Тема 5: Организационные структурі управления

1. Понятие организационной структуры управления. Этапы ее формирования.

2. Бюрократические структуры управления.

3. Адаптивные структуры управления

1. Понятие организационной структуры управления. Этапы ее формирования.

Организация – вид управленческой деятельности, направленный на формирование структуры управления организацией, установление в ней системы связей и отношений, которая дает им возможность эффективно сотрудничать и достигать поставленных целей.

Любая организация обладает такими характеристиками как горизонтальное и вертикальное разделение труда по управлению. Оно заключается в том, что в процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации эффективного взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Реализовать вертикальное и горизонтальное разделение труда на практике возможно путем созданияорганизационной структуры управления, которая закрепила бы это разделение и обеспечила координацию деятельности многих людей по достижению поставленных целей.

Создание организационной структуры управления предприятием и ее поддержание в работоспособном состоянии является основным содержанием одной из четырех функций, составляющих процесс управления – "организация".

Организационная структура управления – это состав, взаимосвязи и соподчиненность подразделений аппарата управления, выполняющих различные функции по управлению предприятием.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Иными словами, стратегия определяет структуру, т.е. структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии (например, завоевание рынка, диверсификация деятельности, улучшение качества продукции, приближение к потребителю, интеграция в международное разделение труда, инновационная деятельность и т.д.).

Согласно классической теории организации, структура организации должна разрабатываться сверху вниз, аналогично тому, как осуществляется процесс планирования: сначала разделение организации по горизонтали на широкие блоки в соответствии с важнейшими направлениями деятельности, затем установление соотношения полномочий различных должностей по вертикали и горизонтали и, наконец, определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам. Созданная таким образом организационная структура – не застывшая форма. Так как она основана на планах, а планы могут изменяться, то неизбежны соответствующие изменения в структуре (реорганизация).

Таким образом, главные требования к организационной структуре управления можно сформулировать следующим образом:

- адекватность – обеспечивает постоянное соответствие организационной структуры параметрам производственной системы и целям организации;

- адаптивность – характеризует способность организационной структуры самонастраиваться при изменениях, происходящих в субъекте управления;

- динамизм – определяет способность организационной структуры чутко и быстро реагировать на изменения в субъекте управления;

- пропорциональность – устанавливает соответствие численности работников управления выполняемым функциям, объемам переработки информации, диапазонам контроля, соотношению прав и ответственности.

2. Бюрократические структуры управления

В зависимости от характера перечисленных выше связей между подразделениями и должностями выделяются основные схемы организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, которые называют бюрократическими или традиционными, и адаптивные.

Бюрократические или традиционные структуры управления характеризуются четким разделением труда, иерархичностью уровней управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала. Основные сложности в функционировании традиционных структур управления связаны с утратой ими гибкости в условиях быстрых изменений в рыночной экономике.

Линейная организационная структура управления – исторически первый и наиболее простой тип организационной структуры. Она имела широкое распространение при управлении производством в конце прошлого века. В ней каждое подразделение или отдельные исполнители подчинены одному непосредственному начальнику, который руководит своими подчиненными по всем видам выполняемой ими работы. При этом полностью реализуется принцип единоначалия (Рис. I).

Преимущества линейной структуры: четкость и простота взаимоотношений, оперативность принятия решений, отсутствие параллелизма в работе, надежный контроль.

Недостатки: высокие требования, предъявляемые к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам работы подчиненных звеньев (экономика, производство, маркетинг, управление); большие потоки информации между уровнями управления.

Функциональная схема организационной структуры управления появилась с ростом сложности и масштабов деятельности предприятий. В ней по отдельным функциям управления (планирование, организация, контроль и др.) формируются специальные подразделения, руководители и работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области. Основные функциональные отделы могут быть подразделены на более мелкие подразделения (плановый отдел®плановые бюро цехов). В данной структуре управления каждый исполнитель или подразделение получает распоряжения от ряда руководителей функциональных отделов предприятия без согласования ("через голову") с линейными руководителями (цеха, участка), т.к. эти распоряжения вытекают из цели управления предприятием в целом. Принцип единоначалия существенно ослабляется (Рис. 2).

Преимущества функциональной схемы управления: более квалифицированное и оперативное выполнение обязанностей каждым специалистом функционального отдела, т.к. он специализируется в узкой области; более короткие пути прохождения информации.

Недостатки: сложность координации работ; узкопрофессиональный функциональный подход отделов, который может оказаться далеко не лучшим с позиций главной цели предприятия; противоречивость распоряжений, нередко поступающих в производственные подразделения от различных функциональных отделов, что затрудняет их выполнение.

В современных условиях линейные и функциональные организационные структуры управления в чистом виде не применяются на крупных предприятиях.

Стремление усилить достоинства и ослабить недостатки как той, так и другой структуры привело к созданию линейно-функциональной схемы управления.

Линейно-функциональная схема организационной структуры управления характеризуется наличием уровней управления. Функциональные отделы и линейные руководители распределяются по уровням управления. Количество уровней управления определяется числом подчиненных друг другу линейных руководителей. Каждому из них подчиняются определенные функциональные подразделения (так, заместителю директора по экономике подчинены планово-экономический отдел, ОТиЗ, финансовый отдел бухгалтерия, ИВЦ и др.) (Рис. 3).

В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители являются единоначальниками. Каждый из них отвечает за все стороны работы подведомственных им подразделений: директор – за работу всего предприятия, начальники цехов – за работу цеха, мастера – за свой участок. Функциональные отделы высшей ступени управления являются методическими и консультативными центрами для низших уровней управления. Линейные руководители низших уровней административно не подчинены руководителям функциональных органов высших уровней (так, начальник цеха административно не подчинен заместителю директора по экономике, по кадрам и др., а только директору и заместителю директора по производству). (Рис. 3).

Из традиционных структур управления линейно-функциональная структура имеет самое широкое распространение. Наиболее эффективны такие структуры управления в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач (например, металлургические, горнодобывающие предприятия).

Для управления организациями больших размеров, с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими условиями и законодательством разработаны дивизиональные организационные структуры ("Дженерал Моторс", "Дюпон", "Проктер-энд-Гэмбл", "Сирс").

В дивизиональных организационных структурах управления деление организации на элементы и блоки происходит: по видам товаров или услуг; группам покупателей; географическим регионам.

Продуктовая структура организации (рис. 4) используется большинством крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической, сбыта, финансовой) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Преимущества продуктовой структуры: способность быстро реагировать на изменение условий конкуренции, технологии и покупательского спроса; улучшение координации работ.

Недостатки: увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

Организационные структуры, ориентированные на потребителя, используют организации, производящие большой ассортимент продукции или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребите­лей или рынков, каждый из которых имеет специфические потребности (рис. 5).

Примером такой структуры управления может быть структура управление большим издательством, которое имеет подразделения, занимающиеся изданием литературой для взрослых, юношеской и детской литературы, учебников для средней и высшей школы. Каждое такое подразделение ориентируется на своего покупателя и действует практически как независимая компания, имеет свой редакторский отдел, отдел производства, маркетинга и финансов. Другой пример активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя – это коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами – индивидуальные клиенты (частные лица), предприятия, организации (пенсионные фонды, учебные заведения), трастовые фирмы, банки-корреспонденты (другие банки), международные организации.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на потребителя, в общем те же, что и у продуктовой структуры, с учетом различий, связанных с разной целевой функцией.

Региональная организационная структура целесообразна, если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и потребностями клиентов (рис.6).

Примером региональных организационных структур могут служить сбытовые организации крупных фирм ("Ксерокс", "Дэу", "Сони", ряд автомобильных фирм). Такая структура управления характерна для большинства некоммерческих организаций, государственных институтов (например, госдепартамент США, администрация Президента, Налоговая администрация и др.).

Крупные фирмы, действующие на международных рынках, используют два типа глобальных структур – глобальную продуктовую и глобальную региональную структуру. При этом глобальная продуктовая структура больше всего подходит для тех фирм, у которых различия между выпускаемыми видами продукции и применяемыми для этого технологиями умет больнее различие, чем различия между регионами, в которых их продают Структуризация по географическим регионам более подходит там, где региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции

3. Адаптивные структуры управления

С начала 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с традиционными были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменением окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих структур – органически программно-целевые структуры.

Существуют два типа адаптивных структур, используемых сегодня, это проектные и матричные организации.

Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачей. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду наиболее квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее работники переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем функциональном отделе или уходят из этой организации. Временная группа специалистов, в сущности, представляет собой уменьшенную копию постоянной структуры данной организации.

Наиболее широко известный вариант проектной организации называется матричной организацией (рис. 7). Впервые такая организационная структуре была применена авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы прошлого столетия. В настоящее время она эффективно применяется в крупных КБ, НПО, проектных институтах.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта (программы), так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянной Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями: все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в его полное распоряжение; он отвечает за планирование проекта, за ход его выполнения, за координацию работ. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей и контролируют ход выполнения некоторых задач.

Преимущества матричной структуры – гибкость, возможность перераспределения трудовых ресурсов; лучшая координация работ.

Недостатки: сложность структуры; некоторый подрыв единоначалия; возможность возникновения борьбы за власть; чрезмерные накладные расходы.

Еще один подход к созданию адаптивных структур связан с появлением организаций конгломератного типа, состоящих из основной фирмы и дочерних компаний, являющихся полностью экономически самостоятельными. Большинство конгломератов развивались не за счет роста и расширения основной фирмы, а за счет поглощения и слияний с другими фирмами.

Для конгломератных организаций характерно сохранение дочерними фирмами почти полной автономности в принятии оперативных решений. Они подчинены основной компании в основном в вопросах финансов, долгосрочного планирования, координации и контроля действий в рамках всей организации.

В организациях конгломератного типа применяются структуры управления, наиболее соответствующие конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – дивизиональная региональная структура, а в третьем – матричная структура.

Дата добавления: 2014-11-20; просмотров: 584; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!