат не только качественные харак­теристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизи­рованные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования. В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое пла­нирование.

В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого. В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из подразделений фирмы. Затем про­граммы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей организации и их изменения, ресурсов для их достижения и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов.

Стратегический план, с одной стороны, сориентирован на отдалённую перспективу. А с другой – должен быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было внести в него изменения.

Процесс стратегического планирования представлен на рисунке 5.1.

Рисунок 5.1- Схема стратегического планирования

Первостепенной целью организации является формулирование ее миссии, т.е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой миссии может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

Цели организации устанавливаются в соответствии с принятой миссией, на основе существующих в организации ценностей, традиций, установок, на которые сориентировано высшее руководство. Требования к целям: конкретность и точность (выражая цели в конкретных измеримых формах, руководство может выдать каждому работнику конкретное, выраженное в цифрах задание, что упрощает систему контроля, кроме того, в любой момент времени можно определить, насколько успешно работает организация в целом); ориентация целей во времени ( в среднем планируют на период 3-5 лет); достижимость целей( цели должны быть реальными). Примерный перечень целей организации: прибыльность - объём прибыли, доход, размер дивидендов; рынки - доля рынка, объём продаж, рыночная ниша; производительность труда; продукция – объём продаж, новые изделия; производственные мощности; исследования и внедрение новинок; изменения в структуре организации; кадры – численность, состав; социальная программа.

Анализ внешней среды представляет процесс исследования внешних по отношению к организации факторов (экономических; политических; рыночных – состояние рынков сбыта, острота конкуренции, жизненные циклы товаров; технологических; международных; факторов конкуренции – анализ конкурентов фирмы; факторов социального поведения – настроения в обществе по отношению к бизнесу, защита прав потребителей) для определения возможностей и угроз.

Целью анализа внутренней среды (маркетинга, производства, финансов, кадров, культуры организации) является выявление сильных и слабых сторон организации.

В зависимости от выбранной миссии, разработанных целей, анализа среды формулируются стратегии (как правило, несколько). Выделяют 4 основных типа стратегий: ограниченного роста, роста, сокращения и сочетание нескольких стратегий.

Затем существующие альтернативы выбора количественно и качественно оценивают. В зависимости от результатов оценки стратегических альтернатив выбирают ту или иную стратегию.

Реализация стратегического плана предусматривает разработку тактических планов, в которых конкретизируется стратегия организации.

Дата добавления: 2014-03-21; просмотров: 425; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!