Главная страница Случайная лекция
Мы поможем в написании ваших работ!
Порталы:
БиологияВойнаГеографияИнформатикаИскусствоИсторияКультураЛингвистикаМатематикаМедицинаОхрана трудаПолитикаПравоПсихологияРелигияТехникаФизикаФилософияЭкономика
Мы поможем в написании ваших работ!
Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана
Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного.
Процесс стратегического планирования требует для своего осуществления значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием.
Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания будущего.
2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества плановиков; тесной связи фирмы с внешней средой; активной инновационной политики; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач стратегического плана.
При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему фирма применяет одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной.
К этим стратегиям относятся:
- стратегия концентрированного роста;
- стратегия интегрированного роста;
- стратегия диверсифицированного роста;
- стратегия сокращения.
К стратегиям концентрированного (ограниченного) роста относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли. Конкретным типами стратегий в этой группе являются стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка.
Стратегия интегрированного роста реализуется путем ежегодного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Первая направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля за поставщиками. Вторая выражается в приобретении, создании или установлении контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между фирмой и конечными потребителями ее продукции.
Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли. Основными стратегиями этой группы являются следующие:
- стратегия концентрической диверсификации – производство новых продуктов на базе существующего бизнеса;
- стратегия горизонтальной диверсификации – рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой;
- стратегия конгломератной диверсификации – фирма расширяется за счет производства изделий, технологически не связанных с традиционно выпускаемыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.
Стратегия сокращения оправдана в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Выделяют четыре типа стратегий сокращения: стратегия ликвидации; стратегия быстрого успеха; стратегия сокращения расходов, стратегия сокращения.
Следует отметить, что предприятие может одновременно применять несколько стратегий. Причем они могут реализоваться как параллельно, так и последовательно.
Алгоритм формирования стратегии фирмы включает следующие этапы (разделы стратегического плана):
- оценку текущей стратегии;
- анализ портфеля продукции;
- выбор стратегии;
- оценку выбранной стратегии;
- разработку стратегического плана;
- разработку системы бизнес-планов.
Рассмотрим эти этапы.
1. Оценка текущей стратегии.
Она должна дать представление о том, в каком состоянии находится фирма, какие стратегии она реализует и насколько они эффективны.
2. Анализ портфеля продукции.
Он дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой. Анализ продукции дополняет и детализирует сведения, полученные при оценке текущей стратегии.
3. Выбор стратегии.
Он осуществляется на основе трех составляющих: ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтернативных вариантов стратегии. Среди ключевых факторов, характеризующих успех применяемой стратегии, можно выделить: преимущества фирмы и отрасли, в которой фирма осуществляет свою деятельность; цели фирмы; интересы и отношение к стратегии собственника и высшего руководства; финансовые ресурсы; квалификацию менеджерского персонала; обязательства фирмы; степень зависимости фирмы от внешней среды; фактор времени и т.д.
4. Оценка выбранной стратегии.
Она осуществляется в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании. Анализ позволяет определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.
5. Разработка стратегического плана.
Принятая стратегия служит основой для составления стратегического плана фирмы. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным. Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Он создается крупными фирмами, обладающими высоким потенциалом, и предполагает освоение новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции в расширение хозяйственной деятельности и т.д. Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых, на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия.
Стратегический план может включать следующие разделы: корпоративная миссия; продукция (услуги); конкуренция; рынки; ресурсы; деловой «портфель»; инновации, инвестиции.
6. Разработка системы бизнес-планов.
Бизнес-план является составной частью стратегического плана. На практике часто бизнес-план заменяет собой стратегический план. Различия между стратегическим и бизнес-планированием состоят в следующем. Во-первых, в отличие от стратегического плана бизнес-план содержит не весь комплекс общих целей фирмы, а только некоторые из них, реализация которых требует определенного объема инвестиций. Во-вторых, в отличие от стратегических планов бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планируемого мероприятия.
Тактическое планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным, стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование рассчитано на длительный период (10-15 лет). Однако на многих предприятиях стратегия основана на среднесрочном планировании. Поэтому стратегический план, как правило, охватывает период не более 5 лет, тактический – 1-2 года, оперативный – менее 1 года. Составить тактический план на период более двух лет не представляется возможным, поскольку происходят частые изменения во внешней и внутренней среде предприятия.
Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить то, чего хочет добиться предприятие в перспективе, тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния, таким образом, тактическое планирование входит в функции среднего звена.
В тактическом плане должны быть приняты решения:
- по составу, содержанию, срокам проведения и ресурсному обеспечению научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;
- созданию или перепрофилированию производственных мощностей;
- подготовке кадров;
- объемам продаж продукции;
- уровню и структуре издержек;
- материально-техническому обеспечению производства;
- источникам финансирования и т.п.
Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива предприятия, направленную на выполнение заданий стратегического плана при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов. Особое внимание в тактическом плане должно уделяться показателям эффективности и качества работы: росту производительности труда; снижению себестоимости продукции; экономии материальных ресурсов; повышению качества и конкурентоспособности продукции; повышению в целом эффективности производства; соблюдению договорных и бюджетных обязательств.
Тактический план имеет многофункциональное назначение. В целом он выполняет три основные функции, частично перекрывающие друг друга: прогнозирования, координации и контроля.
Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующим требованиям.
1. Гибкость плана. Несмотря на то, что тактический план носит директивный характер, он не должен сковывать инициативу людей, работающих по этому плану. Существует несколько методов, направленных на повышение гибкости планирования, которые не только позволяют отклоняться от плановых показателей, но даже поощряют такие отклонения, когда это выгодно предприятию.
Первый метод – это дополнение тактического плана системой различных бюджетов.
Второй метод – разработка нескольких вариантов плана.
Третий метод заключается в гибком подходе к оценке результатов.
Четвертый метод основывается на сочетании эффективного планирования с созданием заинтересованности у исполнителей плана сознательно идти на отклонение от плана, когда это выгодно предприятию.
Пятый метод – это метод переменных расходов плана.
2. Полнота планирования. Данное требование предполагает при принятии плановых решений учет всех факторов, влияющих на эффективность и реализуемость заданий тактического плана. При этом исходят из необходимости учета целевых установок стратегического плана и прогнозируемых условий, в которых будет происходить реализация тактического плана.
3. Поддержка со стороны высшего руководства.
4. Комплексность планирования. Тактические планы должны составлять часть эффективной системы внутрифирменного планирования. Они должны быть интегрированы со стратегическими и оперативно-календарными планами.
5. Ответственность за разработку и выполнение планов.На средних и крупных предприятиях обычно создаются автоматизированные системы плановых решений (АСПР), на мелких – справочники, содержащие детальные инструкции по работе с планами. На этих предприятиях плановик ставится в такие условия, когда принимать не проработанные решения сложно и опасно.
6. Приоритет текущих решений над планом. План не должен довлеть над решениями. Он составляется для того, чтобы направлять действия работников, служить в качестве инструмента достижения целей предприятия.
7. Точность, ясность, лаконичность формулировки плана. План должен быть сформулирован так, чтобы не допускать разночтений. Это помогает лучше усвоить требования плана и является залогом его успешной реализации. Выполнению данного требования способствуют следующие условия. Во-первых, необходимо до предела ограничить использование бухгалтерской терминологии.
Во-вторых, лучшие результаты достигаются тогда, когда план содержит нормативы, на основании которых измеряются фактические результаты работы. Здесь выдвигаются два условия:
- норматив должен быть количественно определен и представлять собой базу, на которой основываются текущие решения;
- управляющий должен нести ответственность только за достижение тех нормативов, которые регламентируют деятельность возглавляемого из подразделения предприятия.
8. Участие исполнителей в разработке плана. Исполнители должны понимать цели и ограничения, сформулированные в плане.
Состав разделов и показателей тактического плана зависит от специфики и отраслевой принадлежности предприятия, сложившихся на нем методов управления, традиций, управленческой культуры, состояния экономики, рыночной конъюнктуры и т.д.
В расширенном варианте тактический план содержит следующие разделы:
- экономическая эффективность производства;
- нормы и нормативы;
- производство и реализация продукции;
- материально-техническое обеспечение производства;
- персонал и оплата труда;
- издержки производства, прибыль и рентабельность;
- инновации (техническое и организационное развитие предприятия);
- инвестиции и капитальное строительство;
- охрана природы и рациональное использование природных ресурсов;
- социальное развитие коллектива;
- фонды специального назначения;
- финансовый план.
Рассмотрим содержание тактического плана.
1. Экономическая эффективность производства.
В данном разделе плана увеличение эффективности предусматривается за счет рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов на основе внедрения достижений научно-технологического прогресса, повышения технического уровня производства, совершенствования управления, улучшения организации труда, производства, стимулирования труда, укрепления трудовой дисциплины, улучшения структуры и повышения качества продукции.
2. Нормы и нормативы.
Разработка тактического плана должна осуществляться на основе прогрессивных, технически и экономически обоснованных норм и нормативов расхода сырья, материалов, топлива, тепловой и электрической энергии, норм затрат живого труда, нормативов использования средств труда и организации производственных процессов.
Разрабатываемые в данном разделе плана нормы и нормативы систематизируется по видам, изделиям и направлениям в соответствии с требованиями автоматизированной системы обработки данных.
С помощью норм и нормативов регламентируются связи между структурными подразделениями предприятия, устанавливаются научно-обоснованные пропорции в производстве и распределении производимой продукции и получаемого дохода, осуществляется контроль за уровнем затрат на производство и сбыт продукции.
3. План производства и реализации продукции.
Основными задачами данного раздела тактического плана является определение оптимального объема продукции (услуг), который может быть произведен и реализован предприятием в планируемом периоде, изыскание возможностей наиболее полного удовлетворения спроса на продукцию, эффективное использование производственных мощностей, основных фондов и других материальных и трудовых затрат. План производства и реализации продукции является основой, на которой разрабатываются все остальные разделы тактического плана предприятия и его структурных подразделений. Он разрабатывается в следующем составе:
- производство и реализация продукции в натуральном и стоимостном выражении;
- изменение остатков готовой нереализованной продукции;
- баланс производственных мощностей и их использование.
4. План материально-технического обеспечения производства.
В данном разделе плана устанавливается потребность предприятия в материальных ресурсах, необходимая для выполнения производственной программы, мероприятий, предусмотренных планом технического развития и организации производства, выполнения запасов и незавершенного производства.
Потребность в материально-технических ресурсах определяется с учетом отраслевых особенностей предприятий в разрезе применяемых материалов:
- сырье и материалы;
- топливо и энергия;
- оборудование.
5. План по персоналу и оплате труда.
Данный раздел плана устанавливает потребность в персонале и средствах на оплату труда предприятия. В процессе его разработки необходимо обеспечить: оптимальную величину численности работающих и соотношение отдельных категорий персонала; опережающие темпы роста производительности труда над темпами роста заработной платы; эффективное использование персонала; повышение квалификации и переподготовку работников предприятия.
В процессе составления плана по труду и персоналу определяются: общая численность и структура персонала; дополнительная потребность в персонале; источники обеспечения дополнительной потребности; высвобождение персонала; общая величина фонда оплаты труда; структура фонда оплаты труда.
6. План по издержкам производства, прибыли и рентабельности.
Данные плана по издержкам, прибыли и рентабельности используются при составлении финансового плана. Поэтому важно правильно отразить в плане по издержкам нормируемых государством расходов (амортизационных отчислений, командировочных и представительских расходов, затрат на форменную одежду и т.д.) и полноту отнесения на себестоимость республиканских и местных налогов и сборов, отчислений во внебюджетные фонды. Необходимо установить рациональную структуру себестоимости, соотношение между постоянными и переменными расходами, обосновать прогнозируемый уровень затрат, полноту учета резервов.
7. План инноваций (технического и организационного развития предприятия)
План инноваций составляется на основе заданий стратегического плана, содержит перечень и характеристику всех нововведений, планируемых к внедрению на предприятии. Научно-технологическое развитие является непременным условием решения всех экономических и социальных задач предприятия.
8. План инвестиций и капитального строительства.
План инвестиций и капитального строительства содержит обоснование потребности предприятия в инвестициях (в том числе капитальных вложениях) в разрезе направлений их использования, а также эффект, получаемый от реализации инвестиций (капитальных вложений).
План инвестиций и капитального строительства составляется по следующим показателям:
- прирост производственных мощностей за счет мероприятий по техническому перевооружению;
- прирост производственных мощностей за счет реконструкции;
- ввод в действие производственных мощностей за счет расширения действующих и строительства новых объектов;
- ввод в действие основных производственных и непроизводственных фондов (включая объекты охраны природы);
- объем капитальных вложений и строительно-монтажных работ;
- объем незавершенного строительства;
- прочие направления (объекты) инвестиций.
9. План по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов.
Для предотвращения загрязнения окружающей среды, а также рационального использования природных ресурсов в тактическом плане предусматриваются мероприятия по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов.
В данном разделе плана обосновывается перечень важнейших природоохранных мероприятий с указанием технико-экономических параметров.
План по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов должен быть увязан с «Планом инноваций» и «Планом инвестиций и капитального строительства».
10. План социального развития коллектива.
В плане социального развития предусматриваются мероприятия по решению наиболее актуальных для данного коллектива и региона задач социального развития, улучшения условий труда, отдыха и быта, совершенствования отношений в коллективе, развития благоприятного морально-психологического климата.
План социального развития коллектива охватывает следующие направления:
- изменение социально-демографической структуры трудового коллектива;
- улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работников;
- улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых условий работающих;
- совершенствование стиля и методов руководства коллективом.
11. План по фондам специального назначения.
В соответствии с действующим законодательством на предприятии могут создаваться различные целевые фонды специального назначения: фонд накопления; фонд потребления; дивидендный фонд; финансовый резерв. Источниками формирования таких фондов являются чистая прибыль, амортизационные отчисления, прибыль от внереализационных операций.
В данном разделе тактического плана устанавливаются размеры и направления использования средств указанных фондов. В состав плана по фондам специального назначения входят сметы использования фондов на планируемый год.
План по фондам специального назначения связан с финансовым планом.
12. Финансовый план.
Финансовый план определяет конечные цели деятельности предприятия. Он составляется в виде баланса доходов и расходов, расчетных форм для определения статей баланса. Поэтому он тесно связан со всеми разделами тактического плана. Составляется финансовый план на основе стратегического плана, планов производства и реализации продукции, инноваций, экономической эффективности, материально-технического обеспечения, издержек, инвестиций, социального развития, фондов специального назначения и других разделов тактического плана.
12.5. Бизнес планирование
В соответствии с Постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 27 июля 2000 года № 1146 «О бизнес-планах организаций, осуществляющих выпуск промышленной продукции» предприятия, осуществляющие выпуск промышленной продукции, обязаны разрабатывать ежегодные бизнес-планы. Данное решение принято в целях повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятий и организаций, что представляется вполне обоснованным.
Однако необходимость разработки текущего бизнес-плана вызвана не только вышеотмеченным нормативным актом, а определяется многими причинами, основными из которых являются: неопределенность будущего, координирующая роль плана, оптимизация экономических последствий.
Бизнес-план – это документ, отражающий в концентрированной форме ключевые показатели деятельности предприятия в будущем, в нем анализируются все проблемы с которыми можно столкнуться, а также определяются способы решения этих проблем.
Бизнес-планирование основывается на следующих принципах: единства (холизма), предполагающего интеграцию плановой деятельности в рамках вертикального единства подразделений и координацию плановой деятельности на уровне функциональных подразделений и служб предприятия; участия, предполагающего соучастие в плановой деятельности всех работников предприятия, независимо от должностей и выполняемых ими функций; непрерывности, обеспечивающего «скользящий характер планирования»; гибкости, способствующего составлению планов таким образом, чтобы можно было вносить изменения в их содержание в соответствии с изменениями внешних и внутренних условий деятельности предприятия; точности, заключающегося в том, что всякий план должен быть конкретизирован и детализирован в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия его деятельности;итеративности, состоящего в том, что бизнес-планирование должно носить творческий характер и предусматривать неоднократную проработку уже составленных разделов бизнес-плана; многовариантности, определяющего возможность выбора наилучшего из альтернативных вариантов достижения поставленных целей.
Разработка бизнес-плана направлена на реализацию целей предприятия, которые определяют вид бизнес-плана (бизнес-план по реализации отдельных мероприятий, бизнес-план развития действующего предприятия, инвестиционный бизнес-план, план финансового оздоровления предприятия, бизнес-план вновь создаваемого предприятия и др.). Следует отметить, что на предприятии иногда могут разрабатываться несколько видов бизнес-планов.
Разработка бизнес-плана включает в себя взаимоувязанные между собой этапы, выстроенные в определенной логической последовательности (рисунок 2).
Рисунок 12.5.1. Последовательность (этапы) составления бизнес-плана
На первом этапе разработки бизнес-плана определяются цели его подготовки. Цели определяются перечнем тех проблем, которые призван решить бизнес-план конкретного предприятия. В настоящее время такими целями могут быть: достижение безубыточности его деятельности; ввод в действие нового магазина, цеха; выпуск нового вида продукции; внедрение мероприятий по совершенствованию маркетинга и менеджмента и др.
Вторым этапом разработки бизнес-плана является анализ, оценка и прогнозирование собственных возможностей предприятия, то есть анализ текущих и прогнозных результатов функционирования самого предприятия; анализ и прогнозирование обеспеченности его деятельности материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами; анализ и прогнозирование текущих результатов деятельности основных конкурентов; анализ и прогнозирование рынков сбыта; анализ и прогнозирование возможных видов риска.
Таким образом, первый и второй этапы по сути определяют содержание подготовительной экономической работы по составлению бизнес-плана.
Следующие этапы разработки бизнес-плана деятельности предприятия по сути представляют собой непосредственное составление (формирование) бизнес-плана.
Третий этап включает характеристику планируемой предприятием продукции, работ, услуг, производимых им. Целью этого этапа является оценка сильных и слабых сторон деятельности как самого предприятия в сферах менеджмента, производства, маркетинга, финансов, кадровой политики, так и его основных конкурентов.
Четвертый этап состоит в исследовании рынков сбыта. Целью этого этапа является оценка рынков сбыта, уровня конкуренции, конкурентоспособности производимых товаров, работ, услуг. В результате проведенных на данном этапе исследований должно быть сформулировано обобщенное представление о рынках и конкурентах.
Пятый этап предполагает разработку плана производства, который включает в себя прогноз объемов производства (реализации) продукции (товаров), работ, услуг с учетом заданий программы социального и экономического развития предприятия и результатами анализа и прогнозирования его собственных возможностей, определение потребностей в основных фондах, в исходном сырье, в оборудовании, в персонале по категориям работников, в затратах на оплату труда, определение полной себестоимости производимой продукции.
Шестой этап включает разработку ценовой политики предприятия, разработку системы формирования спроса и стимулирования сбыта. Целью данного этапа является разработка маркетинговой стратегии предприятия.
Седьмой этап предполагает выбор типа оргструктуры и оценку ее эффективности.
Восьмой этап предполагает описание возможных типов рисков, расчет уровней рисков и разработку мероприятий по их снижению и предупреждению.
Девятый этап состоит в разработке финансового плана предприятия, целью которого является оценка эффективности планируемой деятельности предприятия. Данный этап включает в себя следующие разработки: прогноз доходов и расходов; сметы фондов; прогнозный баланс денежных средств; прогнозный баланс активов и пассивов; прогноз ключевых финансовых показателей.
Десятым, завершающим этапом разработки бизнес-плана является составление резюме, которое представляет собой по сути краткое изложение бизнес-плана деятельности предприятия.
Лекция Производственная программа предприятия
ТЕМА 13 ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ПРОГРАММА ПРЕДПРИЯТИЯ
13.1 Производственная программа. Сущность, основы расчета;
13.2 Измерители производственной программы;
13.3 Безубыточный объем производства.
13.4 Понятие и факторы определяющие производственную мощность предприятия;
13.5 Последовательность расчета производственной мощности. Входная, выходная и среднегодовая мощность;
13.6 Расчет производственной мощности. Показатели использования мощности.
13.1 Производственная программа. Сущность, основы расчета
Производственная программа разрабатывается на всех предприятиях, выпускающих продукцию для реализации потребителям или выполняющих отдельные виды работ и услуг. Производственная программа включает расчеты объема производства продукции (работ, услуг) и обоснование производственными мощностями, материальными и трудовыми ресурсами. Содержание производственной программы зависит от различных факторов. В зависимости от сферы производства различают продукцию материального производства (промышленная, сельскохозяйственная, строительная и др.) и услуги сферы нематериального производства (транспортировка, торговля, обучение, лечение и т.д.). В каждой отрасли производства выделяют группы и подгруппы выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Так, в промышленности есть автомобилестроение, ткацкое и швейное производство, обувное. Услуги также классифицируются по группам и подгруппам. Так, например, транспортные услуги подразделяются на железнодорожные, морские, воздушные, автомобильные и другие перевозки.
Различные виды товаров и услуг называются номенклатурой производственной программы. Ассортимент продукции (услуг) характеризует соотношение удельных весов отдельных видов изделий (работ) в производственной программе.
Производственная программа предприятия представляет собой перечень продукции, работ и услуг по заказам и договорам потребителей. При разработке производственной программы учитывается основная цель предприятия - увеличение объема продаж при росте прибыльности продукции и рентабельности капитала. Для осуществления этой цели составляется стратегия развития предприятия на несколько лет вперед. При выработке долгосрочной стратегии необходимо учитывать стадии жизненного цикла основной номенклатуры производственной программы предприятия.
Каждый товар проходит четыре стадии жизненного цикла начало, развитие, зрелость, старение. Количество проданной продукции и объем продаж изменяются по фазам жизненного цикла; следующим образом (рис. 13.1.1).
Рисунок 13.1.1 – Фазы жизненного цикла товаров
Если предприятие выпускает один товар, оно проходит этапы улучшения, апогея и ухудшения финансового положения. Если предприятие выпускает: несколько видов продукции, имеет разнообразные группы товаров, то пики неблагоприятных финансовых ситуаций сглаживаются.
Учитывая экономические последствия последних фаз жизненного цикла товара, необходимо постоянно обеспечивать диверсификацию произволе .-а (обновление номенклатуры и ассортимента продукции.
13.2 Измерители производственной программы
При разработке производственной программы предприятия применяются натуральные, условно-натуральные, трудовые и стоимостные методы измерения. Они позволяют вести планирование, учет и контроль себестоимости, объемов продаж, номенклатуры, ассортимента, трудоемкости выпускаемой продукции.
Натуральные измерители (штуки, тонны, метры и т.д.) характеризуют производственную специализацию предприятия и долю на рынке. В расчете на единицу продукции устанавливаются технологические нормы расхода сырья, энергии, рабочего времени также рассчитывается себестоимость изделия (услуги). Без натуральных измерителей невозможно определить потребность в производственной мощности и ее использование. Натуральные измерители наиболее полно и правильно характеризуют рост производительности труда, но применимы только для продукции однородного назначения.
Трудовые измерители - часы и минуты рабочего времени — применяются во внутрипроизводственном планировании для оценки трудоемкости единицы продукции и производственной программы. Наиболее распространенный показатель трудоемкость, или нормированные затраты рабочего времени на изготовление продукции выполнение услуги, рассчитываемые в нормо-часах. Если работа не подлежит нормированию по различным причинам, то показатель трудоемкости определяется в человеко-часах.
Кроме того, для измерения работы оборудования используется показатель — станко-часы.
Показатели трудоемкости производственной программы (нормо-часы, человек-часы, станко-часы) на первый взгляд вполне приемлемы для измерения объема производства. Однако в связи со снижением трудоемкости продукции человеко-часы не сопоставимы в динамике, поэтому трудовые измерители используются часто во вспомогательных расчетах. Трудоемкость производственной программы, измеряемая в нормо-часах, представляет собой объем производства, который должен выполнить коллектив цеха предприятия.
Стоимостные измерители производственной программы используются одновременно с натуральными и трудовыми. Они отражают объем произведенной продукции (услуг). Единица измерения — национальная валюта. Кроме того, для характеристики экспорта может применяться валюта других стран, например доллар США.
В денежном выражении рассчитываются такие показатели, как объем продаж (реализованная продукция), товарная и валовая продукция, чистая и условно-чистая продукция, нормативно-чистая продукция, валовой и внутрипроизводственный оборот, нормативная стоимость обработки.
Обобщающим показателем производственной программы предприятия является объем продаж или реализованная продукция. Первый термин применяется в мировой практике, второй — в отечественной. Объем продаж более объективно отражает результат деятельности предприятия как выпускающего товары, так и производящего услуги. Показатель реализованной продукции в соответствии с логикой должен применяться только для предприятий сферы материального производства, выпускающих продукцию.
Объем продаж - это стоимость товаров и услуг, произведенных и реализованных предприятием за определенный период времени.
Товарная продукция - это стоимость готовой продукции полученной в результате производственной деятельности предприятия, законченных работ и услуг, предназначенных для реализации на сторону. На предприятиях с небольшой длительностью производственного цикла незавершенное производство поддерживается на постоянном уровне. Показатели валовой и товарной продукции равны. На предприятиях с большой длительностью производственного цикла (например, судостроение) эти показатели значительно различаются.
Валовая продукция - характеризует весь объем выполненной работы предприятием за определенный период времени (месяц, квартал, год). В состав валовой продукции входит как законченная, так и незаконченная продукция, так называемое незавершенное производство.
Валовая продукция = товарная продукция ± изменение остатков незавершенного производства за период.
Пример расчета.
Товарная продукция – 1 млн.руб. Остатки незавершенного производства на конец периода составили 300 тыс.руб., на начало – 100 тыс.руб.
Валовая продукция = 1000-100+300=1200 тыс.руб.
При уменьшении остатков незавершенного производства товарная продукция будет больше валовой на розницу остатков. Если незавершенное производство на начало периода составляло 300, а на конец 100 тыс.руб., то валовая продукция составит 800 тыс.руб. (1000-300+100).
Реализованная продукция (объем продаж) равна товарной продукции в том случае, если остатки готовой продукции на складе на начало и конец периода остались без изменений. При увеличении остатков на складе объем продаж будет меньше товарной продукции; при уменьшении остатков объем реализации будет больше товарной продукции на величину снижения запасов готовой продукции.
Чистая продукция — это вновь созданная стоимость на предприятии. В нее входит оплата труда, выданная в виде зарплаты, и невыплаченная, но вошедшая в стоимость товара в виде налога и различных начислений, а также прибыль. В чистую продукцию не входит перенесенная стоимость, созданная на других предприятиях (оплата сырья, материалов, энергии, топлива и амортизационные отчисления с основных средства).
Чистая продукция = объем продаж — материальные затраты — амортизация.
Условно-чистая продукция — это вновь созданная стоимость, но с учетом амортизационных отчислений.
Условно-чистая продукция = объем продаж — материальные затраты.
Показатели чистой и условно-чистой продукции используются для анализа структуры стоимости продукции (работ, услуг), планирования фонда оплаты труда.
Норматив чистой продукции представляет собой часть цены изделия, включающую основную и дополнительную заработную плату персонала с отчислениями на социальные нужды и нормативную прибыль.
Нормативная стоимость обработки включает зарплату производственных рабочих с отчислениями на социальные нужды, общепроизводственные и общехозяйственные расходы.
Валовой оборот представляет собой сумму стоимости продукции всех подразделений предприятия.
13.3 Безубыточный объем производства.
При планировании будущих объемов производства важных звеньев является определение точка безубыточного объема производства и зоны безопасности предприятия.
Точка безубыточности – уровень производства или другой вид экономической деятельности, при котором величина выручки от реализации производственного продукта, работ, услуг рана суммарным издержкам производства и обобщения этого продукта, а прибыль равна нулю.
При определении точки безубыточности необходимо напомнить, что общие издержки по степени зависимости от объемам производства продукции подразделяется на условно-поставочные и переменные.
Издержки переменные – категория затрат, зависящих от объема выпуска продукции.
Они изменяются прямопрапорционально изменению объема производства, но постоянны в себестоимости единицы продукции в пределах изучаемого объема производства. В состав переменных издержек входят все материальные затраты (сырье, материалы, топливо и т.д.) и трудовые затраты (основная и дополнительная оплата труда производственных рабочих с отчислением на социальные нужды.
Издержки постоянные – категория затрат, независящая в краткосрочном периоде от объема выпуска.
К ним относится часть производственных затрат: амортизация производственного оборудования; материальные затраты, связанные с содержанием цехов; непроизводственные затраты на осуществление торгово-сбытовых и административно-управленческих функций на уровне предприятия и др.
Точка безубыточности предприятия рассчитывается двумя методами – графическим и математическим.
При графическом методе нужно определить следующие исходные данные (рис. 9.2):
Р– цена изделия;
Х – объем производства в натуральном выражении;
V – переменные производственные издержки, рассчитанные на единицу продукции;
f – накладные расходы или постоянные издержки, связанные с производством и сбытом продукции.
Переменные производственные издержки рассчитываются по принятой технологии и установленным нормам расхода материальных и трудовых затрат на изделие. Из всей номенклатуры продукции проектируемого предприятия выбирается изделие-представитель, которое
Будет занимать наибольший удельный вес в объеме производства.
Накладные расходы формируются в одной или нескольких сметах (общепроизводственные, общехозяйственные, сбытовые расходы) в расчете на весь прогнозируемый объем продукции. Накладные расходы принимаются постоянными, не зависящими от объема продаж. При увеличении выпуска продукции уменьшается величина накладных расходов и увеличивается прибыль на одно изделие при фиксированной цене.
На рисунке 13.3.1 представлен расчет безубыточности предприятия при средней цене и себестоимости продукции.
Рисунок 13.3.1 – Расчет точки безубыточности предприятия
где X – количество;
V – переменные издержки;
f – постоянные издержки;
Р – цена.
Точку безубыточности (ТБ) можно рассчитать по формуле:
, (13.3.1)
где f – постоянные издержки на производство и сбыт продукции;
Р – цена изделия;
V – переменные издержки на единицу продукции.
Например, постоянные расходы предприятия составляют 2 млн. руб.;
Р – цена изделия 6000 руб., – 3200 руб.удельные переменные расходы. В таком случае прибыль будет равна нулю при объеме производства в 2500 штук изделий =2 000 000 (6000-5200). Если увеличится переменные издержки до 5500 руб. то точка безубыточности будет в пределах 4000 штук изделий.
В зависимости от разницы между ценой и себестоимостью продукции меняется устойчивость проекта (Y) или прибыльность продукции:
, (13.3.2)
По данным приведенного выше примера можно рассчитать два варианта устойчивости проекта при объеме производств 5000 и удельных постоянных расходов 400 руб.
;
Из приведенного примера видно, что вариант с более низкой себестоимостью продукции предпочтительней, так как выше устойчивость проект. Необходимо проектные показатели сравнивать с аналогичными показателями конкурентов для того, чтобы сделать вывод о приемлемости проектов создания предприятия. При многовариантных расчетах следует показать тот диапазон показателей и условий функционирования предприятия, которые наиболее вероятны и желательны для конкретного инвестиционного проекта.
13.4 Понятие и факторы определяющие производственную мощность предприятия
Производственная мощность – это максимально-возможный выпуск продукции в номенклатуре и ассортименте соответственного качества при полном использовании производственного оборудования, рациональной организации производства и труда.
Производственная мощность определяется в тех же единицах, в каких измеряется объем производства продукции. Широкая номенклатура приведена к одному или нескольким видам однородной продукции.
Например, производственная мощность завода шестерен измеряется в количестве шестерен; тракторного завода – в количестве тракторов; угольной шахты в млн. тонн угля; электростанции в млн. кВт часов электроэнергии.
Производственная мощность зависит от следующих факторов:
1. Количество и производительность оборудования;
2. Качественный состав оборудования, уровень физического и морального износа;
3. Степень прогрессивности техники и технологии производства;
4. Качество сырья, материалов, своевременность их поставок;
5. Уровень специализации предприятия;
6. Уровень организации производства и труда;
7. Фона времени работы оборудования;
Выбытие мощность происходит по следующим причинам:
1. Износ оборудования;
2. Изменение номенклатуры или увеличение трудоемкости продукции;
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Обеспечение безопасности. Нужно учитывать фактор риска | | | По основным цехам и заводу в целом |
Дата добавления: 2014-03-24; просмотров: 675; Нарушение авторских прав
Мы поможем в написании ваших работ!