Тема 3. Организация как функция управления

3.1. Сущность и особенности функции организации.

3.2. Построение организации и характеристика организационных структур.

3.3. Характеристика организационной деятельности.

3.1. Сущность и особенности функции организации

Организация как вид управленческой деятельности является древнейшей функцией управления, необходимость появления которой определилась в результате разделения и кооперации труда. Для достижения высоких результатов необходимо, чтобы совместные усилия были скорректированы: правильно подобраны участники совместной работы, каждый из них четко представлял объем своей работы и вклад в конечный результат. Средства достижения цели должны быть согласованы. Назначение функции "организация" проявляется в разрешении этих проблем. Организации подлежит как индивидуальный труд человека, так и коллективный труд.

В специальной литературе [13,16,23] существует множество определений этого понятия, в которых организация представлена как:

вид организационной деятельности (функции), которая призвана обеспечить выполнение плана;

это то процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность эффективно работать для достижения поставленных целей;

это целое, сложенное из взаимодействующих частей;

это распределение совместной деятельности среди исполнителей и установление между ними отношений, вызывающих эффект дополнительного полезного результата. Такая деятельности связана с оперативными процессами управления, такими как подготовка, принятие и реализации управленческих решений; согласование совместной деятельности людей; распределение и делегирование полномочий.

Функция организации всегда направлена на деятельность человека как участника всех процессов, происходящих в организации. Особенностью данной функции является то, что она обеспечивает, прежде всего, целенаправленную, полезную деятельность, при которой личность подчиняет свои интересы требованиям группы.

Функция организации как вид управленческой деятельности имеет свои цели и выполняется на основе собственных принципов. Цель функции состоит в проявлении свойств (знаний, навыков, умений) человека, ведущих к достижению позитивного результата. Для реализации этой цели необходимо придерживаться таких принципов: принцип социально-трудовой адаптации; принцип результативности; принцип синергии, принцип обеспечения взаимоотношений полномочий; принцип экономии времени и другие принципы.

3.2. Построение организации и характеристика организационных структур

Построение организации осуществляется путем формирование организационных структур управления. Организационная структура управления (ОСУ) это основной инструмент управления, который регламентирует состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность подразделений. Можно сказать, что ОСУ представляет форму разделения и кооперации управленческой деятельности.

Таблица 3.1. Основные составляющие организационной структуры

Окончание табл. 3.1.

К структурам управления предъявляются ряд требований, которые реализуются через принципы построения организационных структур управления: ОСУ должна отражать цели и задачи организации; структура должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками; формирование структуры связано с распределением полномочий и ответственности, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей; структура управления должна обеспечивать оптимальный уровень централизации и децентрализации управления в организации; структура управления должна быть оптимальной, оперативной, надежной, экономичной.

Реализация данных принципов означает необходимость учета при формировании структуры управления ряда факторов, оказывающих на нее влияние. К ним относятся – миссия, цели и задачи организации, масштаб и сложность производства, фаза жизненного цикла организации, характер выпускаемой продукции, виды технологий, инновационные процессы, принципы управления, информационные технологии.

В современной теории менеджмента выделяют два типа управления организациями – бюрократический (иерархический) и органический (адаптивный. Исторически первым сформировался иерархический тип управления. Его характеризует рациональность, ответственность, иерархичность. Состав управленческих работ определяется потребностями организации. К иерархическим структура можно отнести – линейные, функциональные, линейно-функциональные и дивизиональные структуры. Второй тип структур управления имеет недолгую историю, это более гибкие и адаптированные структуры, такие как проектная, матричная, командная и другие. Необходимо рассмотреть основные черты этих структур.

Линейная структура управления.

Основной чертой линейной структуры является сосредоточение всех функций в одним руках и прямое влияние на производство. Во главе каждого подразделения стоит руководитель – единоначальник, которому подчиняются все работники и который осуществляет все функции управления. Для данной структуры характерны ясность и простота взаимосвязей, обеспечение принципа единоначалия, полная ответственность руководителя за результаты работы, оперативность. Однако существует и ряд недостатков – отсутствие специалистов и полной информации, перегруз руководителя большим объемом разнообразных обязанностей, сложность распределения работ на уровням управления, концентрация власти на высшем уровне.

Именно эти обстоятельства указывают на то, что данная структура предназначена для простой по содержанию управленческой деятельности, для работы на малых предприятиях.

Функциональная структура управления.

Функциональная структура управления базируется на разграничении функциональных обязанностей и их исполнения различными специалистами. В этой структуре большее внимание уделяется разделению труда по функциям управления чем отношениям между начальниками и подчиненными. На каждой ступени управления создается аппарат, работники которого выполняют определенные функции управления.

Она была предложена Ф.Тейлором и называлась традиционной или классической.

Функциональная структура управления появилась в результате усложнения производства и управления (рис.3.1).

Преимуществом данной структуры является возможность привлечения к работе специалистов, что позволяет разгрузить линейных руководителей и упростить их работу, стимулирование целевой и профессиональной специализации, тесная связь со стратегией за счет выделения ключевых подразделений. К недостаткам функциональной структуры можно отнести отсутствие единоначалия , нарушение единства распорядительства и ответственности за работу, усложнение взаимоотношений и порядка подчиненности в процессе производства, дублирование ряда функций, наличие противоречивых распоряжений, появление возможностей развитие конфликтов между подразделениями.

Линейно – функциональная структура управления.

Эту структуру можно назвать структурой концентрированного управления.

		Исполнители производственного подразделения

Рис. 3.2 Линейно-функциональная структура управления

Данную структуру пропагандировал А.Файоль, подчеркивая важность наличия единоначалия и штаба управления, который состоит из функциональных подразделений, отвечающих за соответствующие функции управления.

Линейное управление лежит в основе линейно-функциональной структуры и влияет на эффективность функционирования всего механизма управления. Рациональная организация линейного управления должна отвечать следующим требованиям:

линейное управление должно строиться, исходя из минимального количества иерархически подчиненных ступеней управления;

линейная структура должна строиться исходя из рационального соотношения руководителей и подчиненных;

линейный аппарат должен отвечать за конечные результаты деятельности каждого производственного подразделения, а функциональные службы – за правильность планирования, организации , за качество предоставляемых услуг.

В условиях линейно-функционального управления связь между структурными подразделениями и отдельными исполнителями строится в вертикальном и горизонтальном направлении, что позволяет разграничить линейное и функциональное руководство, при этом линейное руководство влияет на процесс производства по всей совокупности функций, а функциональное управление, дополняя линейное, осуществляет методическое управление по реализации соответствующей функции. Тем самым обеспечивается возможность, с одной стороны, разгрузить линейных руководителей. А с другой стороны, повысить качество, оперативность и эффективность управления за счет привлечения к руководству специалистов, хорошо знающих данную сферу деятельности. Таким образом, линейно- функциональная структура управления позволяет соединить единоначалие с деятельностью компетентных специалистов.

Как показывает опыт использования данных структур данные структуры более эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять рутинные, часто повторяющиеся процедуру и операции; при помощи жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время данная структура имеет ряд недостатков: невосприимчивость к изменениям в самой организации во внешнем окружении; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления; медленную передачу и обработку информации; замедленное принятие управленческих решений.

Дивизиональная структура управления.

Дивизиональная структура управления возникла как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. В ее основе лежит принцип дивизиональной департаментализации – то есть выделение автономных производственно – хозяйственных подразделений и соответствующим уровням управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Для данных структур характерным является сочетание централизованного стратегического планирования и децентрализованной деятельности отделений, осуществляющих оперативное управление, которые стали рассматриваться как "центры прибыли".

Структуризация предприятий осуществляется по трем принципам – продуктовому принципу, с учетом особенностей выпускаемой продукции; с учетом ориентации на конкретного потребителя и по региональному принципу.

Проектные структуры управления

Одна из форм проектного управления – это создание специального подразделения, проектной команды, которая работает на временной основе. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, которые включают ответственность за планирование, составление графика хода выполнения работ, расходование выделенных средств, материальное стимулирование работников. Поэтому большое значение получает умение руководителя разрабатывать концепцию управление проектами, распределять задачи между членами группы, четко намечать приоритеты и конструктивно подходить к разрешению конфликтов.

Данные структуры характеризует гибкость, простота и экономичность, но может возникать проблема распределения ресурсов между проектами.

Матричные структуры.

Матричная структура может быть охарактеризована как "решетчатая", предполагающая двойное подчинение исполнителей – руководителю функционального подразделения и руководителю проекта. Руководитель проекта взаимодействует с членами проектной группы и работниками функциональных подразделений.

Руководитель проекта отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов; за планирование проекта и составление графиков работ; проверяет ход выполнения проекта. Руководители функциональных подразделений контролируют ход выполнения задач.

К недостаткам данной структуры относятся – сложность структуры; сложность вертикальных и горизонтальных связей, что подрывает принцип единоначалия; борьба за власть руководителей проекта; конформизм при принятии решений.

Групповая (командная) структура управления

Основу групповой структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, имеющая следующие преимущества: ускорение процессов, связанных с обновление продукции, повышение требования к качеству обслуживания потребителей, ориентация на относительно малоемкие рынки. При использовании данной структуры существенно изменяется квалификационные требования к персоналу - предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способных обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых заданий; сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат, что снижает потребность в строгом внешнем контроле.

3.3. Характеристика организационной деятельности

Организационная деятельность направлена на постоянный состав исполнителей и обеспечивает их координацию в типовых, повторяющихся ситуациях.

По своему назначению организационные задачи могут быть представлены следующими типами задач:

1. Организация в процессе распределения полномочий.

Полномочия – это совокупность взаимосвязанных обязанностей. ответственности и прав, которыми наделяется менеджер для выполнения своей роли в процессе управления организацией. Организационные полномочия имеют внутреннее и внешнее ограничение. Пределы полномочий внутри организации определяются организационными параметрами (правилами, положениями о подразделениях, должностными инструкциями), а также корпоративной культурой. Внешние ограничения содержатся в различных законодательных актах, формируются традициями, обычаями и социально-культурными стереотипами общества. В практике менеджмента используется четыре подхода к организации полномочий - функциональный, продуктовый, по потребителям и региональный. Выбрать более целесообразную форму распределения полномочий можно в соответствии со стратегическим планом предприятия, типом организационной структуры, индивидуальными возможностями менеджера.

2. Организация в процессе делегирования полномочий

Делегирование полномочий – это способ, при помощи которого руководитель распределяет между работниками организационные задачи (работу), выполнение которых необходимо для достижения поставленной цели. Делегирование осуществляется с целью освобождения времени руководителя, позволяет полнее использовать профессиональные знания и опыт соответствующих работников, стимулирует раскрытие способностей, инициатив, самостоятельности и компетенции подчиненных, позитивно влияет на мотивацию труда работников: позволяет работникам развиваться и брать активное участие в жизни организации.

3. Организация коллективных усилий членов группы.

Процесс организации включает определение размера и состава групп, установление статуса и функциональной роли каждого элемента группы, распределение заданий в соответствии с ролью. Численность определяется трудоемкостью решаемых задач в конкретных условиях.

4. Организация труда менеджера.

Организация труда менеджера связана с организацией всех процессов управления в подчиненных ему группах. Она включает выполнение взаимосвязанных функций – планирование рабочего дня и учет времени, которое руководитель затрачивает на выполнение своих обязанностей; анализ затрат по элементам работы; выполнение разработанного графика-регламента; организация выполнения работ.

5. Организация функционально связанных действий и коллективных усилий членов группы.

В практике менеджмента подавляющая часть работ выполняется совместным трудом нескольких лиц. К этому приводит специализация и кооперация труда. Для того, чтобы работа в группах была хорошо организованной, необходимо определять размер и состав группы, осуществлять выбор групповых норм, устанавливать статус членов группы, распределять задания в соответствии с ролями.

Дата добавления: 2014-11-15; просмотров: 544; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!