Студопедия

Главная страница Случайная лекция


Мы поможем в написании ваших работ!

Порталы:

БиологияВойнаГеографияИнформатикаИскусствоИсторияКультураЛингвистикаМатематикаМедицинаОхрана трудаПолитикаПравоПсихологияРелигияТехникаФизикаФилософияЭкономика



Мы поможем в написании ваших работ!




Выбор стратегии фирмы: этапы, фактор, стратегические альтернативы

Читайте также:
  1. I ОСОБЕННОСТИ ВЫБОРА И АНАЛИЗА ПОСТАНОВОЧНОГО МАТЕРИАЛА В КОЛЛЕКТИВЕ.
  2. PR в коммуникационной стратегии
  3. Автоматический выбор пределов измерения
  4. Агрегирование данных при выборке
  5. Альтернатива выбора производственной программы
  6. Анализ влияния форм и методов розничной торговли сети гипермаркетов «Ашан» на потребительский выбор.
  7. Анализ информации и выбор РА
  8. Важный момент отчета — обоснование выбора тех или иных методов оценки.
  9. Великая Отечественная война 1941-1945 гг. Причины, осн. этапы, цена победы, исторические уроки.
  10. Виды торговых посредников, критерии выбора посредников

Выбор стратегии для ф. принципиально зависит от конкретной ситуации, в кот. находятся ф.

Правила выбора стра-ии ф.:1)одним из наиболее важных критериев яв-ся то,как предпол-ая стр-ия соотносится со стр-ми факторами,получ-ми в рез.анализа внеш.и внут.среды орг-ии(SWOT-анализ).Если стр-ая альтернатива не исп-ет возм-ти предст-е внеш.средой сильные строны самой орг-ии,а также не учитывает внеш.угрозы и слаб.стороны функ-ния,то такая стра-ия на будет успешной.2)Важным при выборе стра-ии яв-ся то,может ли стра-ия альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей,соот-ет ли она миссии орг-ии.3)Все функц-ые стра-ии,поддер-ие данную стра-ю альтернативу,должны быть взаимосвязаны.4)необходимо учитывать степень риска данной альтернативы.5)Следует учитывать интересы и реакцию на данную стра-ю альтернативу со стороны различных групп влияния,принадлежащих как внеш.так и внут.среде орг-ии.

Однако существуют некот. общие подходы формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стр-ии.Стратегии – генеральное направление деят-ти, организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к ее цели. Стратегия – это средство достижения целей организаций, состоящая из комбинации запланир-х и быстрых адаптивных решений по осущ-ю деят-и орг. При определении стратегии перед ф. стоят 3 вопроса: какой бизнес прекрать, продолжить, в какой перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем, что организация делает и что нет, и что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности. Стратегии можно классифицировать по разным признакам: I. С точки зрения иерархии управления: а)Корпоративная стратегия (проникновение, распространение). б)Деловая стратегия, в)Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного полразделения. г)Операционные стратегии опред. управление ключ. организ-и звеньями (заводами, цехами, подразделениями). II. стратегии, направленные на внеш-ю среду организации – 1.1стратегии деловой активности: 1.1.1стратегии поведения на рынке ценных бумаг, заключается в выработке правил мобилизации доп. фин-х ресурсов, направляемых, как на инвестиции, так и на решения фин-х задач. 1.1.2Стратегии диверсификации связана прежде всего с состоянием или изменением продукта рынка технологий. 1.1.3Стратегии расширения производства. 1.2Стратегии целенаправленного сокращения: В парктике ф. может одновременно реализовывать несколько стратегий. Выбор стратегии ф. включает след. шаги: 1. Уяснение текущей стратегии – позиционирование ф. на рынке с учетом внешних (размах деят. ф., степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность ф.) и внутренних (целей фирмы, критерии распределения серурсов и сложивщаяся сруктура капит. вложений по производимой продукции, уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР, стратегия отдельных функц-ых сфер (маркетинг, произ-во, кадры, финансы)) факторов; 2. Анализ портфеля – дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма имеет больший эффект, чем эффект отдельной части. С пом. анализа портфеля продукции м. б. сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск поступления денег, обновления или обмирания; 3. Выбор стратегии ф. и оценка выбранной стратегии – выбор страт-и ф. осуществляется руководством на сонове анализа ключевых факторов, характеризующих состояние ф. с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Основными ключевыми факторами являются: сильные стороны отрасли и сильные стороны ф; цели ф.-отражено то, к чему стремится ф.; интересы и отношение высшего руководства (к риску, симпатия-антипатия); финансовые ресурсы ф.(выход на нов. рынки треб. больших фин. затрат; квалификация работников; обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некоторую инерционность в развитии ф; степень зависимости от внешней среды; временной фактор (календарный план). Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению ф. своих целей и если стратегия соответствует целям ф., то дальнейшая ее оценка проводится по след. направлениям: соответствие выбранной стратегии состояниям и требованиям окружению ф., состветствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям ф., приемлемость риска заложенному стратегией. Выполнение стратегий связан с выполнением стратегических изменений, которые д. привести к решению 3 задач: 1. Установление приоритетности административных задач в сост-ии с принятой стр-ей; 2. Установление соотве-ия между выбранной стратегией и внутриорганиз-ми процессами; 3. Приведение в соответ-е с выбранной страт-ей стиля лидерства и управления.



Портер (5 стратегий): 1. Связана с лидерством в минимизации издержек производства, 2.стра-ия широкой дифириен-ции(направлена на придание товароморг-ии специф.черт,отличающих их от товаров фирм конкурентов.3.Стар-ия оптимальных издержек(предполагает наличие у ф.возмож-ти предоставитьсвоим покупателям более ощут-ую ценность за счет сочитания низких издержек и широкой дифириенсации.4.сфокусированная стр-ия или стр-ия рыночной низши,основанная на низких издержках(ориентирована на узкий сегмент покупателей,где орг-ия опережает своих конкурентов за счет более низких издержек прои-ва).5. сфокусир-ая стра-ия основанная на диффир-ии прод-ии(ставит своей целью обеспечение предст-лей выбранного сегмента товарами и услугами наиболее полно отвечающим вкусам и требованиям.Выделяют 4 типа эталонных стратегий, отражающие 4 различных подхода к росту ф. и связанных с изменением одного или нескольких эл-ов –продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологии: 1. Концентрированного роста (стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, и стр. развития продукта) – предполагает изменение продукта и/или рынка в рамках уже имеющейся отрасли; 2. Интегрированного роста – предполагает расширение ф. путем добавления новых структур, т. е. вложение капитала в смежные виды деятельности, приобретение собственности (стратегия обратной вертик-ой интеграции-вложение средств в приобретение поставщиков сырья, либо в усиление контроля над поставщиками, за счет создания дочерних структур, осущест-их снабжение; стратегия вперед идущей интеграции-рост ф. за счет приобретения, либо же усиления контроля над системами распределения и продажи – выгодна при расширении посреднических услуг или когда ф. не может выбрать посредника с качественным уровнем работы); 3. Диверсифицированного роста – когда ф. не м. дальше развивать ся на данном рынке, с данным продуктом, в рамках данной отрасли (-стр-я центрированной диверсификации-существующее производство остается в центре бизнеса, но идет поиск использования заключенных в этом бизнесе допол. возможностей для произ-ва новых продуктов; -стратегия горизонтальной диверсификации-поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Создается несколько равных бизнесов (сопутствующие продукты к уже производимым); -стратегия конгломеративной диверс. –ф. расширяется за счет произ-ва технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов); 4. Стратегия сокращения - используется когда нужна перегруппировка сил (после длительного периода роста) или когда производимый ф. товар перестает быть актуальным для рынка или когда отрасль беспереспективна (стратегия ликвидации –предельный случай, когда ф. не м. дальше вести бизнес; стратегия сбора урожая –при постепенном сокращения данного бизнеса до 0 добиться за период сокращения получения макс-го дохода; страт-я сокращения-когда закрывается или продаются подразделения; стр-я сокращения расходов.

 

 

13. Стратегическое планирование деятельности фирмы: понятие, этапы, система целей. Система планов развития организации.

Стратегическое планирование (СП) – долгосрочный непрерывный процесс установления, уточнения и конкретизации целей развития всей орг-ии и структурных подразделений, определение ср-в их достижения, сроков и последовательности реализации. Выявления и распределения ресурсов. Задачи планирования: 1.обеспечение целенаправленного развития орг-ии в целом и всех ее структурных подразделений, 2.перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития, 3.координация деят-ти структурных подразделений и работников, 4.создание объективной базы для эффективного контроля, 5.стимулирование дел.активности работников, 6.информационное обеспечение работников орг-ии. Принципы планирования: 1.единство научно-техн-х, соц-х и экон-х задач развития орг-ии, 2.научная обоснованность и оптимальность решений, 3.доминирование стратегических аспектов, 4.комплексность, 5.ресурсная сбалансированность, 6.гибкость, 7.непрерывность.А так же:1)ранжирование объектов планирования по их важности.2) вариантность планов3) сбалансированность планов4) согласованность планов с параметрами внеш.среды сис-мы менд-та5)адаптивность планирования6) преемственность стра-их и такти-их(текущих)планов 7)соц.ориентация планов(соот-ие плановых показателей объектов требования по экологичности, эргономичности и безопасности) 8)эконом.обоснованность план.показателей с учетом не определ-ти будущих ситуаций 9)обеспечение обратной связи сис-мы план-ия в цикле упра-ия 10)автоматизация сис-мы плани-ия 11)обеспечение достижимости план.показ-лей.План - документ, отражающий прогнозы развития п/п, промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие п/д ним и его подразделением, механизмы координации текущей деят-ти и распределении ресурсов, стратегии на случай чрезвыч. обст-в. Виды планов: а)по целям (стратегический, оперативный), б)по предмету (профессион-ый, план сбыта, план снабжения), в)по уровню (орг-ия в целом, подразделение, проект, отдельные исполнители, цех), г)по содержанию (продуктно-тематические, ресурсный, объемно-календарный), д) по периоду (долгосроч, краткосрочный, среднесроч).Этапы процесса стратег.планирования: формирование цели,анализ проблемы, [поиск альтернатив, прогнозирование, оценка],принятие планового решения, доведение решений до исполнителя, реализация планового решения,[плановое задание,фактический рез-т], контроль, регулирование.Система целей – все цели нах.в иерархической взаимосвязи, цели подразделений соответствуют целям орг-ии. Первонач-но формируется миссия орг-ии, затем долгосроч (свеше 5 лет), затем среднесроч (3-5лет), потом краткосрочные (до 1г., для них характерно гораздо большая, чем для долгосрочных конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что, и когда должен выполнять). Цели д.б. достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными и совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели -долгосрочным.Стратегическое планирование (СП) пред. собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством, ведущие к разработке стратегических предположений для того, чтобы обеспечить себя более эфф-ыми условиями реализации своих целей. При этом решаются следующие з-чи: * распределение ресурсов, * адаптация к внешней среде, * внутренняя координация, * организационное стратегическое предвидение. При стратегическом план-ии не предполагается (не обязательно), что будущее будет лучше, чем настоящее. Поэтому метод экстраполяции, к-ый применяется при долгосрочном план-ии, здесь на применим. В СП применяют метод а-за разрывов м/у целями и достигаемыми рез-тами. И если разрыв существует, то находится решение его заполнения. Метод закл-ся в разработке спец. программ и способов действий, необходимых для заполнения разрывов. В процессе выработке стратег. решений ведут работу по следующим этапам: 1)а-з перспектив п/п (выяснение тенденций и опасности, шансов, а также чрезвычайных ситуаций, способных изменить сложившиеся тенденции), 2) а-з позиций в конкурентной борьбе (определение того, на сколько можно поднять рез-ты работы п/п , улучшив конкурентную стратегию в тех видах деят-ти и сегментах рынка, к-ыми п/п занимается), 3) выбор стратегии(сравнение перспектив п/п в разных видах деят-ти, установление приоритетов и распределение ресурсов м/у различными видами деят-ти для обеспечения будущей стратегии), 4) а-з путей диверсификации (оценка недостатков нынешнего товарного ассортимента и определение нового, к к-ому п/п следует перейти), 5) постановка з-ч(две группы з-ч: краткосрочные и стратегические).При краткосрочном планировании разрабатываются программы и бюджеты подразделений, т.е. краткосрочное планирование – это метод управления текущей рентабельностью, а стратегическое упр-ие закладывает основу будущей рентабельности.Система планов. План-документ, отражающий прогнозы развития п/п, промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие п/д ним и его подразделением, механизмы координации текущей деят-ти и распределении ресурсов, стратегии на случай чрезвыч. обст-в. Существует 3 осн. типа планов: 1)планы-цели, пред. собой набор кач-ых и колич-х характеристик желаемого состояния объекта упр-ия и его элементов в будущем. Здесь цели согласовываются и ранжируются по к-либо принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели использ-ся там, где велика неопределенность будущего. 2)планы для повторяющихся действий предписывают сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях (напр. расписание киносеансов, график движения транспорта). 3)планы для не повторяющихся действий составляются для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования орг-ии. Такие планы м. существовать в виде программы, бюджета поступления и распределения ресурсов. По срокам выполнения планы делятся на долгосрочные(больше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов- целей; среднесрочные(от1-5 лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные(до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и прочее.

Технология разработки планов:что делать(количество и кач-во объекта)?как делать(по какой технологии)?для кого делать(потребители)?с какими затартами(ресурсы)?где делать(место)?когда делать(время)?кому делать(исполнители)?что это дает(экон.и соц.и др.виды эффекта)?Если вы ответили на все эти вопросы колич-но и увязали эл-ты в простанстве,во времени,по ресурсам и исполнителям,значит вы разработали технологию принятия решения,организ-ли разработку сис-мы стра-их планов.

 

14. Бизнес-план фирмы: сущность, структура, содержание разделов, показатели.

Каждое пред-тие в рын. условиях должно начинать свое дело с тщательно разработанного и научно обоснованного бизнес-плана, составление кот. начин-ся с обстоятельного анализа самой идеи начинаемого дела, с оценки его разумности, реалистичности, перспективности и фин. результативности. Специфической формой плана, основываясь на котором можно осуществлять стратегическое управление организацией, на сегодня является бизнес-план, сочетающий в себе черты стратегических и обычных долгосрочных и среднесрочных планов, а также целевых комплексных программ. Бизнес-план необходим в 1-ю очередь самому собств-ку, без него невозм-но организ-ть коллектив акционеров, деловых сотоварищей, кот. должны быть в полном курсе дела, а т/ж привлечь инвесторов, без кот. далеко не всегда можно обойтись и получить кредит в гос. и коммерч. банках.

Б-п – описывает цели и задачи,к-ые необ-мо решить орг-ии какв близж-м будущем,так и на перспективу.В нем содержиться оценкатекущ.момента,сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка, а также инф-ия о потребителях товаров или услуг.Ценность б-п опре-ся тем,что он: 1)дает возможность опре-ть жизниспос-ть продукта в усл-ях конкуренции.2)соедржит ориентир как должен развиваться проект.3)служит важным инструментом получения финан.ресурсов от венш.инвесторов. Б-П предс-ет собой документ,к-ый должен убидительно демонстрировать спо-ть нашей орг-ии произ-ти и продать доста-но товаров и услуг,чтобы размеры прибыли и возврат вложений удовлет-ли потенциальных инвесторов. Б-П помагает 1)принимать важные деловые решения 2)подробно ознакомиться с финан.стороной дела.3)получить информацию по индустрии и маркетингу.4)предвидеть и избегатьприпятствий,к-ые часто встреча-ся в схожем бизнесе.5)поставить конкр.задачи,осущ-ие к-ых будет свиде-ть о сделанном прогрессе.6)расширяться в новых и перспективных отрослях.7)получить больше финан.рес-ов.(доход).

Струк-ра Б-П: Сос-в Б-П и степень его детализации зависит от размеров будущего проекта и сферы,к к-ой он относится,а также от размера предполагаемого рынка сбыта,наличия конкурентов и перспектив роста.

Вводная часть:название и адрес орг-ии,учредители(актионеры),сущность и цель проекта,стои-ть проекта,потребность в финансах,ссылка на секретность.Анализ положения дел в отросли:текущая ситуация и тенденция развития,направления и задачи проекта. Сущность предлагаемого проекта: описание продукта,технологии,лицензии, патентных прав. Анализ рынка: потенциальные потребители товара,потен-ые конкуренты,размер рынка и его рост,оценочная доля на рынке. План маркетинга:цены, цен.политика,каналы сбыта,реклама,прогноз новой продукции. Произ-ый план вкл.:произ-ый процесс,произ-ые помещения,обородувание,источники поставки сырья,обору-ия,мат-ов и раб.кадров,субподрядчики. Орган-ый план: форма собст-ти, сведения о партнерах,владельцах орг-ии,свед-ия о руковод-м сос-ве,приводится орг.струк-ра. Степень риска: слабые стороны орг-ии,вероятность появ-ия нов.технологий,альтернатив.стра-ии. Финан.план: план доходов и расходов,денеж.поступлений и выплат,балансовый план,точка безубыточности. Приложения: копии контрактов,лицензии, док-ты из кот-ых взяты исход-ные данные, прейскуранты поставщиков.

Вводная часть как правило пишется после того, как составлен весь план.Должна быть краткой(2-3стр.). Анализ положения дел в отросли – рекомендуется дать анализ дел в отросли на наст.момент,а также проан-ть тенденцию развития.Дать справку по последним новинкам, перечис-ть потенц.конкурентов с указанием их сильных и слабых сторон. В результате сос-ия этого раздела необ-мо отвеить на вопрос на какого именно потребителя рассчитана прод-ия орг-ии. Сущ-ть предлагаемого проекта – дается четкое определение и описание тех видов прод-ии,к-ые будутпредложены на рынок. Анализ рынка – после опред-ия конкурент.сегмента рынка,затем приводится описание стру-ры показателей внутри этого сегмента. План маркетинга – в нем описывается каким образом предполагается продавать продукцию, на основе чего будут уст-ся цены и как будет проводиться реклам.политика. Произ-ый план – приводиться орг-ая стру-ра будущ.п\п-я с описанием не занятых или нов.мест и пров-ся сведения о руков-ях осн.подразделений,указать оплату труда. Степень риска – угрозы могут исходить от конкурентов,произ-лей тов-ов,субститутов,от собств-х расчетов в обл.маркетинга и произ-ва,ошибок в подборе рук-их кадров,изм-ий усл-ий хозяйств-ия,обусл-ых деят-тью м\ународ.орг-ий. Фин.план – основ.показателямит финин.плана яв-ся:объем продаж,размер прибыли,оборот капитала,с\с-ть и т.д.,сос-ся на 3-5 лет.

Хотя многие позиции бизнес-плана скрупулезно просчитываются на срок до 5 лет, они имеют в значительной мере вероятностный характер и успех в деле его реализации далеко не очевиден. Структура б-п не канонизирована, но тем не менее в нем должен присутствовать определенный набор разделов и показателей, характеризующих как саму организацию, так и будущий проект, ради которого данный документ составляется. Любой б-п открывается введением. Во введении раскрывается роль избранного орг-ей вида деят-ти в наст. Момент, тенденции и перспективы его развития, приводятся ориентировочные сроки работы в данном направлении, ожидаемая прибыльность проекта, период окупаемости вложений в него и гарантии их сохранности. Первый раздел б-п посвящается целям предпринимате-й деят-ти, формулировке гл. и функцион-х стратегий. А также описывают производственный потенциал ф. Второй раздел содержит инфор-ю о персонале ф., принципах его подбора, оценки, продвижения; системе управления и путях ее развития; внедрения новых методов руководства. Третий раздел характе-ет будущую производст-ю дея-ть ф. и необходимые для нее условия: планируемые к внедрению технологии и оборудование; источники и способы обеспечения потребностей в сырье, материалах, энергии, комплектующих изделиях. Четвертый раздел б-п –посвящен рез-ам деят-ти ф.-продукту или услуге. В заключение рассм-ся ЖЦ продукта или услуги, время, необходимое для их освоения и запуска в производство. Пятый раздел и ряд последующих разделов раскрывают стратегию и план мар-га, поэтому работа над ними основывается на маркет-х иссле-ях.. Шестой раздел содержит оценку конкурентоспособности прод., пути борьбы с осн. потенц. и реальными конкур-ми, завоевания рын. ниши, а также: общее число конкур., параметры, по кот. ведется конкур. борьба (тех-е показ-ли, надежность, эстетичность, экологичность, безопасность, качество, упаковка, послепрод-е обслуж-е). В седьмом разделе рассм-ся стратегия маркетинга. Восьмой раздел –внещнеэк-я деят. ф. Девятый – содержит расчет себестоимости, цены, прибыльности произ-ва и сбыта товаров, его критич. объема. Расчет делается, исходя из предполаг. величины продаж, уровня пост. перем. издержек. Десятый- описывает риски (техни-е:профил-ка обор-я, сигнализация, противопожар. безопасность; финансовые; стих. бедствия, полит. конфликты и т. д. и способы их страх-ия. Одиннадцатый – финан. план и фин. стратегия-опред. источники формир-я фин. рес-ов (выпуск акций, облигаций, банк. ссуды, накопленная прибыль, амортизац-й фонд), треб-я к эф-ти их испол-я, соотнош. собств. и заемн. ср-в, общей прибыльности. Составляется ряд док-ов: план расходов и доходов, прогнозный баланс, план получения целевых средств от вышестоящих орг-ий и заказчиков для осущест. целевых программ, план движения ден. Средств не счетах в банке и в кассе, прогнозный бухг-й баланс. Помимо осн. разделов б-п м. содержать приложения в виде различных наглядных материалов – графиков, схем, диаграмм, таблиц. Любой из перечисленных разделов бизнес-плана, невозможно соответ-щим образом обосновать без исп-ния почти всего арсенала аналитич. способов и приемов, в том числе и математических. Помимо осн. разделов б-п м. содержать приложения в виде различных наглядных материалов – графиков, схем, диаграмм, таблиц.

 

 


<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Предпринимательская орг-ия | Сущность и основные инструменты диагностики банкротства предприятия

Дата добавления: 2014-05-17; просмотров: 532; Нарушение авторских прав




Мы поможем в написании ваших работ!
lektsiopedia.org - Лекциопедия - 2013 год. | Страница сгенерирована за: 0.009 сек.