Лекция 20. Систематика функций менеджмента

В психологической науке кроме видов воображения различают формы воображения (рис. 5).

Рис. 5. Формы воображения

Лекция 20. Систематика функций менеджмента.

Файоль о функциях менеджмента. Функции менеджмента в трактовке современных гуру. Отечественные авторы о функциях менеджмента. Школа СПбГЭУ о функциях менеджмента. Типизация функций менеджмента.

Менеджмент - это процесс выполнения определенных функций в определенной последовательности.

Под функцией менеджмента понимается устойчивый состав специфических действий, выполняемых менеджерами разных уровней в процессе их деятельности.

Считается, что устойчивый состав таких действий впервые предложил или выявил А.Файоль. Файоль не использовал термина «функция менеджмента», а писал и говорил об элементах управления.

Элементы управления по А.Файолю:

1. Предвидение. В современной трактовке это - функция целеполагания и планирования «в одном флаконе». «Предвидеть - здесь означает исчислять будущее и подготовлять его; предвидеть, это уже почти - действовать». «Предвидение может проявляться бесчисленными способами но главное его проявление ……… это - программа действия». Программа основывается на предположениях. «Программа действия - это одновременно - конечная цель, руководящая линия поведения, этапы предстоящего пути, и средства, которые будут пущены в ход; это картина будущего, где ближайшие события начертаны с известной отчетливостью, соответственно ясности всего плана, а отдаленные представлены более или менее смутно; это - предвидимый и подготовленный на определенный период ход предприятия». Вот такой стиль изложения в русском переводе 1923 года под редакцией А.К.Гастева!

Очень интересная фраза: «Хорошо известно, что наилучшим образом разработанная программа никогда полностью не осуществляется (выделено мной - А.Ц.). Предположения - не пророчества. Их цель - довести до минимума количество непредвиденного.

Тем не менее, общество и даже наиболее знакомые с ходом дел заинтересованные лица - неблагожелательно относятся к руководителю, выдвинувшему определенную программу и не осуществившему ее».

МИССИЯ

Очень важное понятие для осуществления функции формирования целей.

Миссия – обоснование деятельности организации, т. е. описание ее ценностей, устремлений и причин появления на свет (Р. Дафт).

Миссия – смысл существования организации, ее роль в стране и в мире, значение для общества, качественно выраженная совокупность основных целей и руководящих установок организации (Учебник А.Н. Цветкова***)

Существуют некоторые правила формулирования миссии организации, хотя они не носят нормативного характера. Прежде всего, миссия должна быть сформулирована кратко. В миссии важно каждое слово, и каждое слово выражает какой-то значимый смысл. Целесообразно сформулировать миссию в виде одной, может быть длинной, но одной фразы.

В миссии обязательно следует указать вид деятельности организации, сегмент рынка, т.е. та часть рынка, на которую ориентируется организация. Желательно упоминание о «возрасте» организации, о том, что она давно существует на рынке, что должно свидетельствовать о том, что она производит высококачественную продукцию (так ли это? У нас в России много предприятий, которые десятилетиями выпускали плохую продукцию, а сейчас с гордостью пишут в проспектах о датах своего основания…). Имеет смысл указать на будущее организации (вот здесь пригодится видение). Хорошо упомянуть о наиболее ярких элементах культуры организации, о том, что в ней хорошо относятся к клиентам или к сотрудникам, заботятся о людях.

Формирование миссии - задача топ-менеджмента и топ-менеджера организации. Хорошо, если топ-менеджмент состоит из людей, понимающих, что такое миссия, дальновидных и непредвзятых. Тогда есть надежда, что сформулированная ими миссия действительно будет выполнять «свою миссию» - обоснование деятельности организации, т. е. «описание ее ценностей, устремлений и причин появления на свет». Очень часто бывает, что топ-менеджер, особенно авторитарный, строящий организацию на страхе, сам не в состоянии сформулировать миссию, кому-нибудь поручает, а потом пытается осмыслить, хороша миссия или плоха. В этом случае разработчику миссии не позавидуешь!

Пикантная ситуация возникает, если в организации нашелся человек, который лучше, чем топ-менеджер сформулировал миссию. Как быть в этом случае?

Пример. Миссии четырех образовательных учреждений:

1. Внести свой вклад в повышение эффективности процессов стратегического управления организациями различных организационно-правовых форм; государственного и муниципального управления; научно-исследовательских процессов путем подготовки магистров соответствующей квалификации

2. Миссия заключается в том, чтобы:

• обеспечивать высокое качество образовательных программ и научных исследований, ориентированных на перспективные потребности российского общества и конкурентоспособных по отношению к образовательной и исследовательской деятельности лучших европейских университетов;
• делать доступными для широкой общественности современные достижения мировой социально-экономической науки, в том числе с помощью переподготовки и повышения квалификации преподавательских и иных кадров, интернет-порталов и изданий университета;
• максимально содействовать творческой самореализации преподавателей, научных сотрудников, студентов и аспирантов.

3. Формирование на основе научных разработок национального менеджерского корпуса, способного действовать творчески, добиваясь успеха в условиях социально ориентированной экономики инновационного типа

4. ……… - старейший экономический вуз России с динамично развивающимися различными направлениями науки и образования, миссия которого заключается:

• в подготовке профессиональных экономистов и менеджеров, специалистов в других сферах деятельности, компетентных и ответственных лидеров инновационного развития предприятий и организаций различного профиля, создающих условия для эффективного развития экономики России и ее интеграции в мировую экономическую систему;
• в проведении фундаментальных и прикладных научных исследований с достижением теоретической и практической ценности результатов, востребованных современной экономикой и внедряемых в учебный процесс;
• в формировании интеллектуальной, духовно богатой, нравственно зрелой личности, способной успешно проявлять свой творческий потенциал

ЦЕЛИ

Опять-таки, существуют разные определения цели:

• Цели – наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в общем объеме или в своей большей части (Дж. К. Лафта)
• Цели – конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури)
• Цель есть выбранный и запланированный результат деятельности (А.И. Пригожин)
• Цели (objectives) - в организации это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы добиться группа, работая вместе (Мескон, Альберт, Хедоури). Эго: перевод еще тот!
• Цель - это то, что мы хотим достичь через определенный промежуток времени (А.С.Лукьянов, Таллин)
• Цель – желаемое состояние, которого стремится достичь организация (Р. Дафт). С этим определением практически солидарен и учебник А.Н.Цветкова: Цель – некоторое желаемое состояние, которого организация намерена достичь.

От видения цель отличается большей конкретностью и привязкой к временному периоду.

Вспомним, что цель относится к элементам внутренней среды организации. То есть цель организации задается изнутри и опирается как на ценности, видение и миссию, так и на анализ внешних факторов.

Целеполагание (формирование целей) может быть:

1. Заданным или пассивным

· От заданий (приказано стрелять, стреляю)

· От потребностей (хочется чего-то, надо этого добиться)

· От угроз (надо чего-то избежать, чему-то противостоять)

· От проблем (что-то произошло, что мешает нормально жить или работать)

2. Конкурентным или состязательным

· От борьбы интересов (победить противников, превзойти конкурентов)

· От взаимного сравнения (стать не хуже конкурентов)

3. Ценностным

• От ценностей
• От видения
• От миссии

Из этой систематизации видны источники целей организации.

По периоду времени цели могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными.

Цели организации могут быть экономическими, выраженными в показателях хозяйственной деятельности (экономические количественные) или в степени достижения технологического лидерства (экономические качественные) и неэкономическими(укрепление имиджа, улучшение условий труда, повышение лояльности сотрудников и потребителей)

По уровнямразличаются стратегические, тактические и оперативные цели. Стратегические цели формируются руководителем организации и командой топ-менеджеров. Тактические цели являются прерогативой заместителей руководителя - топ-менеджеров, иногда в их формировании участвуют и миддл-менеджеры. Оперативные цели формируют миддл-менеджеры, иногда в их формировании участвуют и супервайзеры.

Известна систематизация целей Г. Гринли, в соответствии с которой все цели организации делятся на следующие группы:

1. Цели, направленные на развитие

• Лидерство на рынке
• Распространение на рынке
• Обслуживание потребителей (качество обслуживания - А.Ц.)

2.Цели, характеризующие эффективность организации

• Рост
• Прибыльность

Кроме того, цели организации могут быть внешнимии внутренними.Внутренние цели

• Продуктивность (рентабельность)
• Персонал (рост профессионализма - А.Ц.)

Внешние цели

• Социальная ответственность
• Имидж

Постановка целей должна отвечать некоторым требованиям:

1. Цели должны быть конкретны и измеримы.

Пример конкретной и измеримой цели:

Достичь рыночной доли в 29%

Что такое рыночная доля, совершенно понятно, поскольку известен рынок и действующие на нем фирмы. Как измерить рыночную долю, тоже понятно.

Пример неконкретной и неизмеримой цели:

Достичь высокого уровня качества по сравнению с основными конкурентами

Что вкладывается в понятие «высокий уровень качества» - не понятно (неконкретно). Неизвестно также как его измерить, по каким методикам, по каким показателям (Вспомнить задачку по бенчмаркингу про самолет ЯК-130!)

2. Цели должны быть ориентированы во времени.

Пример цели ориентированной во времени:

Достичь рыночной доли в 29% в 2016 году

Пример цели, не ориентированной во времени:

Достичь рыночной доли в 29%

3. Цели должны быть достижимы (подкрепленность ресурсами)

Пример достижимой цели:

Достичь рыночной доли в 29%. При этом известно, что необходимо повысить объем производства на 40% на оборудовании, которое в настоящее время загружено на 60%. Для наращивания производства понадобится дополнительно 2,5 млн. руб., у фирмы имеются свободные собственные средства в объеме 1,8 млн. руб., а кредитная история фирмы хорошая.

Пример недостижимой цели:

Достичь рыночной доли в 29%. При этом известно, что имеющееся оборудование загружено полностью, для закупки нового и налаживания производства продукции в необходимом объеме понадобится 5,0 млн. руб. Собственных свободных средств у фирмы нет, кредитная история фирмы – плохая.

4. Цели не должны противоречить друг другу, должны быть согласованными. Это касается как целей организации в целом, так и целей различных структурных подразделений.

Пример рассогласованности целей структурных подразделений: маркетологи стремятся расширить линейку продукции, предоставлять клиентам как можно более широкий спектр продукции и услуг, а технологи («производственники») стремятся сократить ассортимент, поскольку это позволяет сократить издержки и унифицировать технологии.

5. Цели должны давать возможность корректировок, то есть быть гибкими

Пример гибкой цели:

Достичь рыночной доли в 29% в 2016 году или 35% в 2018 году

В чем тут гибкость? Возможно, что в 2016 году фирме не удастся достичь рыночной доли в 29%, зато сконцентрировав усилия (взяв «разбег») в 2018 году она сможет добиться 35% рыночной доли, что, скорее всего, предпочтительнее стратегически.

6. Цели должны быть мотивированы, то есть учитывать интересы сотрудников и коллективов структурных подразделений

Пример немотивированной цели:

Достичь рыночной доли в 29% за счет внутренних резервов

Фраза «за счет внутренних резервов» означает, что никаких дополнительных ресурсов на повышение объема производства (кроме сырья, разумеется!) выделено не будет. Это значит, что от людей руководство ждет либо трудового подвига, либо собирается быть «построже с людишками»: на том же оборудовании, за ту же зарплату руководство ожидает получить дополнительно 40% объема производства.

Итак, в организации сформулирована основная цель. Для того, чтобы эта цель была воспринята всеми участниками организации, необходимо ее разукрупнить, довести до каждого исполнителя. Для этого используется технология или метод построения дерева целей. Эта метафора была предложена в 1957 г. американскими исследователями Р. Акоффом и Ч. Черчменом.

Дерево целей, как и настоящее дерево, имеет «ствол» и «ветви». «Ствол» представляет собой генеральную (главную, стратегическую) цель, а «ветви» - подцели первого, второго и т.д. уровней. Сколько должно быть ветвей и разветвлений - неизвестно. Важно, чтобы достижение генеральной цели было достаточно адекватно описано с помощью подцелей различных уровней и чтобы эти подцели были упорядочены по иерархии. Если быть точным, то либо дерево перевернутое, либо у этого дерева не ветви, а корни.

Дерево целей чаще всего изображают примерно так:

Похоже ли на дерево?

Дерево целей - это распределенная по уровням совокупность целей организации или проекта, в которой выделена генеральная цель и подчиненные ей подцели первого, второго и последующих уровней.

Декомпозиция цели -разбиение цели на подцели, на цели более низкого уровня, достижение которых необходимо и достаточно для достижения «декомпозируемой» цели.

Правила построения «дерева целей»:

• Подцели должны исчерпывать цель. Важно не «забыть» ни одну подцель
• Развитие отдельных «ветвей» дерева может заканчиваться на разных уровнях управления организации (на разных звеньях скалярной цепи)
• «Ветвление» дерева целей продолжается до тех пор, пока не исчерпаются все подцели для достижения вышестоящих целей.

Построение дерева целей считается весьма эффективным методом планирования.

Иерархическое построение целей организации весьма полезно для повышения эффективности менеджмента. Становится прозрачной вся совокупность целей. Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Цели более низкого уровня становятся условиями для достижения целей более высокого уровня. Становится ясно, что и в какой последовательности надо делать.

Иерархия целей устанавливает структуру организации и ориентирует каждое структурное подразделение на достижение главной цели. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации.

Важность правильного целеполагания для эффективного функционирования организации:

• Если высшее руководство не имеет ясных целей, нижние уровни организации теряют направление, и сотрудники на этих уровнях могут предположить, что постановка целей сама по себе не важна
• Цели должны иметь ясную формулировку и все сотрудники организации должны быть знакомы с ними
• Менеджеры должны систематически напоминать сотрудникам о ключевых целях организации
• Каждый сотрудник, или структурное подразделение в организации должны иметь одну ясную, понятную и регулярно контролируемую цель
• Перегрузка подчиненных слишком большим количеством целей рассеивает их усилия и подрывает их эффективность

Дата добавления: 2014-05-02; просмотров: 632; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!