Система ключевых показателей

Исследование модели компетенции (система грейдов). Введение. Определение. Виды УК.

УК- это услуги оказываемые проф подготовленные специалистам (консультантом и его группой) с целью помочь руководителю организации в диагностике, анализе и практическом решении управленческих и производственных проблем. Целью является повышение эффективности всей системы управления компании, отдельной функциональной области.

Под системой управления понимается совокупность управленческих действий для выполнения планирования, координации, способа организации работы, мотивационной схемы действия, способа контроля.

Заключительная часть – повышение эффективности системы управления лежит в разработке алгоритма принятий решений закрепления ответственности, определение точек контроля и параметров при которых должны реализовываться те или иные управленческие воздействия.

4 базовых направления (уровня):

1. Стратегический консалтинг направлен на корпоративное развитие организации.

ü Разработка корпоративных стратегий

ü Исследование рынка

ü Стратегическое позиционирование компании на рынке

ü Обеспечение сделок по слиянию и поглощению

ü Помощь в принятии стратегических решений

2. Операционный консалтинг помогает компаниям повысить эффективность оперативного управления:

ü Оптимизация бизнес процессов

ü Финансовый поток

ü Постановка управленческого учёта

ü Постановка системы контроля и качества

ü Постановка системы учёта затрат

ü Разработка системы ключевых показателей эффективности

3. Организационный консалтинг

ü Разработка и оптимизация организационной структуры

4. Функциональный консалтинг

ü IT –консалтинг

ü Услуги по формализации и оптимизации управленческих задач

Задачи УК:

Ø Создание и внедрение информационных систем управления

Ø Повышение эффективности/создание системы поддержки управления

Ø Разработка стратегий в использовании информационных технологий

Ø Внедрение интегрированных систем управления предприятием

[1c, SAP Oracle]

ERP (… reassure planning) –

Сбалансированная система показателей (Нортон)

1. Кадры

2. Финансы

3. Производство

4. Бизнес-процессы

Направление консалтинга:

I. Аудит – системный процесс получения и оценки экономической ситуации в компании. Экспертная оценка с целью установления в отчётности компаний и финансово-хозяйственных операциях общепринятых стандартов.

II. Юридические услуги

III. Налоги

IV. Кадровый консалтинг

1) Поиск и подбор персонала и управленческого звена

2) Решение конкретных функциональных и кадровых задач

a) постановка системы оценки персонала (360 градусов)

b) Создание модели компетенций

c) Создание, адаптация, оптимизация корпоративной культуры компании

d) Установка и оптимизация системы знаний компании

e) Эффективная ротация персонала

Поиск и подбор персонала:

Headhunting – поиск персонала.

W84it

Стадии консалтингового процесса

1) Пред проектная стадия (необходимо осознание проблемы/задачи + вовлеченность руководства заказчика на всех стадиях проекта)

ü решение/определение того кто может решить эту проблему (внутри компании или консалтинг)

ü список потенциальных участников консалтинга

ü заказчик готовит ТЗ (техн задание) Terms of Referents

ü Задача для консультантов и рамки консультационного процесса и требования, которым услуга должна удовлетворять (готовят аналитики – внутренние консультанты)

1. Разделы ТЗ:

v краткая информация о клиенте

v цели проекта

v формулировка проблем и услуги, которая требуется от консультанта

v сроки выполнения проекта

v перечень документов на конкурс, подтверждающий опыт и компетентность консультантов

v распределение обязанностей между клиентом и консультантом

v требования информации о гонорарах и затратах на проект

v контактное лицо

2. Тенедер (отбор, конкурс)

-открытый/закрытый

§ Коммерческое предложение (ответ на техническое задание) Должно соответствовать пунктам ТЗ

§ Делается в ПоверПоинте, pdf

Информация о себе

В мини проект входят:

· Сбор данных о проблеме заказчика

· Определение направлений исследований о решении этих вопросов

· Построение планов работ над проектом

· Определение необходимых исследовательских ресурсов

3. Переговоры между заказчиком и потенциальным консультантом (психологическая совместимость – важный момент)

Заключается договор («договор совместного оказания услуг» статья№779)

Виды договоров:

1) Продолжающийся (абонементный) договор – по которому консультант посещает совещания, проводят занятия с персоналом и руководителями. (советник совета директоров)

2) Договор по диагностике – заключается с группой консультантов на несколько чел (2 -3)

цель: формулировка проблемы, причин их появления и тенденций развития

3) Договор на внедрение (когда задача ясна, а есть задача внедрения)

4) Договор по развитию организации – заказ на комплексное консультирование (диагностика + разработка долгосрочной стратегии развития)

В любом контракте прописываются вопросы:

Что будет делать консультант?

Как он будет это делать?

Когда он будет это делать?

Что предоставляет клиент для успешной работы консультанта?

Стоимость его работы и порядок оплаты.

2) Внедрение (проектная стадия) 50 % всего процесса

I. Сбор информации

Консультант рассматривает:

Историю, корпоративную культуру

Цели и задачи этапа: выявить структуру управления компании и все её функциональные области (маркетинг, производство, кадры…)

Изучение годового отчёта (письмо акционерам, обращение совета директоров)

Финансовые индикаторы: стоимость акций, прибыль, выплаты в расчёте на акцию

Методы сбора информации:

A) Интервью (индивидуальное/групповое)

ü личный контакт

ü помогает получить информацию по неструктурированным вопросам

ü способствует получить информацию по дополнительным вопросам

отнимает много времени (=> 30 мин по Макинзи)

неструктурированная инфа (сложно анализировать)

Советы Макинзи:

ü Добиться того, чтобы руководство организовала интервью

ü Провести инструктаж (на общем собрании)

ü Проводить интервью парами (2 интервьюера)

ü Слушайте, а не командуйте

ü Составить план интервью

ü Перефразировать ответы

ü Не задавай слишком много вопросов (3-5 ключевых)

ü Начинать интервью с общих вопросов

ü Метод Колобо: после общения, уходя задать ключевой вопрос

ü Заканчивать собеседование на положительной ноте («Нельзя оставлять собеседника голым»)

B) Дискуссионная группа – более одного собеседника компании клиента

ü Тратится меньше сил

ü Поднимается престиж проекта

Более сложная форма работы по сравнению с интервью

Наличие большего числа людей оставляет меньше времени на высказывания каждого в отдельности

1 -2 человека могут доминировать на протяжении всей дискуссии

Чувство скованности у некоторых сотрудников

Виды дискуссионных групп:

a) Метод мозгового штурма – все участники высказывают сове мнение, и сразу же происходит высказывание о правильности/неправильности этого мнения.

Мнение с наибольшей поддержкой считается наиболее правильной.

b) Метод Дельфи – на первом этапе каждый высказывает свое мнение – это мнение записывается секретарём встречи и на первой сессии запрещена критика и дискуссия (=> каждый высказывает своё мнение)

C) Анкетирование

ü опрос максимального количества людей

ü легко проанализировать ответы (структурированная информация)

ü занимает меньше времени

не даёт скрытой информации

не пользуется популярностью у опрашиваемых (могут врать)

нельзя проанализировать невербальную часть

II. Обработка информации

Правило: 80/20 (из 100 процентов только 20% инфы имеют ценность)

Разработка ключевых факторов и решений

= > Упрощение проблемы (понимание её сущности)

Определение, проверка и развитие исходной гипотезы (предположение, которое нужно доказать/опровергнуть)

Составление карты решения проблемы

III. Объявление решений

Методом сбора дискуссионной группы

Создаётся план-обучение для сотрудников

CRM система – база данных

3) После проектная

Финансовые расчёты клиента с консультантом

Формирование системы грейдов в компании:

Ранжировать, располагать по степеням

Эдуард Хей

Аналог тарифной системы, используемой по-умолчанию в каждой компании.

Цели:

Ø Для эффективного начисления з/п

Вся з/п: базовая и премиальная(60 на 40)

Ø Определение всех должностей в компании

Ø Установка чётких граница – вилок стоимости всех должностей в компании

Ø Разработка системы оценки труда персонала компании

Ø Внедрение единого подхода к циклу приёма, ротации и увольнения персонала

Ø Создание почвы для планирования развития персонала компании (горизонтальный карьерный рост)

Основные этапы:

1. Изучение методики

2. Разработка и изучение документации (штатное расписание, тарифная сетка)

3. Оценка должностей

4. Определение требований к должностям, уточнение факторов

(компетенций: навыки персонала в разных сферах решения задач внутри компании – они часто не пересекаются с положениями в должностных обязанностях)

Факторов мб от 5 до 10

Примеры факторов: управление сотрудниками

5. Распределение факторов по уровню – ранжирование (от 1 – до 6 рангов) – строятся таблицы, в которой описываются факторы, вес их от 1 до 6 и

6. Оценка каждого уровня. в таблице значимость для данной должности каждого фактора по 5 бальной шкале.

7. Оценка веса фактора для конкретной должности (умножаем ранг на значимость)

8. Расчёт количества балов для каждой должности (считаем совокупность балов)

9. Распределение балов по грейдам

Грейды – собранные в интервалы по балам и окладам должности на основании определённой аналогии, а именно: сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должности (как правило, прямопропорционально)

10. Установление должностных окладов и расчёт вилок окладов

11. Воспроизведение графика

1. Отвественность

1) Ответственность только за свою работу. Ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует

2) Ответственность за финансовый результат отдельных действий под контролем непосредственного руководителя

3) Ответственность за финансовый результат регулярных действий в рамках функциональных обязанностей. Выработка решений влияющих на результат финансовой группы,

4) Согласование решений с финансовым руководителем

5) Полная ответственность за финансовый результат работ подразделений, за материальные ценности и организационные расходы в рамках бюджета подразделений

6) Полная ответственность за финансовые и иные результаты группы подразделений

2. Самостоятельность в работе

1) Отсутствует, полномочия ограничены чёткими инструкциями, имеется постоянный контроль

2) Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, Цели определены руководством

3) Планирование и организация своей работы проводится самостоятельно+ подготовка решений, сами решения принимаются руководством

4) Самостоятельная разработка средств достижения цели в рамках стратегии организации

5) Работник находится под самоконтролем – контроль минимален. Самостоятельная установка целей и задач в рамках стратегии организации

6) Разработка общей политики действий группы подразделений. Участие в разработке стратегии компании

3. Управление сотрудниками:

1) Подчинённые отсутствуют.

2) Отсутствуют прямые подчинённые, но есть периодическая координация работы конкретных сотрудников в рамках поставленных задач.

3) Координация действий рабочей группы 2-3 человека. Уже не специалист – ещё не руководитель

4) Управление отделом для выполнения функциональных задач

5) Управление подразделением. Влияние, контроль, постановка задач, лидерство, мотивация.

6) 6) Руководство группой подразделений. Преимущественно вертикальное властное взаимодействие.

4. Опыт работы

1) Опыт не требуется

2) Опыт работы желателен, но не обязателен в данной области

3) Требуется специальной опыт работы в данной области от 1 до 3х лет

4) Требуется значительный опыт работы от 3х лет

5) Большой опыт работы от 3х-5ти лет не только в данной области, но и в смежных областях

6) Кроме профессионального опыта требуется опыт управления большим количеством сотрудников

5. Цена ошибки

1) Ошибки влияют на собственную работу (в рамках рабочей группы)

2) Ошибки приводят к сбою в работе сотрудников в рамках всего подразделения, но без финансовых потерь

3) Возможны финансовые потери в масштабах подразделения

4) Небольшие финансовые потери в масштабах всей копании

5) Не только крупные убытки, но и нарушение работы ряда подразделений

6) Крупные финансовые потери в масштабах всей компании

6. Уровень контакта

1) Практически отсутствует с клиентами и внешними организациями

2) Периодический, под контролем руководителя

3) Регулярный, внешний контакт входит в функциональные обязанности

4) Постоянный контакт с руководителями среднего звена внешних компаний

5) Внешние контакты с высшим руководством, требующие проведение сложных переговоров, понимания стратегии и политики организации

6) Контакты на уровне высших руководителей внешних компаний, важных клиентов, партнёров, государственной власти

Штатное расписание

Должностные обязанности

Структура компании

Первые 3-4 грейда сравниваем функциональные обязанности с компетенцией

Порядок установки окладов, расчёт окладов Определение размера (10 этап) должностного оклада по результатом расчёта баллов.

Задача: Определение нижнего диапазона оклада должности:

1) Анализ рыночной ситуации

2) Смотрим в штатном расписании нижний оклад, считаем в каждом грейде стоимость 1го балла к деньгам

Считаем стоимость одного балла

Умножаем стоимость балла в деньгах на каждый бал в должности

Категории окладов:

ü Минимальный – это среднерыночный оклад данной должности, который к.п. записан в штатном расписании

ü Средний = минимальный + 15%

ü Максимальный = средний + 15%

ü Должностной оклад на испытательный срок = минимальный -15%, либо согласно договору

Строим график

у: должностной оклад в деньгах

х: грейды и диапазон в баллах

Общее сведения (основная деятельность, стр-ра,

Свот анализ

Факторы оценки

Таблицы для каждой должности

Франчайзинг

1) Узнаваемый бренд, готовая модель

2) Региональная экспансия

3) Укрепление бренда

Какие модели бизнеса работают по Франчайзингу:

1. Магазины бижутерии, Мелкая розница, Агентства недвижимости, языковые школы
(20-40 тыс дол, срок окупаемости: полгода-год)

2. Магазины косметики и подарков (40-60 тыс, год, полтора)

Инвесторы с собственными/заёмными средствами, на определённой территории

3. Магазин одежды (80-150тыс) – 2,3 года окупаемость

4. Магазины обуви 2-4 года

5. Рестораны и тд (1 тыс дол за кв м)

6. Гостиницы

Автомобильные представительства работают по модели официального сетевого дистрибьютора

Супермаркеты по международному формату (франчайзинг), а Национальный масштаб (сеть)

Стоимость франшизы – паушальный платёж (единоразовый), стоимость оборудования, инвестиции в оформление помещения

Франшизный пакет – свод правил и документов, которые передаются от фрайчанзора к франчайзи в момент подписания соглашения и которые должны выполнятся.

Он индивидуален и включает в себя:

Стандарты предприятия (метраж помещения, наименование оборудования, схема работ, кол-во персонала.

Презентационный пакет (несколько вариантов коммерческих предложений: 1 экономическая составляющая, 2 эмоциональная)

Программа продвижения и продаж (для внутреннего пользования – анализ рынка, прогнозы, средства продвижения, бюджет)

Дата добавления: 2014-03-22; просмотров: 380; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!