Методы реорганизации

Методы создания организации и методы реорганизации.

Методы создания организации:

- нормативно-расчётный (нормативно-функциональный) – организационно-административный метод управления, в ходе применения которого осуществляется разработка системы функций подразделений и работников, а также нормативов их численности по функциям и подразделениям. Для этого используется специальная система норм и нормативов (т.н. «нормативное хозяйство»). Основой оценки эффективности этого метода является научная обоснованность указанных норм и нормативов.

- целевой – в соответствии с ним ОСУ «разворачивается» как бы «с головы», т.е. с главной цели, для достижения которой она и создаётся. Таким образом определяются цели нижестоящих уровней. В соответствии с этими целями и разрабатывается ОСУ. Но в процессе управления действует т.н. «закон изолированной цели», когда каждое звено, имея свою собственную цель, не отвечает за реализацию целей другого подразделения, что ведёт к изоляции звеньев друг от друга. Поэтому применение данного метода позволяет к определённой степени преодолеть действие данного закона и превратить изолированную цель в составную задачу по отношению к более общей цели, а также увязать цели таким образом, чтобы исключить их изоляцию.

- информационно-технологический– способ создания организации «с пальцев и рук работников», так как его применение связано с оценкой предполагаемых потоков информации, её объёмов на каждом рабочем месте и в каждом звене, с определением оптимальной технологии управления.

- блочный – в его основе лежат все выше указанные методы. Благодаря ему возможно проектирование т.н. блоков, которые выступают составными частями ОСУ. Каждый блок представляет собой совокупность целей, задач, функций, структуры, должностей, информационных потоков.

Реорганизация – метод изменения существующей организации в целом, её частей или элементов для получения других качественных характеристик. Осуществить реорганизацию – значит изменить в организации соотношение между формальной и неформальной составляющими.

Виды реорганизации:

- элементная (незначительная) реорганизация– реорганизуется один или несколько элементов организации (например, изменение форм документов);

- частичная реорганизация – реорганизуется одна или ряд частей организации (например, слияние или разъединение секторов, отделов; реорганизация каких-либо функций системы – складского хозяйства, справочно-информационной службы и т.д.);

- полная реорганизация – коренная перестройка работы организации, её экономических, организационных и технических сторон деятельности (например, реорганизация министерства, комитета и т.д.).

В результате реорганизации должна появиться организация с признаками, отличными от прежней организации, т.е. качество организации должно улучшиться. Если этого не произошло, значит реорганизация не удалась.

Реорганизации и её проведению могут препятствовать т.н. «силы инерции», которыми надо уметь управлять и учитывать их:

- привычки и стереотипы работников;

- боязнь изменений;

- опасения за свою должность;

- нежелание менять профиль работы;

- стремление сохранить свои права, обязанности и ответственность.

С точки зрения управления «силами инерции» по соотношению степени самостоятельности руководителя и степени действия стимулов, побуждающих или не побуждающих к реорганизации, выделяют ситуации благоприятные или неблагоприятные для неё:

Обозначения:

«+» – высокая степень самостоятельности руководителя, он имеет значительные права; высокое действие стимулов, побуждающих к реорганизации.

«-» – низкая степень самостоятельности руководителя, он имеет незначительные права; отсутствие стимулов, побуждающих к реорганизации.

Ситуация 1 – очень благоприятная для реорганизации (самостоятельность «+», стимулы «+». Но для этой ситуации присущ один недостаток: она является также очень благоприятной для частых реорганизаций или «реорганизаций ради реорганизаций», которые лихорадят систему.

Ситуация 2 – очень неблагоприятная для реорганизации (самостоятельность «-», стимулы «-». Если не учитывать данного соотношения, то реорганизация будет формальной, будет создаваться лишь видимость реорганизации.

Ситуация 3 – благоприятная для реорганизации (самостоятельность «-», стимулы «+». Увеличив объём прав руководителя, можно «перевести» данную ситуацию в разряд очень благоприятных.

Ситуация 4 – неблагоприятная для реорганизации (самостоятельность «+», стимулы «-». Улучшить ситуацию можно путём создания необходимых стимулов.

Менеджмент социальной работы / Под ред. Комарова, Войтенко. – М., 1999. – С. 41-51.

Руководитель в системе управленческих отношений

1. Управленческие отношения: сущность и типы.

2. Стиль руководства.

1. Управленческие отношения: сущность и типы.

Любая организация состоит из двух подсистем – управляющая подсистема (или субъект управления – S) и управляемая подсистема (или объект управления – О). Связи между субъектом управления и объектом управления и являются сущностью управленческих отношений, т.е. управленческие отношения – это связи, складывающиеся и существующие между субъектом управления и объектом управления.

Субъект управления может классифицироваться по следующим основаниям (критериям):

- по функциям: законодательный, исполнительный, судебный, общественный);

- по отраслевому предназначению: орган управления кадрами, финансами, производством, маркетингом, социальной защиты и др.);

- по масштабу: высший, средний, низовой, федеральный, региональный и т.д.).

Главной специфической характеристикой управленческих отношений является определённое совпадение субъекта управления и объекта управления. Т.е. каждый управленец одновременно является подчинённым, а каждый подчинённый – руководителем (S ↔ S′ = R). Данная характеристика обусловлена некоторыми положениями теории систем, в соответствии с которыми каждая подсистема является частью более крупной системы, и каждая подсистема при этом является самостоятельной системой.

Виды воздействия субъекта управления на объект управления:

- S → О = R – прямое воздействие;

- S ↔ О = R – прямое и обратное воздействие;

- S → р → О = R – опосредованное воздействие.

Типы управленческих отношений:

- управленческие отношения субординации (по вертикали) – отношения распорядительства и администрирования, с одной стороны, и отношения подчинённости и исполнительства – с другой. Возникают и регулируются на основе нормативно-правовых актов и должностных инструкций, носят обязывающий характер;

- управленческие отношения координации (по горизонтали) – отношения между сотрудниками организации, которые занимают равное и независимое положение в служебной иерархии. Возникают для согласования и информирования о действиях различных подразделений по достижению целей организации;

- формальные и неформальные управленческие отношения. Первые возникают в формальных структурах, вторые – в неформальных;

- управленческие отношения дисциплины и ответственности.

Огарков, с. 36.

2. Стиль руководства.

Дата добавления: 2014-02-27; просмотров: 732; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!