Процесс применения метода. Анализ индивидуальных характеристик конкурентов представляет сравнительную картину сильных и слабых сторон текущих и будущих конкурентов

Конкурентный анализ

Анализ индивидуальных характеристик конкурентов представляет сравнительную картину сильных и слабых сторон текущих и будущих конкурентов. Этот анализ представляет как наступательный, так и оборонительный стратегический контекст, в условиях которого следует выявлять возможности и угрозы. Анализ индивидуальных характеристик конкурентов объединяет все соответствующие источники конкурентного анализа в единую основу для поддержания результативной и эффективной стратегии.

Оценка индивидуальных характеристик конкурентов имеет четыре ос-новные цели: выявить будущие стратегии и планы конкурентов, предсказать вероятные реакции конкурентов на конкурентные инициативы, определить, на-сколько стратегия конкурента действительно соответствует его возможностям, и понять слабые стороны конкурента.

Процесс оценки индивидуальных характеристик конкурентов состоит из девяти этапов:

1. Определить, кто является вашими конкурентами.

2. Установить, кто может быть вашими потенциальными конкурентами.

3. Решить, какая информация требуется по этим соперникам.

4. Создать возможность проведения конкурентного анализа с целью со-хранения этой информации.

5. Провести стратегический анализ собранной информации.

6. Представить информацию в доступном формате.

7. Убедиться, что специалисты, принимающие правильное решение, своевременно получают верную информацию.

8. Разработать стратегию, основанную на анализе.

9. Постоянно наблюдать за конкурентами и изучать среду на предмет появления потенциальных соперников.

Этапы 1 и 2: определить, кто является вашими конкурентами, и кто может быть вашими потенциальными конкурентами.

Первые два этапа очень тесно связаны. Определение текущих конкурен-тов обычно является совершенно очевидным по поверхностным наблюдениям. Типичный критерий включает в себя фирмы, которые обслуживают одну и ту же базу покупателей. Тем не менее более глубокий анализ этого отличительно-го признака, вероятно, станет затруднительным. Какова в действительности по-купательская база? Является ли она базой покупателей одного товара или одной и той же категории товара?! Бесспорно, все фирмы в перспективе являются конкурентами, так как они все стараются привлечь тот же дискреционный до- ход. Несмотря на то, что последнее выражение является крайним, оно умаляет значимость создания ажиотажа для эффективного рассмотрения потенциальных конкурентов в начале анализа. При отраслевой миграции и изменении стоимо-стных цепочек, что является распространенным явлением в наши дни, важно укрепить это критическое предположение с целью предохранения анализа от слишком узкой направленности.

Для определения конкурентов существуют два очень понятных способа. Традиционный метод выбрал перспективу ориентирования на предложения, сконцентрированную на определении стратегических групп. Стратегические группы тесно связаны с фирмами, которые обычно характеризуются относи-тельно простыми стратегиями, занимают аналогичные звенья в стоимостной цепочке отрасли и разделяют похожие ресурсные возможности. Так, этот метод более адаптирован к выявлению текущих конкурентов в стратегических груп-пах и отраслях. Действительно, стратегические группы можно разместить на графике с двумя осями координат, с рядом отличительных характеристик по каждой. В области графика расположены традиционные конкуренты. Затем на график наносят конкурентов, занимающих ниши на рынке. В конце концов, на график наносятся потенциальные соперники, которые на данный момент рабо-тают по дополнительным параметрам отрасли, как, например, фирмы, исполь-зующие заменяющую технологию, поставщики, которые могут выбрать пря-мую интеграцию, и покупатели, которые могут выбрать обратную интеграцию. По крайней мере, каждый составляющий компонент стоимостной цепочки от-расли должен включаться, когда стратегическая карта завершена, начиная с те-кущих соперников, проявляющих наиболее интенсивную конкуренцию, пере-ходя к потенциальным конкурентам, появляющимся на границе отрасли. Важно проявлять настолько творческий подход, насколько это возможно, так как часто потенциальные конкуренты не являются явными.

Другой метод определения рынков непосредственно обращен к тому факту, что потенциальные конкуренты редко бывает очевидны. Обычно они скрытно разрабатывают новые способы доставления покупательской ценности на абсолютно новых конкурентных уровнях, показывающих существующим компаниям, что вскоре они будут вытеснены. Фокусируя внимание на покупательской ценности и простом вопросе: «Каких конкурентов ваши покупатели считают главными для вас?», фирмы могут определить потенциальных конкурентов в соответствии с их условием сравнимой покупательской ценности, но на разных основах. Здесь, анализ направлен на определение потенциальных конкурентов на основе изменяющихся вкусов и предпочтений покупателей, мотиваций, широкого использования товаров и услуг или технологических инноваций.

Этап 3: решить, какая информация требуется по этим соперникам.

Первое, что необходимо сделать на этом этапе, – обратиться к самому не-посредственному пользователю конкурентной информации – специалистам фирмы, принимающим стратегические решения. Они будут находиться в луч-шем положении и смогут назвать точно, какие типы конкурентной информации будут наиболее выгодными. Важно убедиться в том, что усилия по конкурент-ной информации в области оценки индивидуальных характеристик конкурентов ориентированы на пользователя. Для решения этой задачи усилия по сбору ин-формации должны быть сначала ориентированы на спрос.

При условии зависимости конкурентной информации от внутреннего спроса на нее нужно проводить мероприятия по сбору этой информации в тес-ной связи с внешним спросом – теми конкурентными параметрами, которые воздействуют на покупательскую ценность.

Кроме главного требования, удачные идеи могут возникнуть в результате проведения различных исследований конкурентной информации и попыток проведения бенчмаркинга.

Этап 4: создать возможность проведения конкурентного анализа с целью сохранения этой информации.

Для проведения этого этапа существует несколько основных концепций. Первая – это информационный цикл в том значении как он применяется к способности обладания конкурентной информацией. Инфраструктура системы конкурентной информации должна включать в себя компетенции на основе четырех отличительных организационных навыков сбора, обработки, анализа и распространения. Вторая концепция состоит в том, что важно помнить о том факте, что в отличие от интуиции, большая часть требуемой информации уже существует в фирме. Это означает, что продавцы, сотрудники отдела по маркетингу, работники – фактически все в фирме – вероятно, знают о ценных самородках конкурентной информации. В этих главных источниках информации видятся покупатели и поставщики, связанные с фирмой. Это подтверждено отчетом по конкурентной информации, в котором отмечено, что внутренние источники информации являются наиболее ценными.

Этап 5: провести стратегический анализ собранной информации.

Основа Портера может использоваться в качестве вспомогательного указателя для выполнения анализа по собранной информации.

Будущие цели. Определение будущих целей конкурентов поможет спрогнозировать их стратегии с другими конкурентами и запланированные стратегии фирмы аналитика. Для понимания того, где спрятан конкурент, важно выявить направление, намеченное по отношению к доле рынка, прибыльности и организационному исполнению, например. Что было установлено по отношению к их будущему направлению? Как они рассматривают свою работу в будущем?

Текущая стратегия. Во-первых, определите, какой из трех общих стратегий (малых затрат, дифференциации или фокусирования) придерживается фирма.

Способности. Используйте информацию, собранную на этапе 2, для проведения SWOT-анализа (сильных сторон, слабостей, возможностей и угроз) каждого конкурента. Здесь задача заключается в определении того, что делает конкурент и что он на самом деле может делать. Это относится к способностям, навыкам и средствам. Хотя конкурент может объявить о своих стратегических намерениях, они могут полностью отличаться от его текущих способностей, и это поднимает вопрос о внутреннем мышлении компании.

Предположения. Предположения конкурента о самом себе, отрасли и других конкурентах могут принести много полезной информации, касающейся каких-либо потенциальных неправильных предположений или «слепых» зон. Часто эти «слепые» зоны предоставляют конкурентные возможности. Особенно важный вопрос, лежащий в основе конкурентного анализа, – это понимание того, каковы ключевые предположения команды руководства конкурентов. Это указывает на основные слабые стороны в том, как они конкурируют, и предоставляет основу того, как они видят свое место на рынке. Ответы на такие вопросы, как: «Удовлетворены ли они своим положением?», «Каковы их планы?», «Каковы их уязвимые места?», могут обеспечить необходимое стратегическое понимание конкурентов.

Этап 6: представить информацию в доступном формате.

Существует множество форматов, в которых можно проводить анализ. Наиболее эффективными являются наглядные изображения, которые противопоставлены письменным отчетам. Рис. 11.2, 11.3 и 11.4 показывают три из многих различных типов доступного форматирования схем.

• Графики сравнения. Нанесите позиции конкурентов (уровень исполнения, потенциальные возможности, ключевой фактор успеха и т.п.) по перекрестным осям высоко/низко зависимых и независимых переменных. В зависимости от практического применения уровень исполнения фирмы аналитика или отраслевые средние используются в качестве исходной точки. Графики сравнения предоставляют моментальные отображения относительного исполнения по двум конкурентным параметрам (рис. 11.2).

•

• Радиолокационные карты. Радиолокационные карты часто используются для проведения анализа оценки индивидуальных характеристик. Они состоят из ос-новного круга с несколькими точками по окружности, представляющими от-раслевые средние по соответствующим конкурентным параметрам. На эти кру-ги накладываются геометрические фигуры – многоугольники, отображающие исполнение фирмы или конкурента в соответствии с анализом. В зависимости от лучших или худших результатов работы получающийся в результате многоугольник отразит четкое изображение соответствующего уровня исполнения (рис. 11.3).

• Цветовой график власти конкурентов. Графики власти конкурентов (Аакег, 1998) представляют собой простой, но мощный способ отображения относительного превосходства между конкурирующими фирмами по ряду кон-курентных параметров. При назначении нескольких цветов для представления относительной слабости, равенства или превосходства конкурентов этот график эффективно и результативно отображает спектр относительного конкурентного преимущества между конкурентами (рис. 11.4).

Эти графики и аналогичные наглядные пособия должны использоваться как настенные плакаты в «военной комнате». В окружении многих четких резюме соответствующих стратегических параметров процесс коллективного гене-рирования идей, состоящий в процессе разработки стратегии, ускорится.

Этап 7: убедиться, что специалисты, принимающие правильное решение, своевременно получают верную информацию.

В условиях стремительного изменения окружающей и конкурентной сре-ды конкурентная информация имеет ценность только тогда, когда она получа-ется своевременно, соответствующим специалистом, принимающим стратеги-ческое решение. В этом отношении своевременность и соответствие во многом обеспечивают полную точность.

Этап 8: разработать стратегию, основанную на анализе.

На данном этапе анализа оценки индивидуальных характеристик конку-рентов используются для разработки стратегии по нескольким соответствую-щим конкурентным направлениям, как, например, определение возможных правил ведения дел в рамках стратегической позиции, и выбор поля деятельно-сти, то есть где, как и против кого фирма будет конкурировать, посредством разработки стратегии, которая регулирует сильные стороны фирмы, использует слабые стороны конкурентов, нейтрализует конкурентные угрозы и защищает против слабостей.

При ответе на эти вопросы знание вероятной реакции конкурентов ис-пользуется для того, чтобы подорвать их способность реагировать стратегиче-ски оптимальным образом. Выбираются стратегии, которые заставят конкурен-тов приходить только к затратным стратегическим компромиссам, которые негативно повлияют на стратегию фирмы.

Этап 9: постоянно наблюдать за конкурентами и изучать среду на предмет появления потенциальных соперников.

Аналитик всегда должен помнить о том, что конкуренты также составляют индивидуальные характеристики конкурентов и для своих фирм. Это является достаточной причиной для постоянного наблюдения за действиями конкурентов. Неустойчивые рынки, гиперконкуренция, отраслевая миграция и разрыв связей в стоимостных цепочках представляют собой повод для постоян-ного мониторинга нынешних и потенциальных конкурентов.

Дата добавления: 2014-03-11; просмотров: 474; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!