Матрица выбора инновационной стратегии

Таблица 5.2

Инновационные стратегии предприятия

Продолжение табл.5.2

Для сравнения приводим набор базисных стратегий при аналогичных критериях выбора стратегии.

Таблица 5.4

Матрица выбора базисной стратегии

Продолжение табл. 5.4

Для выбора оптимальной стратегии развития предприятия, теперь необходимо рассчитать значение потенциала предприятия.

Использование на практике регулярной процедуры оценивания экономического потенциала предприятия позволяет сфокусировать внимание руководителя на проблемных ситуациях, в том числе, кризисных и предполагает наличие набора действий по анализу причин их возникновения и выработке стратегических решений, что и является действиями по обеспечению экономической безопасности предприятия.

5.2. Антикризисное управление предприятием

5.2.1. Понятие кризиса

5.2.2.Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии

5.2.3. Диагностика текущего состояния предприятия

5.2.4. Модель кризисного состояния предприятия

5.2.5. Антикризисное управление предприятием

5.2.6. Понятие банкротства

5.2.7. Оценка стоимости имущества предприятия

5.2.1. Понятие кризиса

Кризис — это крайнее обострение противоречий во внутренней и внешней среде жизнедеятельностисистемы, угрожающее ее стабильному развитию.

Кризисы подразделяются на :

1. По масштабу: общие; локальные

2. По характеру: легкий ; глубокий; непреодолимый

3. По времени воздействия: кратковременный; затяжной.

4. По форме проявления: скрытый; явный.

5. По причинам возникновения: социально-экономические; экологические

6. По месту возникновения: внешние; внутренние.

7. По степени прогнозируемости:случайные;закономерные

8. По характеру последствий: обратимые; необратимые.

9. По характеру нанесенных изменений: обновление; гибель; преобразование; сохранение.

10. По характеру отношений: экономические; социальные кризисы; политические кризисы; организационные кризисы; психологические кризисы; инновационный кризис; экологический кризис.

Последствия кризиса определяются его характером, типом, уровнем проявления негативных факторов, выбором методик антикризисного управления, которое может сгладить негативные тенденции, способствовать преодолению неблагоприятных факторов, а может, напротив, спровоцировать новый кризис.

5.2.2. Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии

Кризис предприятия вызывается противоречием его социально-экономической деятельности условиям внешней среды.

Факторы, влияющие на состояние деятельности предприятия можно подразделить на два вида:

1. Внешние факторы. Это те факторы, которые влияют на деятельность предприятия извне и на которые само предприятие не оказывает влияние (социально-экономические факторы государственной политики; несовершенство налоговой политики; несовершенство регулирующего законодательства; и др.)

2. Внутренние факторы. Это факторы, влияющие на деятельность предприятия изнутри. Они напрямую зависят от деятельности предприятия (некачественное управление предприятием; недостаточная гибкость управления; несовершенство выработанных стратегий; и др)

И все же, необходимо отметить, что каковы бы ни были явные причины ухудшения состояния предприятия, основной причиной любого кризиса на нем, является низкий уровень профессионализма управленческого персонала предприятия.

Необходимо всегда обращать внимание на следующие показатели, которые помогают предвосхитить кризисное состояние предприятия:

- падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары – аналоги других предприятий;

- сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов;

- повышение цен на сырье, материалы и оборудование ;

- повышение стоимости лицензий;

- свертывание производства родственных отраслей;

- повышение цен на услуги отраслей инфраструктуры;

- ужесточение конкурентной борьбы;

- повышение налоговых ставок и введение новых налогов, таможенных пошлин;

- изменение валютного курса гривны ;

- нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу;

- отставание инновационного развития предприятия;

- применение некачественного сырья, снижающего качество продукции и, соответственно ее конкурентоспособность;

- квалификация персонала, несоответствующая требованиям времени;

- отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов;

- отрицательные результаты аудиторских проверок;

- финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств;

- уменьшение доходов предприятия и падение его прибыльности, обесценивание его акций, установление чрезмерно низких или высоких цен на продукцию и др.

5.2.3. Диагностика текущего состояния предприятия

Диагностика – это определение состояния объекта, предмета, явления или процесса управления посредством реализации комплекса исследовательских процедур, выявляющих в них несоответствующих эталонному развитию изменений. Процесс диагностики или анализа должен осуществляться постоянно и планомерно.

Объектом диагностики может быть как сложная, высокоорганизованная динамическая система (вся экономика страны, отдельная отрасль, конкретная фирма или организация любой формы собственности), так и любой элемент этих систем (внутреннюю среду организации, конкретные виды ресурсов, производственные функции и т.д.).

Цель диагностики в том, чтобы установить реальное состояние объекта и в случае необходимости дать рекомендации по выходу предприятия из неблагоприятного состояния.

Принципы диагностики:

1. Достоверность и подлинность. Выводы должны быть основаны на реальных источниках

2. Объективность. Исследование должно происходить на основе базовых процедур, устанавливаемых на предприятии, где это исследование происходит. Должны учитываться критерии, соответствующие поставленным предприятию целям

3. Контроль. Необходимо производить анализ в строгом соответствии с поставленной логикой процесса.

4. Классифицирование возможных отклонений относительно выбранного эталона. После чего определяется характер отклонений: положительный или отрицательный

Антикризисная диагностика включает в себя:

- диагностику финансового потенциала;

- диагностика кадрового потенциала;

- анализ уровня адаптации организационных структур предприятия к изменяющимся условиям;

- диагностика качества информационной составляющей;

- анализ инновационного потенциала предприятия;

- анализ влияния правового поля на деятельность организации в целом и ее сотрудников;

- анализ экологической ситуации и ее влияния на деятельность предприятия;

- анализ состояния экономической безопасности и др.

Основой диагностики должно стать выявление слабых сторон и возможностей предприятия. Для этого применяют методику SWOT-анализа.

Результатами диагностики должны стать следующие выводы:

1. Определение реального состояния объекта

2. Определение предполагаемых тенденций развития объекта

3. Классификация и иерархия существующих на объекте проблем

4. Прогнозирование стадий развития объекта и определение его текущего положения

5. Прогноз развития объекта. С несколькими альтернативными вариантами

Для оценки, необходимой для последующей диагностики текущего состояния предприятия используются следующие показатели финансового анализа:

1. Анализ финансовых результатов предприятия. Валовой финансовый результат предприятия представляет собой сумму финансовых результатов от различных видов деятельности, подразделений, товарных групп.

2. Анализ показателей эффективности использования ресурсов предполагает расчет и оценку соотношений различных видов средств и источников предприятия.

3. Абсолютная устойчивость финансового состояния показывает, что запасы и затраты полностью покрываются собственными оборотными средствами. Сюда можно отнести коэффициенты: автономии, соотношения заемных и собственных средств, обеспеченности собственными средствами, маневренности, прогноза банкротства

4. Коэффициент покрытия собственного капитала денежными средствами, Коэффициент покрытия чистых текущих активов денежными средствами, Доля чистых текущих активов, Доля чистых текущих активов в текущих активах используются при анализе запаса платежеспособности предприятия.

5. Коэффициент маневренности собственных средств – отношение собственных оборотных средств к общей сумме источников собственных средств. Данный коэффициент показывает, какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами.

6. Коэффициент автономии – это доля собственных средств предприятия в общей сумме активов баланса. Коэффициент автономии характеризует степень финансовой независимости предприятия от кредиторов. Распространено мнение, что коэффициент автономии не должны снижаться ниже 0,5-0,6. Считается, что при малых значениях этих коэффициентов невозможно рассчитывать на доверие к предприятию со стороны банков и других инвесторов.

7. Состояние кредиторской и дебиторской задолженности. Просроченные кредиторская и дебиторская задолженности, не погашенные в срок, характеризуют предприятие в кризисном финансовом положении на грани банкротства

8. Платежеспособность предприятия определяется наличием у него возможности и способности своевременно и полностью выполнять платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций денежного характера. Платежеспособность влияет на формы и условия сделок, а также на наличие возможности получения кредитов.

9. Соотношение текущих активов и внеоборотных активов: следует обратить особое внимание на динамику коэффициента, поскольку четкая негативная тенденция свидетельствует об отвлечении финансовых ресурсов из оборота, что может привести к банкротству предприятия.

10. Рентабельность предприятия - показатель эффективности использования основных средств, рассчитываемый как отношение прибыли к средней стоимости основных и оборотных средств.

11. Ликвидность предприятия определяется исходя из имеющихся у него ликвидных средств, к которым относятся наличные деньги, денежные средства на счетах в банках и легко реализуемые элементы оборотных ресурсов. Ликвидность отражает способность предприятия в любой момент совершать необходимые расходы.

12. Показатели деловой активности предприятия характеризуют уровень эффективности использования ресурсов: материальных, трудовых и финансовых. Показатели деловой активности предприятия включают: выручку от реализации, чистую прибыль, производительность труда, коэффициент общей оборачиваемости капитала и оборотных средств, средний срок оборота дебиторской задолженности, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности и собственного капитала.

13. Показатели рыночной привлекательности. Представление о степени рыночной привлекательности и активности дают следующие коэффициенты: прибыль на одну акцию, скорректированная прибыль на акцию, рыночная стоимость акции, доля выплаченных дивидендов, соотношение рыночной цены акции и прибыли на одну акцию, и др.

5.2.4. Модель кризисного развития предприятия

Взяв за основу мысль о том, что стратегическое управление предприятием, придавая некую направленность его развитию, непременно приведет к организационному кризису, Л.Грейнер в 1972г. создал модель, описывающую развитие таких организаций через последовательность кризисных точек (см.рис. 5.2 )

Рисунок 5.2 - Модель кризисного развития предприятия

Основная предпосылка создания этой модели состоит в том, что будущее организации определено ее прошлым в большей степени, чем условиями внешней среды. То есть предприятие в своем развитии должно пройти ряд этапов, где каждый эволюционный период создает свой неминуемый кризис. Преодоление этого кризиса дает толчок к прохождению нового эволюционного витка. Л.Грейнер выделяет 5 этапов организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Он выделяет следующие стадии и кризисы организационного развития:

1. Этап развития, основанного на творчестве. Это стадия от момента зарождения предприятия до ее первого организационного кризиса – кризиса лидерства. Предприятие рождается в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается благодаря, как правило, исключительно реализации творческого потенциала ее основателей. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании при этом чаще всего остается неформализованной. Основатели предприятия, как правило, пренебрегают управленческой деятельностью - их основной интерес в создании и продаже нового продукта. Однако по мере роста предприятия, ее основателям необходим более сильный контроль и более профессиональное управление, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают. Преимущественно низкие заработные платы. Контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи с рынком; руководство действует в зависимости от реакции клиентов. На этом этапе возникает первое кризисное состояние, заключающееся в сложности выбора направления дальнейшего развития из-за недостаточности знаний руководящего звена.

2. Этап развития, основанного на руководстве. Кризис автономии. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, и выполняемые работы становятся более специализированными. Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы. Коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей. Новый управляющий и его ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, в то время как менеджеры более низких уровней рассматриваются в большей степени как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения. Таким образом наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Сама система управления в организации становится источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления.

3. Стадия развития, основанного на делегировании. Кризис контроля. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Менеджеры наделяются большей ответственностью. Для усиления мотивации используются бонусы. Осуществление коммуникации сверху вниз осуществляются в основном с помощью переписки, или в форме коротких визитов на места. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но в конце концов становится причиной нового кризиса – когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над предприятием в целом.

4. Стадия развития, основанного на координации. Кризис границ. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируемых из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологий, трудовых и т.п. Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы. В масштабах всего предприятия вводятся программы контроля и совершенствования работы линейных менеджеров. Все это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые, в конце концов, становятся причиной нового кризиса.

5. Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Кризис ?. Этот знак вопроса означает, что кризис обязательно будет, только неизвестно каких областей существования предприятия он коснется. Для преодоления кризиса границ потребуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. В целях улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов. Акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности корпоративного духа. В целях создания эффективных команд для решения соответствующих проблем часто используется структура матричного типа. Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы Структурная перестройка на данном этапе бессмысленна. Новый виток развития может дать только объединенные усилия всех сотрудников, которые «больны» одним вопросом. Экономическое вознаграждение увязывается в большей степени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями. Данная стадия не является последней. По замыслу автора, она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Он считал, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда сотрудники перестают работать как единая команда.

Теория организационного развития, выдвинутая Л.Грейнером, подводит к мысли, что все изменения в организации как бы запрограммированы. Примерно так: выбор стратегического направления действий; определение структуры управления; децентрализация управления; координация деятельности; кризис доверия. После чего необходимо изменение всей организации в целом. Но рано или поздно, любое предприятие перестанет повторять ошибки и тогда неминуемо возни кнет «идеальное» предприятие, лишенное кризисной системы развития и имеющее гибкую систему управления. Как только предприятие начнет не количественные, а качественные преобразования, система его перестанет быть линейной и его развитие выйдет за рамки предложенной модели.

5.2.5. Антикризисное управление

Разобравшись, в том, что из себя представляют кризисы, мы должны определить как этими кризисами управлять.

Любое управление представляет собой процесс, т.е. последовательность операций, приемов, методов формирования и осуществления воздействия на управляемый объект. Этот процесс имеет естественную последовательность этапов, а именно: мониторинг, анализ и диагностика внешней и внутренней среды, постановка цели, принятие стратегического решения, постановка задач и реализация поставленной цели в определенной комбинации операций и действий. Но на ход этого процесса, как правило, начинают влиять различные благоприятные и неблагоприятные факторы, именуемые рисками. В связи с этим, процесс реализации поставленных задач должен быть выстроен с учетом критериев рациональности, экономии времени, экономного использования ресурсов, максимальной эффективности полученных результатов.

Антикризисное управление представляет собой разработку стратегий, позволяющих достигать конкурентных преимуществ на рынке с учетом рисков; формировать антикризисную группу менеджеров способных реализовать программу по выходу из кризиса, а именно: провести мероприятия, направленные на привлечение финансовых ресурсов; своевременное решение конфликтов и выбор оптимальной кадровой политики, а также проведение реорганизации на этапе банкротства

Антикризисное управление можно условно подразделить на два вида:

1. Антикризисное управление как решение, принятое собственниками и менеджерами высшего звена предприятия. Цели этого управления заключаются в следующем: сохранение своего бизнеса; выход из кризиса; реструктуризация предприятия; стабилизация хозяйственной деятельности; разработка антикризисных программ для будущего развития предприятия; и др.

2. Антикризисное управление, как решение кредиторов предприятия, в рамках процедур, предусмотренных законодательством о банкротстве предприятия. Здесь целями такого управления станут: получение контроля над предприятием-банкротом; возврат просроченной кредиторской задолженности; передел собственности; стабилизация финансовой деятельности предприятия для последующей его передачи иному собственнику; и др.

В процессе реализации своих целей, антикризисное управление предприятием направлено на решение следующих основных задач:

1. Диагностика состояния предприятия должна происходить постоянно.

2. Восстановление платежеспособности предприятия.

3. Восстановление стабильности предприятия.

4. Максимальное уменьшение последствий кризиса.

5. Предотвращение банкротства предприятия.

Процесс антикризисного управления включает в себя ряд последовательных шагов по реализации механизма воздействия на систему с целью предупреждения, смягчения и преодоления кризисов разных типов.

Этапы антикризисного управления:

1. Проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению:

- определить эффективность текущей стратегии;

- оценить конкурентное положение предприятия;

- сравнить уровень цен и себестоимости продукции предприятия относительно его конкурентов;

- определение причин, вызвавших кризис.

2. Создание специализированной команды.

3. Разработка стратегий антикризисного характера. Оперативные мероприятия по выходу из кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, реализация непрофильных активов, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д. Но оперативное управление должно осуществляться только в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

4. Создается система реализации управленческих решений по выходу организации из кризисной ситуации.

5. Осуществляется организация исполнения управленческих решений.

6. Производятся оценка и анализ выполнения управленческих решений необходимым для преодоления кризиса. Здесь рассматривается три варианта результата, полученного исходя из предпринятых антикризисных мероприятий: если реализация принятых решений приносит тот результат, который задумывался изначально, то мы следуем заданному курсу; если результаты антикризисных мероприятий положительные, но в работе фирмы наметились тенденции к улучшению показателей хозяйственной деятельности не в том объеме и не того качественного наполнения, который необходим, то мы вносим изменения в систему реализации управленческих решений; в случае, когда выполнение антикризисных мероприятий не привело к каким-либо изменениям или привело к отрицательным изменениям, анализируют причины, по которым полученные результаты получились отличными от запланированных, после этого подготавливается новое решение с учетом полученных результатов от уже проведенных мероприятий антикризисного управления.

7. Проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выходу предприятия из кризисной ситуации. Здесь необходимо определить, на какой стадии выполнения находится антикризисная программа и целесообразно ли ее дальнейшее исполнение.

8. На восьмом этапе антикризисного управления разрабатываются мероприятия по продолжению реализации существующих и прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Все это позволяет не только избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия.

К числу основных принципов антикризисного управления относятся:

1. Принцип предвидения. Антикризисное управление, должно базироваться на результатах прогнозирования и связанной с ним ранней диагностикой кризисных явлений в деятельности предприятия.

2. Принцип мгновенного реагирования. Быстрота реагирования на кризисные явления предоставит большие возможности к восстановлению деятельности предприятия, чем если реагирование будет не мгновенным.

3. Принцип соответствия. Реакция предприятия на различного вида угрозы должна быть адекватна степени тяжести этой угрозы.

4. Принцип полноты. Для выхода из кризисной ситуации необходима полная мобилизация потенциала предприятия.

1. Система мониторинга.

2. Система диагностики.

3. Искусство управления.

4. Элемент управления.

5. Теоретическая основа.

6. Корпоративность.

7. Лидерство.

8. Адаптивность и оперативность управления.

9. Кадровый потенциал.

5.2.6. Понятие банкротства

Уровни кризисного состояния предприятия можно условно подразделить на три группы: легкий ; глубокий непреодолимый кризис.

Мы будем говорить о третьей стадии кризиса – тогда, когда предприятие считает лучшим для себя вариантом объявление банкротства.

Банкротство – это признанная уполномоченным государственным органом неспособность должника удовлетворить в полном объеме требования кредиторов и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных государственных платежей.

Процедура признания должника банкротом может быть инициирована кредитором, уполномоченным государственным органом либо самим должником.

Цель процедуры банкротства состоит в восстановление платежеспособности должника, реструктуризации задолженности либо удовлетворении требований кредиторов за счет имущества должника с его последующей ликвидацией.

В соответствии с Законом Украины "О восстановлении платежеспособности должника или признании его банкротом" от 14.05.1992 № 2343-XII, в редакции Закона Украины от 30.06.99 № 784-XIV, существует несколько судебных процедур банкротства, среди которых необходимо остановиться на:

1. Внешнее распоряжение имуществом предприятия – банкрота

2. Санация (восстановление платежеспособности) предприятия-банкрота

3. Мировое соглашение

4. Ликвидация предприятия-банкрота.

Процедура внешнего распоряжения имуществом должника – это система мероприятий по наблюдению и за управлением и распоряжением имуществом должника с целью обеспечения сохранения и эффективного использования имущественных активов должника и проведения анализа его финансового состояния без вмешательства в его оперативно-хозяйственную деятельность.

В процедуре распоряжения имуществом хозяйственный суд имеет право отстранить руководителя должника от должности и возложить выполнение его обязанностей на внешнего распорядителя имуществом. Но внешний управляющий не имеет права вмешиваться в оперативно-хозяйственную деятельность должника, кроме случаев, предусмотренных Законом.

Срок процедуры распоряжения имуществом по Закону не может превышать шести календарных месяцев. По истечению срока распоряжения имуществом суд, по ходатайству комитета кредиторов определяет следующие процедуры: выносит постановление о санации; выносит постановление о ликвидации предприятия, признанного этим же постановлением банкротом; утверждает мировое соглашение.

Под мировым соглашением понимается договоренность между должником и кредиторами относительно отсрочки, рассрочки, а также списания долгов.

Не подлежит списанию по условиям мирового соглашения задолженность по уплате страховых взносов любые виды общеобязательного государственного социального страхования.

Мировое соглашение может быть заключено на любой стадии производства по делу о банкротстве.

Мировое соглашение используется когда:

- кредиторы заинтересованы в сохранении предприятия. Они могут дать ему возможность существовать, оказывают финансовую помощь в рамках программы оздоровления

- используется в ходе процедуры санации (оздоровления предприятия) для уменьшения количества долгов

Процедура санации- это система мероприятий, направленная на оздоровление финансово-хозяйственного положения должника, а также удовлетворения в полном объеме или частично требований кредиторов. Эти мероприятия осуществляются с целью предотвращения признания должника банкротом и его ликвидации, путем кредитования, реструктуризации предприятия, долгов и капитала и (или) изменения организационно-правовой и производственной структуры должника.

Процедура санации вводится сроком на один год и может быть продлена Хозяйственным судом еще на полгода дополнительно или сокращена.

Существуют следующие мероприятиями по восстановлению платежеспособности предприятия: перепрофилирование производства; продажа части имущества; закрытие нерентабельных производств; отсрочка и (или) рассрочка платежей или списание части долгов при заключении мирового соглашения; ликвидация дебиторской задолженности; реструктуризация активов ; обязательства инвестора о погашении долга или его части, и его ответственность за невыполнение взятых на себя обязательств; продажа имущества должника; получение кредита для выплаты выходного пособия работникам должника, которые увольняются согласно плану санации, который возмещается в первую очередь согласно Закону за счет реализации имущества должника; увольнение работников должника, которые не могут быть задействованы в процессе реализации плана санации. Выходное пособие в этом случае выплачивается за счет инвестора, а при его отсутствии - за счет реализации имущества должника или за счет кредита, полученного для этой цели и др.

Процедура ликвидации предприятия – должника. Ликвидационная процедура с целью удовлетворения требований кредиторов сводится к: выявлению имущества должника; проведении инвентаризации имущества должника; оценке стоимости имущества должника; организации проведения торгов оцененного имущества.

По общему правилу, комитет кредиторов как представительный орган кредиторов принимает решение об обращении в Хозяйственный суд с ходатайством об открытии процедуры санации, признании должника банкротом и открытии ликвидационной процедуры, а также относительно других вопросов.

Если расчеты с кредиторами не проведены в сроки, предусмотренные планом санации, хозяйственный суд в случае отсутствия ходатайства комитета кредиторов о продлении сроков, предусмотренных планом санации, и внесении соответствующих изменений в план санации признает должника банкротом и открывает ликвидационную процедуру.

Важное место в процедуре ликвидации занимает очередность удовлетворения требований кредиторов.

В первую очередь удовлетворяются:

- требования, обеспеченные залогом (часть долгов, которая может быть погашена за счет продажи заложенного имущества, остаток долгов, погашается в четвертую очередь);

- требования относительно выплаты задолженности по заработной плате;

- расходы, связанные с производство по делу о банкротстве в хозяйственном суде и работой ликвидационной комиссии, и др.

Во вторую очередь удовлетворяются: долги перед работниками предприятия-банкрота.

В третью очередь удовлетворяются требования относительно уплаты налогов и сборов (обязательных платежей).

В четвертую очередь удовлетворяются требования кредиторов, не обеспеченные залогом.

Далее удовлетворяются остальные требования.

5.2.7. Оценка стоимости имущества предприятия

Антикризисное управлениеподразумевает:

1. Превентивные меры по предупреждению кризиса и следующего за ним банкротства.

2. Досудебную санацию.

3. Экстренные мероприятия по устранению уже возникшей на предприятии кризисной ситуации в рамках процедуры банкротства.

Для проведения эффективной антикризисной политики антикризисный управляющий в первую очередь должен определить стоимость предприятия, не важно, находится оно в кризисе или только прогнозирует его, а также постоянно следить за ее дальнейшем изменением для определения эффективности применяемых инструментов управления.

Оценивая рыночную стоимость предприятия, можно с достаточно высокой степенью точности определить, насколько успешно оно в своей деятельности. Увеличение рыночной стоимости предприятия означает, что предприятие находится на стадии роста, развивается производство, расширяется сбытовая сеть, предприятие осваивает новые рынки сбыта. Снижение рыночной стоимости предприятия показывает неблагополучное положения дел (предкризисного состояния, банкротства). В связи с этим принятие верных управленческих решений невозможно без информации о стоимости бизнеса.

Цель оценки предприятия при проведении антикризисного управления – это получение информации о реальной стоимости предприятия, динамике стоимости предприятия для ориентации управленческого процесса на реализацию антикризисных мероприятий.

Функции стоимостной оценки:

· Оценка предприятия в динамике показывает эффективность антикризисных мероприятий;

· Оценка стоимости предприятия, оказавшегося в сложном финансовом положении, очень важна для принятия решений и определения последовательности действий

· При проведении процедуры банкротства служит базой для проведения расчетов с кредиторами

Таким образом, оценка стоимости является неотъемлемым элементом системы антикризисного управления.

Оценка имущества предприятий базируется как правило на использовании трех основных подходов:

- затратного (например, учетные методы оценки - 28%);

- доходного (например,метод дисконтирования денежных потоков-31%, метод капитализации доходов -17%);

- сравнительного (например, метод рынка капитала - 9%,метод сделок -8%,метод отраслевых коэффициентов - 5%).

Доходный подход основан на том, что стоимость недвижимости, в которую вложен капитал, должна соответствовать текущей оценке качества и количества дохода, который эта недвижимость способна принести.

В рамках данного подхода традиционно выделяют два основных метода оценки: метод капитализации; метод дисконтирования.

Суть метода капитализации заключается в определении величины ежегодных доходов и соответствующей этим доходам ставки капитализации, на основе которой рассчитывается рыночная стоимость компании.

Метод капитализации доходов представляет собой определение стоимости недвижимости через перевод годового (или среднегодового) чистого операционного дохода в текущую стоимость.

Стоимость объекта, таким образом, определяется путем деления чистого операционного дохода на коэффициент капитализации.

Причем ставка капитализация – это отношение рыночной стоимости объекта к приносимому им чистому доходу.

Основные этапы процедуры оценки методом капитализации:определение ожидаемого годового (или среднегодового) дохода; расчет ставки капитализации; определение стоимости объекта недвижимости.

Достоинства и недостатки метода определяются по следующим критериям:

- возможность отразить действительные намерения потенциального покупателя (инвестора);

- тип, качество и обширность информации, на основе которой проводится анализ;

- способность учитывать конкурентные колебания;

- способность учитывать специфические особенности объекта, влияющие на его стоимость (месторасположение, размер, потенциальная доходность).

Метод капитализации доходов используется, если:потоки доходов стабильны длительный период времени; потоки доходов возрастают устойчивыми темпами.

Метод капитализации доходов не используется, если: объект недвижимости требует значительной реконструкции; объект недвижимости находится в состоянии незавершенного строительства, т.е. в ближайшем будущем не представляется возможным выход на уровень стабильных доходов;отсутствие информации о рынке недвижимости (имеется в виду информация о сделках с недвижимостью);наблюдается нестабильность потоков доходов.

Использование метода капитализации предполагает, что предприятие будет получать одинаковые величины прибыли в течение значительных промежутков времени. На практике такое случается крайне редко, особенно в настоящее время – время кризисов и нестабильной экономики, поэтому метод капитализации дохода при оценке кризисных предприятий практически не используется.

Метод дисконтирования денежных потоков основан на прогнозировании потоков от данного бизнеса, которые затем дисконтируются по ставке дисконта, соответствующей требуемой инвестором ставке дохода. Этот метод более сложен и детален. Он позволяет оценить объект в случаях, когда: денежные потоки нестабильны;имеются данные, позволяющие обосновать размер будущих потоков денежных средств от недвижимости;объект недвижимости строится или только что построен и вводится или введен в действие;оцениваемая недвижимость - крупный многофункциональный коммерческий объект, и др.

Этапы метода дисконтирования:

1. Определение прогнозного периода.

2. Прогнозирование величин денежных потоков.

3. Расчет стоимости реверсии. Реверсия – это стоимость недвижимости, оставшаяся после прекращения поступления доходов.

Расчет ставки дисконтирования. Ставка дисконтирования - ставка приведения будущих денежных потоков к их сегодняшней стоимости. Вследствие риска, связанного с получением будущих доходов, ставка дисконтирования должна превышать безрисковую ставку и обеспечивать премии за все виды рисков, сопряженных с инвестированием в оцениваемую компанию. Она равна сумме безрисковой ставки и премии за риск. Ставка дисконтирования является функцией риска и рассчитывается как сумма всех рисков, присущих каждому конкретному объекту недвижимости. Безрисковая ставка – это ставка дохода, которая характеризуется практическим отсутствием риска и высокой степенью ликвидности. Премия за риск рассчитывается как сумма всех значений рисков, присущих данному объекту.

При использовании данного метода рассчитываются следующие виды дохода от объекта: потенциальный валовой доход; действительный валовой доход; чистый операционный доход; денежный поток до уплаты налогов; денежный поток после уплаты налогов.

Окончательный расчет стоимости объекта недвижимости методом дисконтирования денежных потоков производится по формуле:

, (5.3)

где PV –текущая стоимость объекта;

C_t – денежный поток периода t;

I –ставка дисконтирования денежного потока периода t;

R –стоимость реверсии;

N – длительность прогнозного периода (лет).

Стоимость реверсии, должна быть продисконтирована (по факту последнего прогнозного года) и прибавлена к сумме текущих стоимостей денежных потоков.

Окончательная стоимость объекта недвижимости будет равна сумме текущей стоимости прогнозируемых денежных потоков и текущей стоимости реверсии или остаточной стоимости.

На практике происходит следующая ситуация: инвестор не вложит в предприятие сумму, большую, чем стоимость будущих доходов от эксплуатации данного предприятия, а владелец предприятия не продаст свой бизнес по цене, которая ниже совокупной текущей стоимости будущих потоков доходов. В результате формируется рыночная стоимость предприятия, которая равна текущей стоимости будущих доходов.

Поскольку главным условием применения метода дисконтирования денежных потоковявляется наличие у предприятия дохода, то для оценки кризисных предприятий этот метод можно применять с определенной долей условности. Для предприятий, находящихся на стадии кризиса, стоимость, определенная в соответствии с этим методом, будет, скорее всего, отрицательная.

Для антикризисного управленияэтот метод имеет важное значение в целях определения вариантов сценария развития предприятия, так как при их выборе необходимо остановиться на том, который наиболее реалистичный; наименее рискованный; может быть реализован в кратчайшие сроки.

Для этого производится расчет стоимости предприятия по методу дисконтирования денежных потоков.

Затратный подходпредполагает оценку стоимости объекта, на основе определении затрат, необходимых для воспроизводства либо замещения объекта, с учетом его износа. С помощью этого подхода можно оценить не только объект недвижимости – дом, предприятие и т.д., но и любое, даже уникальное оборудование.

При затратном подходе зачастую используют не цены аналогов (не всегда цену аналога можно узнать, да и аналоги не на все имеются), а нормативные затраты и прибыль. Таким образом, получается не рыночная цена объекта, но так называемая стоимость объекта с ограниченным рынком.

При оценке машин и оборудования затратными методами, особенно при определении стоимости воспроизводства, необходимо учитывать всю совокупность затрат, связанных с приобретением и установкой соответствующего оборудования.

Но этот подход в оценке бизнеса рассматривает стоимость предприятия с точки зрения понесенных издержек или, другими словами, вложенных в него средств. Следует отметить, что, зачастую, цена, полученная этим методом, не отражает потенциал компании и его реальную стоимость. Достаточно часто рыночная стоимость компании значительно превышает его стоимость рассчитанную например, методом чистых активов. Балансовая стоимость в силу разных причин – инфляции, и др. часто не соответствует рыночной стоимости.

Затратные методы при оценке в основном используют несостоятельные предприятия, которые не могут рассчитать свои будущие денежные потоки.

В основном используются два метода оценки:

1. Метод стоимости чистых активов. Суть этого метода состоит в поэлементной оценке активов и пассивов предприятия, которая определяет основные сферы использования затратного подхода.

Этапы этого метода включают: определение рыночной стоимости машин и оборудования; оценке нематериальных активов; определение рыночной стоимости финансовых вложений.

Стоимость оцениваемого объекта (С) определяется по формуле:

, (5.4)

где An – стоимость необоротных активов;

Ao - стоимость оборотных активов;

Z - стоимость затрат будущих периодов;

B – стоимость обеспечения будущих затрат и платежей;

Od –стоимость долгосрочных обязательств;

Ot - стоимость краткосрочных обязательств.

Применение методики определения стоимости чистых активов целесообразно при оценке, если компания обладает значительными материальными и финансовыми активами.

Проведение оценки с помощью этой методики основывается на анализе финансовой отчетности, а именно, бухгалтерского баланса, отчета о финансовых результатах, отчета о движении денежных средств и др. Финансовая отчетность является индикатором состояния предприятия на дату оценки, действительной величины чистой прибыли, финансового риска и рыночной стоимости материальных и нематериальных активов.

Отличительной особенностью затратного подхода при оценке стоимости предприятия является то, что для целей оценки активы предприятия разбивают на группы, оценивают каждую часть, затем суммируют полученные стоимости. При этом в рамках метода стоимости чистых активов отдельные объекты (здания, машины, оборудование, нематериальные активы и долгосрочные финансовые вложения) могут оцениваться с использованием доходного и сравнительного подхода.

2. Метод ликвидационной стоимости. Причем ликвидационная стоимость рассчитывается как разница между суммарной стоимостью активов предприятия и затратами на его ликвидацию. Ликвидационная стоимость представляет собой чистую денежную сумму, которую собственник может получить при ликвидации предприятия и раздельной продаже его активов.

Выделяются следующие виды ликвидационной стоимости:

- принудительная ликвидация, при которой активы распродаются в сжатые сроки с очень большими потерями в стоимости;

- упорядоченная ликвидация — активы реализуются в разумные сроки, что обеспечивает максимальный доход от продажи имущества;

- ликвидационная стоимость прекращения существования активов предприятия, когда активы предприятия не реализуются, а списываются с баланса. В этом случае стоимость может иметь отрицательную величину.

Результат стоимости кризисного предприятия, полученный с помощью метода ликвидационной стоимости, будет показывать, какая часть денежных средств останется в распоряжении собственника предприятия после погашения всех обязательств.

К достоинствам затратного подхода можно отнести:

- его можно использовать для всех видов специальной и уникальной техники;

- благодаря детализированному порядку расчёта по отдельным единицам объекта имеется возможность точнее оценить совокупный износ. А также при разделе имущества возможно получить его отдельные оценки.

Сравнительный подход.Основное содержание сравнительного подхода состоит в следующем:

- на рынке выбирается предприятие, которое недавно выступало объектом купли-продажи и по своим характеристикам аналогично оцениваемому;

- рассчитывается;

- стоимость предприятия получается при умножении величины соотношения между ценой продажи и различными финансовыми показателями по предприятию-аналогу на соответствующий финансовый показатель оцениваемого предприятия, оценщик получает его стоимость.

Сравнительный подход предполагает, что стоимость предприятия определяется той суммой, за которую она может быть продана при наличии достаточно сформированного рынка. Причем, наиболее вероятной стоимостью оцениваемого предприятия может стать реальная цена продажи сходной фирмы, зафиксированная рынком. Это совокупность методов оценки стоимости объекта, основанных на сравнении объекта оценки с аналогичными объектами, в отношении которых имеется информация о ценах сделок с ними. Он основан на анализе сделок купли-продажи сопоставимых объектов, а также запрашиваемых цен на аналогичные объекты собственности. Этапами расчета является выбор сопоставимых аналогов и анализ ценовых показателей сравниваемых объектов с целью приведения последних к единой базе (условиям приобретения объекта оценки).

Сравнительный подход предполагает использование трех основ­ных методов, выбор которых зависит от целей, объекта и конкретных условий оценки.

Дата добавления: 2014-10-10; просмотров: 695; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!