Оплата и стимулирование труда

Форма и уровень оплаты труда зависят от различных факторов и условий.

Форма оплаты трудане должна ограничивать мотива­ции работника и соответствовать характеру труда. На­пример, на повременной форме оплаты труда находятся рабочие механизированных производств, где выработка рабочего практически не зависит от степени прилагае­мых усилий.

Уровень оплаты трудав большой степени влияет на конкурентоспособность продукции по цене, но нижний предел оплаты труда не должен быть ниже, чем в других фирмах в данном географическом регионе. Система оп­латы труда должна быть гибкой и стимулировать разви­тие положительных мотивов деятельности работников, повышать производительность и способствовать повы­шению качества. Гибкая система оплата труда преду­сматривает зависимость части заработка от общей эф­фективности работы.

К элементам гибкой оплаты труда относя'! дополни­тельную оплату труда в виде премий и специальных вы­плат: премию управленческому персоналу, компенсаци­онные выплаты при выходе в отставку, специальные премии менеджерам, независимо от их успехов, доплаты за квалификацию и стаж работы, продажи акций пред­приятия и др.

При измерении результатов труда и установлении премий используются различные показатели эффективно­сти труда или его производительности: за повышение выпуска продукции на одного работника, снижение се­бестоимости на единицу изделия, увеличение объема продаж, уровня качества, прибыли и рентабельности, снижение нормы производственных запасов, привлече­ние новых клиентов и т.д.

В мотивациях преобладающее значение имеют соци­ально-экономические и социально-психологические мето­ды управления персоналом. Руководство персоналом на­правлено на длительное и плодотворное сотрудничество инженеров, менеджеров, рабочих и служащих в достиже­нии поставленных целей. Решение сложных задач и ква­лифицированная работа под силу лишь сплоченной коман­де, где от каждого работника зависит заработок другого.

В повышении квалификации и профессионализма заинтересованы сами работники. Например, при групповом подходе к организации и управлению производством получение заказа и оплата труда могут происходить на конкурентной основе. Таким образом, главной задачей в оплате и стимулировании труда является согласование интересов работников с интересами фирмы с учетом мо­тивации каждого работника. Уровень оплаты и стимули­рования труда должен соответствовать достижению кон­кретных целей, объективно отражать степень участия каждого работника (подробнее см. раздел 5.3).

Система управления предприятием строится таким образом, чтобы отвечать поставленным целям и задачам и максимальной степени. В общем случае к структуре управления предъявляются следующие требования:

• соответствие назначения и функции целям и стра­тегии фирмы;

• соблюдение принципа делегирования полномочий и четкого распределения прав и ответственности;

• восприимчивость к изменению внешних условий и возможности трансформации:

• соответствие квалификации руководителей и со­трудников их функциональным обязанностям;

• контроль за исполнением управленческих решений;

• организация системы слежения за промежуточными результатами;

• быстрота и адекватность в распространении и пере­ работке информации.

При переходе к рынку оплата труда не всегда соот­ветствует общим социально-экономическим условиям функционирования предприятий. В настоящее время разрабатываются новые модели организации оплаты труда на российских предприятиях.Приведем две из них.

Универсальная модель. Фонд оплаты труда в рыночных условиях зависит от объема реализованной продукции, ко­торый может меняться. Система оплаты труда не должна быть уравнительной. Управление персоналом предприятия возможно лишь при тщательном измерении труда и его оценке. Для оценки используются новые показатели: ко­эффициент индивидуальной эффективности труда (КЭТ), коэффициент эффективности коллективного труда (КЭТК). КЭТ, позволяющий усилить материальные стимулы к тру­ду, повысить ответственность работников и коллективов, определяется по формуле:

КЭТ= К_бзп* К_тв, (5.1)

где К_бзп - коэффициент базовой среднемесячной зарплаты за прошедший период, равный среднемесячной зар­плате работника за предыдущий период, деленной на 100 000;

К_тв - коэффициент трудового вклада работника в конеч­ные результаты работы структурного подразделения за тот же период.

Определяется К_тв по следующей формуле:

К_тв = К _{отр. врем.} * К _кач.тр. + К _совм + К _проч. (5.2)

Где К отр. врем - коэффициент отработанного времени;

К _кач.тр - коэффициент качества труда;

К _совм - коэффициент совмещения профессий, расширения зон обслуживания и увеличения объема выполняемых работ;

К _проч -любой прочий используемый в конкретном случае коэффициент.

В свою очередь,

К_{отр врем} можно вычислить, исполь­зуя такую формулу:

К_{отр врем =} (5.3)

где В _факт - фактически отработанное в течении месяца время;

В _норм – норматив, время работы в течение месяца.

Фонд оплаты груда предприятия предстает как сумма долей его структурных подразделений, исчисленных по итогам за прошлый период (квартал, полугодие, год). Эти доли ежемесячно корректируются в зависимости от того, как структурные подразделения выполняют свои функ­циональные обязанности. Базой сравнения является пре­дыдущий месяц. Если подразделение отработало хуже, то его доля в фонде оплаты груда понизится. Таким образом, фонд оплаты труда подразделения каждый месяц жестко увязывается с выполнением его функциональных обязан­ностей, тем самым снимается противоречие между систе­матически меняющимся фондом оплаты труда всего предприятия и относительно стабильными (по условиям тарифной системы оплаты труда) фондами оплаты труда структурных подразделений.

Нетрадиционная модель. На базе наиболее действенных и перспективных идей и элементов отечественного и зару­бежного опыта организации систем материального стиму­лирования применительно к условиям развития рыночных отношений доктором экономических наук, профессором Н.А Волгиным была разработана концепция и методика ново» модели оплаты труда для внедрения на предприяти­ях с различными формами собственности и хозяйствова­ния.

Модель учитывает опыт Японии, где в последние годы успешно используют современные методики определения реального трудового вклада работников при начислении им месячных вознаграждений, а также строго индивидуальные для конкретных предприятий тарифные сетки, но оплате труда. Она также учитывает опыт США по широкой диф­ференциации в стимулировании результативности труда специалистов, инженеров, творческих работников, уста­новлению обоснованных соотношений в размерах их дохо­дов в сравнении с другими работниками.

В основе разработанной бестарифной ВСОТэРКа ле­жат соотношения в оплате труда разного качества. С уче­том данных соотношений и распределяются затем сред­ства, предназначенные на оплату труда, между работниками с использованием для этого следующей формулы расчета размеров зарплаты:

Зn_i = K_i * ФОТ / К_ср * n (5.4)

где 3n_t - размер зарплаты i-го работника;

п - общая численность работников предприятия;

К_i - коэффициент, показывающий, во сколько раз оплата труда данного работника выше минимальной по предприятию;

К_ср -средний коэффициент соотношений в оплате тру­да на предприятии.

Последний коэффициент определяется таким образом:

К_ср= (5.5)

где - сумма значений К_i , по всем работникам;

ФОТ - объем средств, предназначенных на оплату труда

(фонд оплаты труда предприятия).

Формула (5.5) показывает, какую долю единого фонда оплаты труда должен получить конкретный работник со­гласно его квалификационному уровню и качеству труда. Используя ее, каждый работник сам сможет легко прове­рить правильность начисления ему заработка. В этих целях надо обеспечить работников, например спецблокнотами, где наряду с формулой перечислить конкретные показате­ли, условия и критерии, влияющие на увеличение или уменьшение их заработка, а также меру этого влияния. Это будет способствовать стремлению работника к аналитиче­ской работе, расчетам возможных размеров своей заработ­ной платы, достижению максимальных результатов в тру­довой деятельности.

Из формулы (5.5) также наглядно видна прямая зави­симость уровня оплаты труда работников не только от степени реализации их потенциальных способностей и трудового вклада, но и от результатов работы трудового коллектива в целом. При такой модели организации зар­платы им уже материально невыгодно «отсиживаться» на работе и ждать окончания смены. Тем самым на практи­ке может обеспечиваться органическое сочетание кол­лективного и личного интересов, т.е. и предприятия, и каждого работника.

Таким образом, вознаграждение работника, и это видно из формулы (5.5), непосредственно зависит, как минимум, от трех условий: его квалификации, факти­ческого трудового вклада, результатов работы пред­приятия.

Реализация предложенной модели может позволить значительно сократить масштабы применения различ­ного вида премий, доплат и надбавок или отказаться от них полностью.

Разумеется, в предложенной модели оплаты труда не все идеально. Возможно, практика ее использования в реальной жизни высветит и подскажет какие-то более эффективные и оригинальные решения для улучшения организации ее механизма.

Когда есть гарантированная ставка или оклад (пусть и минимальные), почти без затруднений можно точно сказать, сколько получишь завтра, послезавтра, через месяц, год и т.д. (естественно, еще не зная, как сработа­ешь сам и какие будут итоги работы предприятия). В ус­ловиях же новой модели заработок каждого работника полностью зависит, прежде всего, от спроса на произво­димую предприятием продукцию, ее качества и конку­рентоспособности, результатов работы и финансового положения трудового коллектива. Поэтому предсказать заранее, как все сложится и сколько получишь на руки, рискованно и бесперспективно.

В настоящее время все руководители должны пони­мать, что только высокоэффективный труд может спасти коллективы. Даже при существенном улучшении внеш­них условий производства (снижение налогового бреме­ни, доступность кредита и т.п.) очень многое будет зави­сеть именно от внутреннего хозяйственного механизма предприятия, а главным образом от принятой системы оценки и оплаты труда.

5.3. Рекомендации к составлению раздела бизнес-плана

Структура раздела бизнес-плана может быть следующей:

§ Организационный план и менеджмент – деловое расписание, правовое обеспечение деятельности фирмы, организация управления предприятием, организация управления персоналом, координация и взаимодействие служб и подразделений.

§ Потребность в кадрах – форма привлечения к труду, квалификационные требования, заработная плата и дополнительные льготы.

Организационный план и менеджмент

1. Деловое расписание — необходимая часть кап к:го бнзнсс-плана. Здесь нужно установить временной гра­фик ключевых действии, таких, как разработка продукта и процесса его производства, анализ рынка, разработка программы продаж. Следует указать и важнейшие част­ные задашь!, а также события, определяющие успех де­ла Ключевыми событиями бизнес-плана могут быть: за­каз сырья и материалов, завершение дизайна, организа­ция первой выставки товаров, заказ комплектующих. начало производства, получение первого заказа, первая продажа, оплата первых счетов. Составление расписания позволяет контролировать ключевые события всею дела, предусматривать и корректировать возникающие сбои, чтобы уменьшить возможный риск.

Грамотно составленное расписание, помимо всего прочего, демонстрирует зарубежному партнеру профес­сионализм управленческой команды. Для того чтобы правильно распределить свое время, предложите ему для ознакомления график ключевых событий для успеха ва­шего бизнеса.

На отдельных графиках покажите, сколько времени проходит от момента приобретения сырья до получения денежной выручки но каждому выпускаемому продукту или услуге, а также как изменяется численность управ­ленческого и производственного персонала, как но мере развития вашего бизнеса идет процесс приобретения или строительство зданий, сооружений и оборудования.

Для эффективной организации повседневной работы надо сделать следующее (табл. 5.1):

• выделить ключевые области деятельности и, про­смотрев разделы бизнес-плана, составить список видов деятельности, которые являются жизненно важными;

• определить дату начала каждого этапа работы с уче­том общего плана работ;

• установить срок завершения каждого этапа работы;

• назначить ответственных за ключевые области дея­тельности, при этом за каждую из них должно от­вечать только одно лицо;

• обсудить возможные сбои в расписании и действия по их корректировке;

• обсудить влияние отклонений в расписании на по­тенциальную жизнеспособность предпринимаемого дела.

Таблица 5.1

2. Правовое обеспечение деятельности предприятия. В этом разделе приводится вся информация, связанная с созданием и правовым обеспечением хозяйственной дея­тельности предприятия, в том числе:

1. Дата создания и регистрация предприятия.

2. Где и кем оно зарегистрировано.

3. Учредительные документы.

4. Зарегистрированный офис.

5.Форма собственности.

6.Наиболее значительные пайщики (акционеры) пред­приятия (табл. 5.2).

7. Для акционерного общества:

а) количество разрешенных к выпуску акций;

б) количество выпущенных и обращающихся акций;

в) стоимость одной акции.

8. Аспекты деятельности предприятия, подлежащие государственному контролю и предписаниям.

9. Копии лицензий на виды деятельности, являю­щиеся предметом рассмотрения в бизнес-плане.

10. Копии соглашений и договоров с другими орга­низациями по данным видам деятельности.

11. Изменения в законодательстве, которые могут ока­зать влияние на деятельность предприятия и другие доку­менты (патенты, контракты, договора на аренду и т.д.).

При деятельности предприятия за рубежом необходи­мо дополнительно описать:

12. Как данное государство защищает интересы зару­бежных предпринимателей.

13. Наличие в этой стране государственных, частных и общественных организаций, контролирующих качество продукции, вырабатывающих стандарты на габариты и вес продукции и т.д.

14. Особенности правовой системы страны рынка в части:

а) налоговой системы;

б) законов, предохраняющих окружающую среду от загрязнения;

в) патентной защиты и т.д.

Таблица 5.2

Последний раздел очень важен для новых предпри­ятий (фирм). Особое внимание предприниматель дол­жен обратить на правовое обоснование той формы, в которой он предполагает вести дело. Практически речь идет о форме собственности и правовом статусе пред­приятия (фирмы) частное владение, кооператив, госу­дарственное владение, открытая или закрытая акцио­нерная компания, совместное предприятие и т.д. Каж­дая из этих форм имеет свои особенности, свои плюсы и минусы, которые тоже могут повлиять на успех реа­лизации данного проекта и потому небезынтересны для инвесторов и партнеров.

Конкретное заполнение этого раздела информацией, конечно, зависит от выбранной формы организации предприятия (фирмы), но также немаловажно то, что предприниматель должен обосновать свой выбор, наме­тить возможные перспективы изменения этих форм и объяснить, почему он считает такую стратегию наилуч­шей. Помимо обоснования формы собственности в раз­деле должны быть представлении все законодательные н нормативные акты, регулирующие деятельность пред­приятия (фирмы).

3. Организация управления предприятием.При формиро­вании структуры управления вы должны помнить, что наи­более существенное отличие установления организацион­ной структуры от выработки технических решений заклю­чается в роли человеческого фактора на всех стадиях дея­тельности. Индивидуальные и групповые интересы, опыт и традиции, квалификационные и социально-психологи­ческие характеристики руководителей и специалистов не­обходимо учитывать уже на ранних этапах подготовки структуры проекта. Если ваше предприятие небольшое, вовлечение ключевых работников и специалистов в творче­ский процесс формирования структуры управления будет залогом эффективной работы коллектива.

Известны типовые организационные структуры управления: линейная, линейно-штабная, функциональ­ная, программно-целевая, матричная. Если предприятие (фирма) планируется как акционерное общество, отметь­те, сколько акций находится в собственности его руко­водителей, какой собственный капитал они вложили в дело, определите размеры и структуру совета директоров. Перечислите предполагаемых его членов и расскажите, что они смогут дать фирме. Перечислите остальных держателей акций, их права и обязанности, письменные га­рантии (если такие имеются).

При формировании организационной структуры не­большого коллектива важно не забывать основные прин­ципы эффективного управления: оптимальное распре­деление обязанностей, информационную обеспечен­ность руководителя, заинтересованность исполнителя в результате, наличие контроля, коллегиальность или единоначалие.

В малом бизнесе организационную структуру реко­мендуется формировать под определенную команду. Важно помнить, что работа персонала вашего предпри­ятия будет успешной лишь в том случае, когда интересы производства будут согласованы со способностями и ин­тересами работников.

В этом разделе приводится организационная схема предприятия. Она может быть, например, такой, как по­казано на рис. 5.1.

4.Организация управления персоналом.Известны два наиболее распространенных подхода к организации управления персоналом: американский и японский. Пер­вый основан на индивидуальном принятии решений и индивидуальной ответственности, специализации, доста­точно быстрой оценке и продвижении по служебной ле­стнице, найме работника на определенное время. Для второго характерны коллективное принятие решений и коллективная ответственность, неспециализированная деятельность, медленное продвижение по службе, пожиз­ненный найм работников.

При подборе сотрудников и дальнейшей работе с ними указанные наборы признаков должны быть транс­формированы и дополнены с учетом специфики вашего дела и конкретных видов работ, поскольку каждый из них будет оказывать прямое воздействие на положение и доходы предприятия.

В бизнес-плане должна быть отражена политика в отношении ключевого персонала и определены способы изменения квалификации. Особые требования предъявляются к квалификации для работы на внешнемрынке.

Инвесторы и зарубежные партнеры хотели бы видеть управленческую команду, в которой были бы на равных представлены как административные навыки, так и на­выки в управлении финансами, маркетингом, производ­ством. Поэтому необходимо отразить послужной список учредителей, опыт работы в данной области, обязанно­сти и ответственность, поощрения, ресурсы, которыми располагает предприятие.

Рис. 5.1. Организационная схема предприятия

Перечислите ключевые управленческие должности и назовите людей, которые их займут. Объясните, как и кем их функции будут выполняться (с использованием работников-совместителей, консультантов или путем со­вмещения функций). Приведите примеры успешной со­вместной работы главных действующих лиц управленче­ской команды в других областях и на других предпри­ятиях при реализации проектов.

Укажите величину заработной платы каждого члена управленческой команды, сравнив ее с той, что они по­лучали на последнем месте работы (общая практика на Западе состоит в том, что па начальном этапе функцио­нирования предприятия его руководители довольствуют­ся скромным уровнем вознаграждения — как на преды­дущем месте работы и ниже).

5. Координация и взаимодействие служб и подразделе­ний. Здесь следует описать права и обязанности каждого члена команды управления: кто какую работу выполняет, кто кому подчинен, кто принимает окончательные реше­ния. На каждого руководителя составьте подробно резю­ме, необходимое как иллюстрация деловых качеств и дос­тигнутых результатов в управлении и свидетельствующее о его способности справиться с будущими обязанностями.

Если предприятие планируется как акционерное обще­ство, отметьте, сколько акций находится в собственности его руководителей, какой капитал они вложили вдело.

Что касается совета директоров, то опишите решение вашего предприятия относительно размеров и структуры совета директоров, перечислите предполагаемых его чле­нов и кратко расскажите, что они смогут дать фирме. Перечислите остальных держателей акций, их права и обязанности, письменные гарантии (если такие имеют­ся). Все фирмы, независимо от их размера, нуждаются в бухгалтере, юристе, банкире, страховом агенте или бро­кере, поэтому следует перечислить и охарактеризовать тех, чьими услугами вы будете пользоваться.

Есть еще несколько кадровых вопросов, над которы­ми нужно задуматься:

• Сколько людей вам нужно сейчас и в ближайшем будущем?

• В каких специалистах вы нуждаетесь, есть ли они и где?

• На каких условиях (полной или частичной занято­сти) эти специалисты будут приняты на работу?

• Как будет вознаграждаться их труд - твердые окла­ды или почасовая оплата?

• Какие дополнительные выплаты вы намерены делать?

• Собираетесь ли вы оплачивать сверхурочное время?

• Будете ли вы заниматься подготовкой кадров, если да, то во что это обойдется фирме?

При этом помните, что затраты на обучение, внешне неприметные, могут оказаться неприятным сюрпризом. К найму дополнительных работников нужно прибегать только в том случае, если это повысит доходность пред­приятия, а потому, прежде чем принимать на работу но­вых людей, подумайте, действительно ли они так нужны.

Дата добавления: 2014-04-24; просмотров: 711; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!