Студопедия

Главная страница Случайная лекция

Порталы:

БиологияВойнаГеографияИнформатикаИскусствоИсторияКультураЛингвистикаМатематикаМедицинаОхрана трудаПолитикаПравоПсихологияРелигияТехникаФизикаФилософияЭкономика






Глава 5. Управление предприятием

Читайте также:
  1. ERP и управление возможностями бизнеса
  2. II. Общее устройство, работа и управление ЭО-4124 с обратной лопатой.
  3. PR управление кризисом и возможностями.
  4. V. ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ (РЕГУЛИРОВАНИЕ)
  5. АДАПТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
  6. Административное («технологическое») управление
  7. Анализ действующей системы управления предприятием
  8. Блок 3.10. Лекция 17. Управление в области безопасности
  9. Власть и управление в организации: системный структурно-функциональный подход
  10. Влияние правовой и финансовой среды на финансовое управление 1 страница

5.1. Стратегическое управление

5.1.1. Эволюция системы управления предприятием

5.1.2. Направления развития стратегического управления

5.1.3. Принципы стратегического управления

5.1.4. Модели развития предприятия

5.1.5. Стратегия предприятия. Выбор оптимальной стратегии.

5.1.1. Эволюция системы управления предприятием

Для адаптации стратегических решений в условиях неопределенности и нестабильности рыночной среды метод стратегического управления использует также такие методики экономического развития предприятия, как составление бюджетов, методы экстраполяции, элементы стратегического планирования.

Становление системы бюджетирования является первым этапом развития системы стратегического управления (1930гг). Основная посылка бюджетирования— представление о среде организации, как внутренней, так и внешней , как о стабильной: существующие условия деятельности фирмы в будущем существенно не изменятся. Предприятие рассматривается как закрытая система. Процесс развития предприятия рассматривался как циклический. Акцент в управлении ставился на сохранении стабильности развития предприятия и получение стабильной прибыли.

Вторым этапом становится появление долгосрочного планирования. Он приходится на 1950-70 –е годы. Страны мира восстанавливаются от последствий Второй мировой войны. Для западных компаний характерными условиями хозяйствования становятся высокие темпы роста товарных рынков, высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.

Предприятие рассматривается как «закрытая» система. Тенденции его развития остаются неизменными. Прогнозирование осуществляется на основе метода экстраполяции, который предполагает учет факторов развития предприятия в прошлом для его анализа его будущего.

Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.

С 1970г. начинается третий этап - стратегическое планирование. Рынок наполнен. Начинаются процессы жесткой конкурентной борьбы. Нарастают кризисные явления. Очень быстро меняется окружающая предприятие среда. Оно уже не может оставаться закрытой системой.

Основой развития становится применение ситуационного подхода, который предполагает выработку альтернативных решений на основе нескольких предложенных сценариев деятельности на основе поиска не только внутренних резервов, но и внешних возможностей.

Четвертый этап развития – это стратегическое управление или стратегический менеджмент. Начинается этот этап примерно в 1990г. и длится по настоящее время.

Суть стратегического управления состоит в видении предприятия как относительно стабильной системы, находящейся в изменяющейся среде. В основе стратегического управления лежит необходимость предвидения результатов и факторов функционирования, а также предотвратить неблагоприятные события и попадание в рисковые ситуации. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.



Вспомогательными инструментами стратегического управления являются оперативное и тактическое управление.

Оперативное управление базируется на создании и поддержании высокой мобильности, управляемости и реактивности процессов и объектов деятельности предприятия, возможности немедленного вмешательства в ход работы предприятия и мгновенной реакции управляемого контура.

Этому типу управления присущи гибкость, быстрота реакции, быстрая маневренность в ходе элементарных производственных и хозяйственных процессов.

Тактическое управление ориентируется на немедленную реакцию или осуществляет прогнозирование на краткосрочный период времени.

 

 

5.1.2. Направления развития стратегического управления

 

В теории стратегического управления существуют десять принципиально отличных систем знаний о стратегическом управлении, носящих названия «Школы стратегического менеджмента» [75]:

1. Школа дизайна (проектирование, моделирование) – стратегия представлена как процесс осмысления.

2. Школа планирования - стратегия представлена как формальный процесс планирования.

3. Школа позиционирования - стратегия представлена как аналитический процесс. Основная задача – выбор стратегии для получения желаемого места на рынке.

4. Школа предпринимательства - стратегия представлена как процесс прогнозирования.

5. Когнитивная школа - стратегия представлена как ментальный процесс. Стратегия формируется на основе когнитивной психологии (Когнитивная психология занимается изучением познавательные процессы человеческого сознания. Исследуются память, внимание, чувства, логическое мышление и воображение и др. Согласно основным идеям когнитивной психологии решающую роль в поведении человека имеют знания. Таким образом, главной ее задачей является исследование процессов приобретения, сохранения и использования человеком своих знаний).

6. Школа обучения - стратегия представлена как процесс развития (Стратегия разрабатывается шаг за шагом по мере развития, самообучения организации).

7. Школа власти - стратегия представлена как процесс ведения переговоров. (Стратегия рассматривается как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри предприятия, либо между предприятием и внешней средой).

8. Школа культуры - стратегия представлена как коллективный процесс (Стратегия вырабатывается коллективом предприятия и напрямую зависит от организационной культуры предприятия).

9. Школа внешней среды - стратегия представлена как реактивный процесс (Стратегия предприятия является его реакцией на проявления внешней среды).

10. Школа конфигурации - стратегия представлена как процесс трансформации (Эта форма стратегии должна выступить заключительным, объединяющим этапом всех предшествующих, а именно: процесса выработки стратегии, ее содержания, структуры и ее отношения с окружающей средой предприятия. Исходит из убеждения, что все изменяется и стратегия должна изменять свои направления вслед за этими изменениями).

На сегодняшний день нет определяющей школы для формирования универсальной стратегии управления предприятием. Они используются все, в зависимости от поставленных задач.

 

5.1.3. Принципы стратегического управления предприятием

 

К принципам стратегического управления предприятием можно отнести следующие:

1. Принцип синергии. Стратегическое управление должно представлять собой совокупность взаимосвязанных управленческих процессов принятия и осуществления решений, с целью сохранения конкурентных преимуществ предприятия в долгосрочной перспективе.

2. Принцип перспективности. Стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу.

3. Принцип планомерности. Осуществление стратегического управления должно производиться осознанно и планомерно, на основе существующих экономических законов.

4. Принцип движения. Система стратегического управления на предприятии должна постоянно развиваться вослед развитию общества и рыночных отношений.

5. Принцип обратных связей. На каждом этапе принятия и реализации стратегических решений возможно в случае необходимости внести коррективы в соответствии со сложившимися обстоятельствами.

6. Принцип ориентации на потребителя. Реализация идей стратегического управления должна осуществляться на основании всестороннего развития отношений с потребителем с целью максимального удовлетворения его потребностей.

7. Принцип целенаправленности. Стратегический анализ и формирование стратегии должны быть всегда ориентированы на выполнение цели и миссии предприятия. Стратегическое управление должно обеспечить направленное на решение конкретных проблем развитие предприятия.

8. Принцип времени. Для достижения целей необходимо устанавливать определенные сроки исполнения.

9. Принцип 4 P. Как известно цель любого предприятия состоит в получении прибыли. А прибыль можно получить лишь вследствие успешной реализации предприятием своей продукции или услуг. Принцип 4 P: Product (продукт), Price (цена), Place (место продажи), Promotion (продвижение). То есть необходимо определить какой продукт, с какими свойствами, по какой цене, на каком из рынков будет реализовывать предприятие свою продукцию, а также выработать методы продвижения своего товара.

10. Принцип глобализации. Стратегическое управление направлено на происходящие в мире процессы глобализации бизнеса.

 

5.1.4. Модели развития предприятия

Для того, чтобы уменьшить проблемы, связанные с формированием и управлением осуществлением стратегий развития конкретных предприятий, необходимо знать, какие модели развития предприятий существуют вообще. Тогда останется лишь применить существующую, лишь немного адаптировав ее под условия развития собственного предприятия.

Существующие модели развития предприятия можно условно подразделить на два вида:

1. Динамические модели. Подразделяются на механические (в этой модели предприятие рассматривается как безличный механизм, не придается значение неформальным отношениям между членами организации и системе мотивации работников) и организационные или структурные. Делают акцент на динамике внутренних факторов предприятия движущей силы изменений. Рассматривают также взаимодействие внутренней и внешней среды предприятия (модель Файоля; модель «шести ячеек» М.Вайсборда (1978); модель «7С» компании Маккинзи (1986)

2. Развивающие модели. Здесь рассматриваются качественные изменения предприятия во времени, его характеристики на различных этапах развития. (Теория жизненных циклов И. Адизеса; ADKAR, Модель организационного развития Л. Грейнера (1972).

Модель «7С».Относится к организационным моделям. анализирует конкурентные преимущества предприятия. Практически не рассматривает внешнюю среду и ориентирована на внутренние изменения на предприятии. Модель состоит из 7 взаимосвязанных элементов:

1) стратегия – направление стратегии на распределение ограниченных ресурсов для достижения намеченных целей в заданной перспективе;

2) структура - описание организационной схемы и описание рабочих мест;

3) системы и процедуры - описание процессов и установление процедур (системы планирования, управления качеством и т.д.);

4) состав персонала – характеристика всех качеств персонала (начиная с демографических и заканчивая проявлениями характера);

5) стиль управления – характер и направление действий руководства предприятия в ходе достижения определенных целей;

6) сумма навыков персонала – характеризует способности, отличающие персонал и предприятие в целом;

7) совместно разделяемые ценности, или корпоративная культура –включает важнейшие ценности и основополагающие концепции, которые доводятся до сознания всех сотрудников и определяют политику предприятия.

Основным в данной модели является тот факт, что невозможно изменить какой-то один фактор, не изменив другой. Например, невозможно изменить корпоративную культуру без изменения стратегии и, наоборот, изменить стратегию без внесения корректировки в корпоративную культуру.

Модель Адезиса. Жизненный цикл предприятия делится на две фазы – рост и старение (рис. 1). Каждый этап развития имеет свои проблемы, которые условно можно разделить на две категории: болезни роста, которые могут быть обусловлены незрелостью предприятия и организационные патологии в которые они превращаются и с которыми предприятие не может справиться самостоятельно.

 

 

Рис. 5.1 - Модель жизненного цикла организации И.Адезиса

 

Зарождение (Courtship)− первый этап -этап зарождения организации.

Детство или Младенчество (Infancy) − этап реализации цели и начало деятельности компании.

«Давай-давай» (Go-go) – стадия быстрого роста.

Зрелость (Adolescence) – этап духовного перерождения предприятия. Формируются новая структура, стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы.

Расцвет (Prime) − оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса. Предприятие уверенно идет к намеченным целям. Это процесс роста.

Стабильность (Stability) − первая стадия старения в жизненном цикле организации. Предприятие теряет способность адаптироваться к влияниям внешней среды. Сокращаются инновации. Предприятие становится зрелым. Основным признаком становится процесс дистанцирования от потребителя.

Аристократизм (Аristocratism) – укрепляются система контроля. Большое значение уделяется поддержке корпоративного духа. В организационной культуре преобладают личные интересы в ущерб целям организации.

Ранняя бюрократизация(Early bureaucracy) − типичные черты данной стадии: акцентирование на том, кто или что вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять, множественные конфликты. Потребитель отодвигается на второй план, эффективность работы практически уже не имеет никакого значения.

Бюрократия и смерть(Bureaucracy and death) − на последних стадиях своего развития предприятие не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Нет ориентации на достижение цели, нет инновационных изменений, нет команды.

Применение данной модели на практике укажет на источники проблем при проведении организационных изменений.

Теперь следует остановиться на современных моделях качественного развития предприятия.

Модель ADKAR.В модели выделяется5 базовых факторов, определяющих эффективность организационных изменений. Анализ группы факторов позволяет выявить причины (реальные или потенциальные) эффективности или неэффективности предполагаемых или уже произведенных изменений. Так же эта модель позволяет обратить внимание на человеческий фактор в процессе управления изменениями. Факторы модели можно представить следующим образом:

1. A (awareness) – осознание необходимости изменений. Эффективные изменения возможны только в том случае, если они осознаны как необходимость.

2. D (desire) – желание призводить изменений. Просто осознания необходимости еще не достаточно для того, чтобы начатьреализацию изменений.

3. K (knowledge) – необходимые знания для изменений.

4. A (ability) – способность проводить изменения.

5. R (reinforcement) – стимулирование быстрейших изменений.

Рассчитывается эф фективность изменений по формуле:

 

(5.1)

 

Исходя из формулы, получаем, что если одна из ее составляющих равна нулю, то и весь эффект тоже «нулевой». Каждый фактор оценивается в соотношении от 0% до 100%. После такой оценки, осуществляемой экспертами предприятия, становятся видны слабые места в достижении поставленной цели. Факторам с наименьшим значением, которые мешают осуществлению цели, необходимо уделить большее внимание.

 

 

5.1.5. Стратегии предприятия. Выбор оптимальной стратегии

На основании оценки потенциальных возможностей предприятия, условий внешней среды и в соответствии с миссией и целями предприятия, принимается определенная программа действий, которая соответствует всем вышеперечисленным критериям [14].Эта программа или набор правил для принятия решений называется стратегией.

Системы классификаций стратегий включают ряд признаков, по которым стратегии делятся на отдельные группы :

- корпоративная или портфельная – стратегия, описывающая общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Эта стратегия обеспечивает устойчивый экономический рост и развитие предприятия;

- деловая (конкурентная) стратегия – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия определяет разработку мероприятий, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. Причем под конкурентными преимуществами следует понимать уникальные осязаемые (технологии, продукт, инновации) или неосязаемые (опыт работы, имидж и др.) ресурсы, которыми владеет предприятие;

- функциональная стратегия – это стратегия, разрабатываемая отдельным функциональным отделом предприятия (маркетинговым, научно-техническим, производственным, финансовым и др.) на основе и во взаимосвязи с общей стратегией предприятия;

- операционная стратегия – стратегия, предназначенная для решения специфических проблем, связанных с достижением поставленных перед отдельными подразделениями компании.

Все виды стратегий предприятия должны быть взаимосвязаны между собой.

На сегодняшний день, для достижения конкурентоспособности любое предприятие старается максимально усовершенствовать свою продукцию или услуги или технологии выпуска. Согласно статистике, независимо от того, чей товар лучше, тот, кто считается лидером на рынке, привлекает в среднем в 2.5 раза больше покупателей, чем продавец, находящийся на второй ступеньке, и в 4 раза больше чем продавец, занимающий третье место.

Выбирая ту или иную стратегию необходимо учитывать следующие факторы:

- уровень риска предприятия, приемлемый для каждого из принимаемых решений ;

- знание прошлых стратегий и результатов их применения, что позволяет предприятию более успешно разрабатывать новые стратегии;

- фактор времени - так как часто идеи, предложенные в неподходящий момент, несмотря на свою новизну и привлекательность могут потерпеть неудачу.

Причем, изучение и выбор инновационной стратегии должен основываться на достаточно компетентной оценке инновационного потенциала предприятия, а также состояния внешней среды.

Выбор инновационной стратегии зависит от конкурентной позиции предприятия и уровня развития ее инновационного потенциала.

Мы рассмотрим классификацию инновационных стратегий предприятия относительно занимаемого предприятием положения на рынке и значимости инновационного потенциала, для наглядности представим вышеперечисленные стратегии в виде таблицы 5.2.

Поскольку мы рассматриваем состояние предприятия в двух аспектах: относительно его положения на рынке и инновационного потенциала, то при рассмотрении различных вариантов соотношения этих критериев, мы можем предложить следующее применение вышеизложенных стратегий (таблица 5.3)

Таблица 5.3


<== предыдущая страница | следующая страница ==>
SWOT-анализ | Матрица выбора инновационной стратегии

Дата добавления: 2014-10-10; просмотров: 561; Нарушение авторских прав


lektsiopedia.org - Лекциопедия - 2013 год. | Страница сгенерирована за: 0.022 сек.