Тема10. Управление проектами как элемент инновационного менеджмента

1. Понятие инновационного проекта

2. Основные этапы создания и реализации

3. Инновационного проекта

4. Формирование инвестиционного замысла

5. Исследование инвестиционных возможностей

6. ТЭО проекта

7. Показатели эффективности инновационного проекта

8. Коммерческая эффективность проекта

9. Бюджетная эффективность проекта

10. Народнохозяйственная экономическая эффективность проекта

11. Соизмерение разновременных показателей при оценке эффективности проекта

12. Методы выбора проекта для реализации

13. Метод чистого дисконтированного дохода

14. Методы индекса доходности, внутренней нормы доходности и срока окупаемости

15. Метод перечня критериев

16. Метод балльной оценки

17. Учет факторов неопределенности и риска при выборе и оценке проектов

1.Понятие инновационного проекта

Формой документального представления основных положений инновационной политики предприятия является программа. В ней отражаются взаимоувязанные по срокам, ресурсам и исполнителям основные цели, задачи и этапы реализации на относительно близкую либо отдаленную перспективу. Программа содержит детализированный перечень мероприятий, соответствующих общим тенденциям инновационной политики товаропроизводителя. Наиболее эффективным вариантом их выполнения и в конечном итоге достижения целей инновационного менеджмента являются разработка и выполнение производственных, технологических, исследовательских проектов по каждому мероприятию или по определенным, зависящим от их содержания и масштабности совокупностям. И здесь в качестве одного из наиболее действенных современных средств менеджмента на первый план выдвигается управление проектами.

1. Основные этапы создания и реализации инновационного проекта

Создание и реализация проекта включают следующие этапы: формирование инвестиционного замысла (идеи); исследование инвестиционных возможностей; технико-экономическое обоснование (ТЭО) проекта; подготовка документации; подготовка проектной документации; строительно-монтажные работы (СМР); эксплуатация объекта, мониторинг экономических показателей.

3. Формирование инвестиционного замысла

К объектам инвестиций могут быть отнесены:

- строящиеся, реконструируемые или расширяемые предприятия, здания, сооружения (основные фонды), предназначенные для производства новых продуктов и услуг;

- комплексы строящихся или реконструируемых объектов, ориентированных на решение одной задачи (программы); в этом случае под объектом инвестирования подразумевается программа

- производство новых изделий (услуг) на имеющихся производственных площадях в рамках действующих

- производств и организаций.

В инвестиционном проекте используются следующие формы инвестиций:

- денежные средства и их эквиваленты

- земля;

- здания, сооружения, машины и оборудование, измерительные и испытательные средства, оснастка и инструмент, любое другое имущество, используемое в производстве или обладающее ликвидностью;

- имущественные права, оцениваемые, как правило, денежным эквивалентом.

4. Исследование инвестиционiiых возможностей

Этот этап предусматривает:

- предварительное изучение спроса на продукцию и услуги с учетом экспорта и импорта;

- оценку уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию (услуги);

- подготовку предложений по организационно-правовой форме реализации проекта и составу участников;

- оценку предполагаемого объема инвестиций по крупным нормативам и предварительную оценку их коммерческой эффективности;

- подготовку исходно-разрешительной документации;

- подготовку предварительных оценок по разделам ТЭО, в частности оценку эффективности проекта;

- утверждение результатов обоснования инвестиционных возможностей;

- подготовку контрактной документации на проектно-изыскательские работы.

Цель исследования инвестиционных возможностей — подготовка инвестиционного предложения для потенциального инвестора. Если потребности в инвесторе нет и все работы проводятся за счет собственных средств, тогда принимается решение о финансировании работ по подготовке ТЭО проекта.

5. ТЭО проекта

Такой этап предусматривает:

- проведение полного маркетингового исследования;

- подготовку программы выпуска продукции (реализации услуг);

- подготовку исходно-разрешительной документации;

- разработку технических решений, в том числе генерального плана;

- градостроительные, архитектурно-планировочные и строительные решения;

- инженерное обеспечение;

- мероприятия по охране окружающей природной среды и гражданской обороне;

- описание организации строительства;

- данные о необходимом жилищно-гражданском строительстве;

- описание системы управления предприятием, организации труда рабочих и служащих;

- формирование сметно-финансовой документации: оценку издержек производства; расчет капитальных издержек; расчет годовых поступлений от деятельности предприятий; расчет потребности в оборотном капитале; проектируемые и рекомендуемые источники финансирования проекта (расчет); предполагаемые потребности в иностранной валюте; услуги инвестирования, выбор конкретного инвестора, оформление соглашения;

- оценку рисков, связанных с осуществлением проекта;

- планирование сроков осуществления проекта;

- оценку коммерческой эффективности проекта (при использовании бюджетных инвестиций);

- формулирование условий прекращения реализации проекта.

6. Показатели эффективности инновационного проекта

Различают следующие основные показатели эффективности проекта :

- коммерческая (финансовая) эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его участников;

- бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для республиканского, регионального или местного бюджета;

- народнохозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.

Для крупномасштабных (существенно затрагивающих интересы города, региона или всей республики) проектов рекомендуется оценивать народнохозяйственную экономическую эффективность.

7. Коммерческая эффективность проекта

Коммерческая эффективность, т. е. финансовое обоснование проекта, определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Коммерческая эффективность может рассчитываться как для проекта, так и для отдельных участников с учетом их вкладов по правилам. При этом в качестве эффекта на t-м шаге (Э_t) выступает поток реальных денег.

Для каждого вида деятельности происходит приток П_i (t) b отток О_i (t) денежных средств. Обозначим разность между ними через Ф_i (t):

Ф_i (t) =П_i (t)—О_i (t), (1)

где i=1, 2, 3,...

Потоком реальных денег Ф (t) называется разность между притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной и операционной деятельности в каждом периоде проекта (на каждом шаге расчета):

Ф(t) = [П₁(t) – О₁(t)] + [П₂(t) – O₂(t)] = Ф₁(t) + Ф¹(t). (2)

8. Бюджетная эффективность проекта

Показатели бюджетной эффективности отражают влияние предусмотренных в проекте мер республиканской и региональной финансовой поддержки, является бюджетный эффект.

Бюджетный эффект (В_t) для t-го шага осуществления проекта определяется как превышение доходов бюджета (Д_t) над расходами (Р_t) в связи с осуществлением проекта

В_t=Д_t : P_t.

(3)

9. Народнохозяйственная экономическа эффективность проекта

При расчетах показателей экономической эффективности для народного хозяйства в состав результатов проекта включаются (в стоимостном выражении):

— конечные производственные результаты (выручка от реализации на внутреннем и внешнем рынке всей произведенной продукции), а также выручка от продажи имущества и интеллектуальной собственности (лицензий на право использования изобретения «ноу-хау», программ для ЭВМ и т. п.), создаваемых участниками осуществления проекта;

- социальные и экологические результаты, рассчитанные исходя из совместного воздействия всех участников проекта на здоровье населения, социальную и экологическую обстановку в регионах;

- прямые финансовые результаты;

- кредиты и займы иностранных государств, банков и фирм, поступления от импортных пошлин и т. п.

10. Соизмерение разновременных показателей при оценке эффективности проекта

При оценке эффективности инвестиционного проекта соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном периоде. Для приведения разновременных затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта (Е), равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.

Технически приведение к базисному моменту времени затрат, результатов и эффектов, имеющих место на t-м шаге расчета реализации проекта, удобно производить путем их умножения на коэффициент дисконтирования, определяемый для постоянной нормы дисконта Е как

(4)

где t—номер шага расчета (t=0, 1, 2,…Т); Т—горизонт расчета, равный номеру шага расчета, на котором производится ликвидация объекта.

Если же норма дисконта меняется во времени и на t-м шаге расчета равна Е₁, то коэффициент дисконтирования

и при t>0. (5)

11.Методы выбора проекта для реализации

При использовании показателей для сравнения различных инвестиционных проектов (вариантов проекта) они должны быть приведены к сопоставительному виду.

Дополнительная литература: 6.

12. Метод чистого дисконтированного дохода

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами. Если в течение

расчетного периода не происходит инфляционного

изменения цен или расчет производится в базовых ценах, то ЧДД для постоянной нормы дисконта вычисляется по формуле

(6)

где R — результаты, достигаемые на t-м шаге расчета; S - затраты на том же шаге; Т - горизонт расчета.

На практике часто пользуются модифицированной формулой для определения ЧДД. Для этого из состава S исключают капиталовложения и обозначают через К_t — капитальные вложения на t-м шаге; К — сумму дисконтированных капиталовложений, т.е.

(7)

а через S — затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения. Тогда формула для ЧДД записывается в виде

(8)

и выражает разницу между суммой приведенных эффектов и приведенной к тому же моменту времени величиной капиталовложений (К¹).

Основная литература:1.7.

Дополнительная литература:

13. Методы индекса доходности, внутренней нормыдоходности и срока окупаемости

Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине приведенных капиталовложений:

(9)

Индекс доходности тесно связан с ЧДД. Он строится из тех же элементов и его значение связано со значением ЧДД; если ЧДД положителен, то ИД>1 и наоборот. Если ИД>1, проект эффективен, если ИД<1 неэффективен.

Срок окупаемости - минимальный временный интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный эффект становится и остается положительным. Иными словами, это период (измеряемый в месяцах, кварталах или годах), начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления.

Результаты и затраты, связанные с проектом, можно вычислять с дисконтированием или без него. Соответственно получается два различных срока окупаемости. Однако срок окупаемости рекомендуется определять с использованием дисконтирования.

14. Метод перечня критериев

Основными критериями для оценки инвестиционных проектов являются:

А. Цели организации, стратегия, политика и ценности:

Б. Финансовые критерии:

В. Научно-технические критерии (для проектов НИОКР):

Г. Производственные критерии:

15. Метод балльной оценки

Метод балльной оценки заключается в следующем. Определяются наиболее важные факторы, оказывающие влияние на результаты проекта (составляется перечень критериев). Критериям присваиваются веса в зависимости от их важности. Этого можно достичь простым опросом руководителей, предложив им распределить на всю группу критериев 100 пунктов, составляющих единицу, в соответствии с относительной важностью тех или иных критериев для общего решения. Если ввести в основную схему балльной оценки проекта элемент стохастичности (случайности), можно облегчить

задачу экспериментов и одновременно добиться более точных результатов. Общая оценка по такой системе получается путем перемножения весов рангов на вероятности достижения этих рангов и получения таким образом вероятностного веса критерия, затем умножается на вес критерия; полученные данные по каждому критерию суммируются.

16.Учет факторов неопределенности и риска при выборе и оценке проектов

При оценке проектов наиболее существенными представляются следующие виды неопределенности и инвестиционных рисков:

1. Риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли.

2. Внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ т. п.).

3. Неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе.

4. Неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии.

5. Колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т. п.

6. Неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий.

7. Производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т. п.).

8. Неопределенность целей, интересов и поведения участников.

9. Неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой ситуации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

Основная литература: 1,4,5,9.

Дополнительная литература: 4.

Тема 11. Организационные формы реализации научно-технической политики

1. Эволюция систем управления нововведениями.

2. Особенность системы управления процессом инновации.

3. Создание на высшем уровне специализированных подразделений.

4. Формирование центральных служб и отделений развития новых продуктов.

5. Выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции.

6. Повышение роли отделов НИОКР в производственных отделениях.

7. Образование венчурных подразделений и фондов стимулирования нововведений.

8. Организация консультаций в области нововведений.

1.Эволюция систем управления нововведениями

В современных условиях в крупных фирмах сложились устойчивые механизмы управления научно-технической деятельностью, отражающие особенности процесса интеграции науки и производства, все большую ориентацию исследований и разработок на рыночные потребности, усиление влияния рыночных факторов на определение стратегических позиций фирм. В результате возникли изменения в системе связей как по вертикали – между всеми уровнями управления, так и по горизонтали — между подразделениями научно-производственной цепи.

В 80-е годы возникли и стали развиваться интегрированные системы управления процессом инновации, выделившиеся из общей системы управления производством и выпуском традиционной продукции. Разработка и внедрение нововведений превратились в непрерывный управляемый процесс, когда инновационные идеи интегрируются в перспективные производственные планы и программы, стимулирующие проникновение во все новые сферы бизнеса.

2.Особенность системы управления процессом инновации

Система управления процессом инновации предполагает:

1.создание на высшем уровне специализированных подразделений – советов, комитетов или рабочих групп по разработке технической политики;

2.создание центральных служб, отделений новых продуктов для координации инновационной деятельности;

3.выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции;

4.повышение роли находящихся в составе производственных отделений отделов НИОКР, лабораторий, научных центров, занимающихся инновационной деятельностью;

5.образование венчурных подразделений и специальных фондов стимулирования инновационной деятельности;

6.организацию консультационной помощи в области нововведений;

7.создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения новой технологии.

3.Создание на высшем уровне специализированных подразделений

Специализированные подразделения (советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики) создаются преимущественно в крупных фирмах, выпускающих наукоемкую продукцию. Такие подразделения определяют ключевые направления инновационного процесса и вносят предложения в совет директоров для принятия решений. Обычно в такие подразделения входят управляющие производственными отделениями, представители центральных служб, НИОКР и сбытовых служб.

Так, в комитеты по планированию новых товаров включают руководителей отделов маркетинга, НИОКР, финансов, сбыта, обеспечения производства, производственных отделений, а также управляющих производственными отделениями. Комитет по планированию координирует научно-техническую деятельность различных подразделений, проводит единую стратегию в области нововведений, подготавливает решения по вопросам планирования нововведений, принимаемые на высшем уровне управления. Важную роль играют и координационные комитеты по передовой технологии.

4.Формирование центральных служб и отделений развития новых продуктов

Центральные службы развития новых продуктов, координирующие инновационную деятельность, обеспечивают комплексный подход к ней: разработку единой технической политики, контроль и координацию инновационной деятельности в различных производственных отделениях, а также в других центральных службах.

Интересы центральных служб НИОКР и производственных отделений согласовываются путем совместного обсуждения идей, планирования и оценки научно-технических проектов. Широко распространено проведение совместных обсуждений новых проектов представителями разных служб у японских компаний для облегчения передачи исследований и разработок в производственные отделения с тем, чтобы повысить эффективность стадий внедрения и освоения новшеств.

Отделения новых продуктов – это самостоятельные подразделения, координирующие инновационную деятельность в фирме, согласовывающие цели и направления технического развития, разрабатывающие планы и программы инновационной деятельности, наблюдающие за разработкой новой продукции и ее внедрением, рассматривающие проекты создания новых продуктов.

5. Выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции

Проектно-целевые группы по проведению научных исследований, разработке и производству новой продукции – это самостоятельные хозяйственные подразделения, создаваемые для комплексного осуществления инновационного процесса – от идеи до серийного производства изделия или проекта. Они создаются на среднем уровне управления и подчиняются высшему руководству фирмы. Такие группы могут создаваться и в составе одной из центральных служб маркетинга, НИОКР, инженерно-конструкторской, планирования. Целевые группы, создаваемые на временной или постоянной основе, способствуют эффективной организации творческого поиска, разработке перспективной продукции и доведению ее до рынка. Целевые (поисковые) группы создаются на разные сроки: от 2—З до 10 лет и более.

Существует и такой подход к созданию проектно-целевых групп, при котором изобретатель – создатель нового продукта (чаще исследователь или инженер) становится руководителем целевой группы и отвечает за разработку и внедрение новой продукции, т. е. Изобретатель воплощает свою идею и материально заинтересован во внедрении новшеств. В этом случае реализуется принцип гибкого сквозного управления нововведениями, основанный на децентрализации внутрифирменного управления.

Центры развития – это также новая форма организации инновационного процесса, предполагающая создание хозяйственно самостоятельных подразделений, не связанных с деятельностью фирмы. Для центров устанавливаются такие показатели хозяйственной деятельности, которые на первом этапе внедрения новой продукции стимулируют расширение объема продаж и способствуют завоеванию рынка.

6.Повышение роли отделов НИОКР в производственных отделениях

Отделы НИОКР в производственных отделениях в новой системе управления нововведениями стали играть более важную роль, чем раньше. Они не только разрабатывают новые перспективные идеи, но и быстро доводят их до стадии освоения, производства и сбыта. Поэтому они стали более заинтересованы в создании научно-технических заделов для следующего поколения продукции. Для современных условий характерны усиление взаимного обмена персоналом между отделами НИОКР и отделами обеспечения производства в производственном отделении, перевод персонала из центральных лабораторий в другие подразделения, включая лаборатории прикладных исследований, проведение регулярных совместных консультаций. О повышении роли отдела НИОКР свидетельствует также увеличение объема его финансирования от 3 до 10% от объема продаж продукции производственного отделения.

7.Образование венчурных подразделений и фондов стимулирования нововведений

Венчурные подразделения организуются в крупных компаниях на основе создания собственных фондов «рискового капитала». В середине 1980-х годов в США из 509 компаний, специализировавшихся на «рисковых капиталовложениях», 44 принадлежали крупным фирмам. Средства венчурных фондов часто вкладываются в небольшие начинающие фирмы, которые впоследствии поглощаются крупными, либо с ними устанавливаются долгосрочные межфирменные связи.

Специальные централизованные фонды стимулирования нововведений создаются за счет части прибыли компаний и используются на ускорение внедрения новой продукции в серийное производство. Например, в компании «Дженерал Электрик» за счет централизованных фондов финансируются исследования и разработки, имеющие значение для деятельности всей фирмы. Из этих средств создаются впоследствии фонды внедрения (венчурныё фонды), которые могут использоваться как инвестиции в независимые венчурные фирмы или в венчурные фирмы, принадлежащие корпорациям. Централизованные фонды способствуют увязке инновационных проектов и общей стратегии фирмы.

Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях создаются для стимулирования НИОКР прикладного характера, связанных с потребностями производственного отделения. Такие фонды позволяют отделениям более активно включать научно-технические программы в свои планы.

8.Организация консультаций в области нововведений

Консультационные или аналитические группы создаются в крупных компаниях (например, «Мицубиси») в составе исследователей, управляющих, представителей функциональных подразделений. В их функции входят: прогнозирование развития технологии и спроса на новую продукцию; выбор перспективных идей, определение тематики исследований; координация работы ученых и инженеров, работающих в производственных отделениях над специальными проектами. Эти группы выступают в качестве консультантов по широкому кругу вопросов научно-производственной деятельности фирмы.

Основная литература:1.11.

Дополнительная литература: 5,7,10,12

Дата добавления: 2014-02-28; просмотров: 237; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!